Повышение конкурентоспособности персонала в системе управления предприятием

В статье приводятся результаты исследования системы управления персоналом, проведенного на крупном угледобывающем предприятии и позволившего выявить ряд недостатков в организации управления персоналом, а также отсутствие процесса стратегического  планирования  качества. Также предлагаются рекомендации по совершенствованию методов оценки конкурентоспособности персонала.

В системе менеджмента предприятия особое место занимают вопросы, связанные с формированием и использованием его кадрового потенциала. С учетом современных приоритетов эффективного хозяйствования на первый план выходят задачи по обеспечению конкурентоспособного статуса предприятия в постоянно расширяющейся рыночной среде и соответственно мотивированного трудового потенциала. Особенно важно создание максимально благоприятного климата, стимулирующего высокую реализацию профессиональных способностей работников во всех звеньях производства и объективно необходимую основу для постоянного роста их профессионализма в соответствии с задачами производственно-технического обновления предприятия. Не случайно в «Стратегии 2030» подчеркивается необходимость создания системы управления кадрами с мощной и эффективной подготовкой в стране и за ее пределами, со справедливым порядком продвижения по служебной лестнице,  с  единой  информационной  системой,  с  гарантированной  системой  социальной защиты, с бережным отношением к основополагающему ресурсу управления - человеческому капиталу. Вместе с тем эта система должна обладать способностью, отсева неумелых и  неквалифицированных работников» [1].

В соответствии с методическими положениями, имеющимися в экономической литературе, мы произвели анализ кадрового потенциала ТОО «БАК», что позволило дать оценку эффективности его использования [2-4].

Эффективность функционирования системы управления персоналом в значительной степени зависит от кадрового обеспечения Компании, необходимым количественным и качественным составом персонала. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможности реализации программы развития производства, роста эффективности производительности труда. Численность работников ТОО «Богатырь Комир» по состоянию на 1.01.12 приведена в таблице 1. 

Таблица 1 – Численность работников ТОО «Богатырь Аксес Комир» 

 Численность работников ТОО «Богатырь Аксес Комир»   

Как видно из таблицы 1, основной состав персонала ТОО «Богатырь Комир» – это рабочие, непосредственно занятые добычей угля. Численность промышленно-производственного персонала составляет - 8724 человека, из них рабочих – 6852 человека, что  составило  78%; инженерно- технических работников – 1872 человека, или 22,4%;непромышленная группа – 164 человека (2,5%).

Показатель численности работников по видам деятельности недостаточен для полной характеристики кадрового потенциала ТОО «Богатырь Комир», особенно для целей управления кадрами в  условиях  рыночной  экономики.  В  связи  с  этим   на   предприятии  анализируется       качественный и количественный составы персонала.

Трудовые ресурсы предприятия в результате систематического приема и увольнения все время меняются. Кроме внешнего оборота, на предприятии происходит внутренний оборот: переход работника из одной категории в другую, из одного структурного подразделения в другое.

Коэффициент оборота по увольнению за данный период составил: 

Коу1 = 10,4% – за 2009 год; Коу2 = 9,6% – за 2010 год; Коу3 = 9,1% – за 2011 год. 

Коэффициент оборота по увольнению за период 2009-2011 годы уменьшился