Применение ресурсов интеллектуального капитала для создания ценности компании

В статье показано, что в системе управления интеллектуальным капиталом компании необходим фокус на результате и согласованное движение всех организационных элементов к единой цели. Это достигается путем построения дерева целей и определения наиболее критичных областей для контроля показателей, влияющих на увеличение стоимости компании. 

На современном этапе развития всемирного хозяйства ведущие фирмы мира выбрали принципиально новый подход к вопросам экономического роста, основанный на активизации получения, использования и передачи знаний.

Результаты интеллектуальной деятельности, знания, опыт и особенно новейшие технологии представляют собой интеллектуальный запас любого предприятия и являются одним  из главных ресурсов его развития. Недаром интересы ведущих фирм мира лежат в области ускоренного роста знаний. По мере продвижения экономики к более наукоемкой модели развития интеллектуальная собственность становится одним из основных активов действующих предприятий, а обмен различными объектами интеллектуальной собственности (ОИС) превратился в настоящее время в самостоятельную сферу экономических отношений.

Произошедшая в настоящее время смена приоритетов в практике экономического регулирования, привела к появлению нового фактора повышения конкурентоспособности компании на мировом рынке. Таким фактором является интеллектуальный капитал (далее - ИК), который представляет собой собирательное понятие для обозначения нематериальных (неосязаемых) ценностей, повышающих рыночную стоимость компании [1].

Можно выделить три основные составляющие ИК:

1. Человеческий капитал (человеческие ресурсы) – это интеллект и профессионализм работника, который является составной частью интеллектуального капитала, обладает ограниченной ликвидностью в силу того, что организация является лишь нанимателем рабочей силы, а собственником человеческого капитала выступает  сам  человек,  т.е.  работник  продает  лишь  свои  умения,  знания,  навыки  и   т.д. А в случае покупки  организации,  бизнеса  передаются  правопреемственность  по  трудовым договорам с людьми на момент приобретения предприятия как имущественного комплекса. Человеческий капитал, изнашивается как физически (старение человеческого организма), так и морально (устаревание знаний). Затраты  на   тренинги,   обучение   персонала,   рекламные   компании   чаще   всего   интерпретируются в бухгалтерском учете как текущие затраты, в то время как они все в большей мере приобретают свойства инвестиций [2].
2. Структурный капитал, или организационный капитал (организационные ресурсы) – включает ИС (патенты, товарные знаки, лицензии и т.д.), техническое и программное обеспечение, организационную структуру и все то, что позволяет работникам компании реализовывать свой производственный потенциал, умение его использовать. В отличие от человеческого капитала, структурный капитал может быть собственностью компании, следовательно, и объектом купли-продажи, он обеспечивает среду, которая поощряет создавать, а затем капитализировать знание. В силу важности структурного капитала его еще называют четвертым фактором производства. Данный капитал изнашивается морально, т.е. устаревают технические средства, программное обеспечение, базы данных и т.д. К неликвидным элементам относятся корпоративная культура, организационная структура (их можно реализовать лишь вместе с организацией, бизнесом) [3].
3. Покупательский (клиентский) капитал (отношенческие ресурсы) – это списки клиентов, отношения с клиентами, способность компании удовлетворять их запросы, сеть поставщиков, организаторские способности и т.д., т.е. совокупность знаний, позволяющая компании найти покупателя. В силу различных обстоятельств его целесообразнее классифицировать как капитал отношений, поскольку складывается   он   из   связей   и   отношений   не   только   с   клиентами,      потребителями и поставщиками, но и многими другими внешними контрагентами – конкурентами, государственными структурами, местным сообществом и т.д. Капитал отношений в значительной степени влияет на социальные связи коммерческой организации и определяет основные социальные ориентиры бизнеса. Некоторые элементы капитала отношений (деловая репутация, устойчивые связи с постоянными клиентами) в виде самостоятельных активов невозможно продать или купить, поскольку не принадлежат организации на основе права собственности.

В отдельных случаях можно реализовать право использования торговой марки (в рамках договора франчайзинга), бренд и каналы дистрибьюции. В отличие от других составляющих, капитал  отношений в процессе   использования,   как   правило,   не   только   не   теряет   своей   стоимости,   но   и   (по мере использования) увеличивается. При этом при воздействии внешних факторов он может резко потерять свою стоимость (например, потребители переключаются на конкурента). Один из элементов капитала отношений, торговая марка, часто трактуется в бухгалтерской отчетности как нематериальный актив, который,  по  аналогии  с  материальным  активом,  в  процессе  использования  теряет  свою   стоимость и частями переносит ее на производимый продукт. На самом деле нематериальные активы в процессе использования не только не теряют своей стоимости, но и наоборот, ее наращивают. Патенты, лицензии нередко учитываются в бухгалтерских документах не по их реальной стоимости, а лишь в   соответствии с затратами на их регистрацию.

В   современных   условиях   эффективное   использование   ИК   приобретает   ключевое   значение в рыночном соперничестве. Так, анализ ситуации на биржах ценных бумаг показал, что резкое повышение стоимости акций ряда компаний, таких как Dell, Oracle, Cisco, Lucent Technologies и т.д. произошло не за счет увеличения стоимости основного капитала, а за счет прироста ИК компании. А это значит, что появился новый механизм повышения стоимости компании за счет эффективного использования ее интеллектуальных активов, основной составляющей которых является ИС.

Применение ресурсов интеллектуального капитала для создания ценности компании. Для того, чтобы увеличить реальную стоимость, необходимо построение дерева целей компаний, а также проведение анализа ресурсного портфеля компании. Для примера попробуем разобраться с построением ресурсного дерева для компании, занимающейся поставками компьютеров и компьютерной техники, прокладками локальных сетей и оказывающей другие сопутствующие услуги сферы IT-коммуникаций. Рассмотрим применение ресурсов интеллектуального капитала для создания  ценности  предприятия ТОО «DELTA STYLE».

ТОО «DELTA STYLE» - компания, осуществляющая свою деятельность на территории г. Астана и Акмолинской области, занимающаяся поставкой и продажей широкого ассортимента компьютерной техники (мониторы, принтеры, сканеры, а также комплектующие для самостоятельной сборки ПК, аксессуары и т.д.)

Миссия ТОО «DELTA STYLE» заключается в предоставлении предприятиям и  гражданам различных видов компьютерной продукции, оргтехники и комплектующих, а также высокопрофессиональных консультаций по продукции таким образом, в таком объеме и в такие сроки, которые соответствуют высоким профессиональным стандартам и требованиям клиентов, что позволяет обеспечивать постоянную прибыль фирмы и справедливое отношение к своим сотрудникам. На данном этапе развития ТОО «DELTA STYLE» имеет партнёрские отношения с таким мировыми торговыми марками  и  брендами,  как  -  LEXMARK,  SUPER-MICRO, FUJITSU, TRANSCEND,  DELL,  MICROSOFT, Лаборатория Касперского, а так же является официальным дилером ТОО «Dulat Trade»  по городу Астана и Акмолинской области.

Рассмотрим основные экономические показатели ТОО «DELTA STYLE» в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели ТОО «DELTA STYLE»

На основе данных, рассматриваемых в таблице 1, делаем вывод о достаточно стабильном положении и приросте объемов реализации товаров и услуг ТОО «DELTA STYLE», что позволяет составлять примерные прогнозы, а также планировать деятельность компании, проецируя ее на более высокий уровень развития предприятия.

Далее проведем анализ еще одной составляющей интеллектуального капитала ТОО «DELTA STYLE» - ее работников, так называемого человеческого капитала. Для этого необходимо рассмотреть среднесписочную численность работников, количество уволенных/принятых сотрудников (по какой причине), коэффициенты оборота по приему рабочих, коэффициент текучести кадров и т.д. За период с 2009-2011 гг. в общем числе сотрудников компании поменялся только один человек, по причине декретного отпуска.

Из данных компании следует, что коллектив в течение последних 3 лет  не  менялся, текучесть кадров отсутствует, что, в свою очередь, говорит о сформированной четкой команде, которая с течением времени наращивает свои компетенции внутри исследуемой организации. Все сотрудники имеют высшее специальное образование, в том числе постоянно повышают свою квалификационную стоимость на курсах и тренингах.

Рассмотрим отношенческие ресурсы ТОО «DELTA STYLE» на примере работы с ключевыми поставщиками и партнерами компании. Структурируем полученные данные, исходя из которых, видим, что уровень заказов растет, соответственно растет и прибыль ТОО «DELTA STYLE» (таблица 2). 

Таблица 2 - Уровень заказов у основных поставщиков 

На   основании   исследования   растущих   заказов   ТОО   «DELTA    STYLE»,   а    также     работы с постоянными поставщиками техники и расходных материалов можем сделать вывод - компания динамично развивается и активно расширяет свою клиентскую сеть.

Также, анализируя ТОО «DELTA STYLE», необходимо провести и SWOT-анализ (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей ТОО «DELTA STYLE»

По проведенному ресурсному и SWOT-анализу ТОО «DELTA STYLE» можно сделать выводы:

1. компания занимает свою нишу на рынке Астаны, с долей рынка 10,8%;
2. осуществляет продажу только качественных продуктов;
3. осуществляет гарантийное   и   послегарантийное   обслуживание   как   «своих»   клиентов,      так и остальных;
4. занимается продвижением казахстанского  товара  (картриджи)  в  соответствии  с Постановлением о поддержании отечественного производителя;
5. участвует в государственных тендерах и закупках;
6. развивает смежные сферы деятельности, такие как монтаж видеонаблюдения и охранно-пожарная сигнализация, что есть не у всех компьютерных фирм; 
7. сотрудничает с мировыми производителями компьютерной техники;
8. дорожит временем своих клиентов, производя поставки необходимого оборудования в срок.

Все вышеперечисленные факторы привели ТОО «DELTA STYLE» к стабильно увеличивающемуся росту оборота компании (рисунок 1).

Рисунок 1 - Прирост оборота ТОО «DELTA STYLE» за период 2007-2011 гг. (в тенге) 

Данный анализ деятельности ТОО «DELTA STYLE» показал, что у компании много сильных сторон, таких как поставщики, партнеры, с которыми налажены длительные договорные отношения, а также имеются крупные заказы от предприятий разных форм собственности на длительный срок в перспективе. Все это можно рассматривать и как возможности для расширения доли рынка и упрочнения позиций компаний, создания и поддержания имиджа, но также, не стоит забывать и про возможные угрозы внешней среды. Для упрочнения своих позиций и завоевания большей доли рынка необходим ряд мероприятий, включенных в общую стратегию ТОО «DELTA STYLE» по наращиванию интеллектуального капитала компании, повышающего стоимость компании, и, как следствие, влекущего получение дополнительных прибылей. Для подобных преобразований необходимо не столько пытаться изменить внешнюю среду компании, сколько внутреннюю. А под внутренней средой как раз и подразумевается эффективное преобразование использования внутренних ресурсов и интеллектуального капитала ТОО «DELTA STYLE».

Попытаемся проанализировать, какие именно положительные изменения необходимы. Применим метод построения дерева ресурсов ТОО «DELTA STYLE» .

Дерево ресурсов – это графическая схема, которая демонстрирует разбивку общих целей  на подцели. Вершина схемы интерпретируются как общие ресурсы ТОО «DELTA STYLE», составляющие 100%, соединительные линии между основными ресурсами, и разбивка на подцели.

Метод дерева ресурсов является главным универсальным методом системного анализа. Дерево ресурсов увязывает ресурсы высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. Данный метод позволяет компании структурировать и детализировать (по весу) ресурсы и эффективно изменять стратегию фирмы для наращивания и успешной работы внутреннего капитала и ресурсов компании.

Изначально дерево ресурсов для компании, которая представляет собой цепочку создания ценности, было построено при помощи данных, полученных в результате проводимых исследований: комплексный портфельный анализ, ресурсный анализ, SWOT-анализ. На первом этапе стремились определить спектр ресурсов, используемых компанией. Затем был проведен семинар, чтобы прийти к единому мнению по поводу природы ресурсов и их значения. В результате получилось дерево, представленное на рисунке 2.

Как показано на рисунке 2, ресурсы ТОО «DELTA STYLE»: человеческие, организационные, отношенческие, материальные, денежные. Основные составляющие капитала компании разбиты на подресурсы, которые играют далеко не последнюю роль в деятельности исследуемого ТОО. В первое дерево ресурсов включены все направления, и виды осуществляемой деятельности компании. Далее дерево ресурсов было пересмотрено и число подресурсов было сокращено. После этого ресурсы были взвешены в соответствии со степенью их важности для создания ценности в компании. Дерево с пересмотренными определенными весами представлено на рисунке 3.

Рисунок 2 - Ресурсы ТОО «DELTA STYLE» 

Как показано на рисунке 3, ресурсы ТОО «DELTA STYLE»: человеческие (14%), организационные (33%), отношенческие (16%), материальные (21%), денежные (16%).

Рисунок 3 - Ресурсы ТОО «DELTA STYLE» 

Таким образом, для более эффективной работы капитала ТОО «DELTA STYLE» необходимы кардинальные изменения приоритетных целей компании: к примеру некоторые подресурсы,   указанные в первом дереве – на поверку оказываются не настолько важными для деятельности компании – информация о клиентах, подобающее поведение, локальное сообщество и т.д.

Любая организация  в  определенном  смысле  олицетворяет  ресурсный  портфель, представленный в уникальной трансформационной структуре; при этом нет двух одинаковых организаций. Все ресурсы тем или иным образом взаимосвязаны, а ценность создается в процессе трансформации  одного  ресурса в другой (например, товары – в деньги, компетенция – в новые процессы, отношения – в экономию затрат на поиск, бренды – в более высокие прибыли и т.д.) Изменяя усилия, направленные на определенный ресурс – мы можем увеличивать стоимость данного компонента компании, и. как следствие, увеличивать стоимость компании.

К   примеру,   увеличивая   уровень   компетенций   персонала   –   повышая   уровень   их   знаний (на семинарах, тренингах, различных специальных стажировках) – мы увеличиваем зону технических вопросов, которые они могут самостоятельно решить, соответственно, через некоторое время можно расширять список оказываемых услуг, привлекать новые бренды с кардинально инновационными техническими решениями IT-сферы. Всё вышеизложенное ведет к повышению стоимости ТОО «DELTA STYLE», росту прибыли, упрочнению положения, а также созданию определенных конкурентных преимуществ среди компаний, оказывающих аналогичные услуги,  завоеванию положительного имиджа.

Таким   образом,   мы   видим,   что   управлять   ценностью   компании   можно   путем   изменений и эффективного построения стратегии развития отдельных направлении и применением конкретных инструментов для интерации ключевых и основных объектов интеллектуального капитала.

Литература

1. Судариков, С.А. Интеллектуальная  собственность.  /  С.А.  Судариков.  -  Минск:  Изд-во  деловой и учеб. лит.,
2. Ваганян О.Г. Интерактивный инструмент сбалансированного измерения и управления человеческим капиталом //  Управление  социально-экономическими  комплексами:  Сб.  статей.   /   Общ. ред. А.Л. Гапоненко. - М., Изд-во РАГС, 2008. - 1,3 п.л.
3. Цибульов П.М., Чеботарев В.П., Зиновий В.Г., Суини Ю. Управление интеллектуальной собственностью / Под ред. П.М. Цибулева: монография. - К.: К.І.С.,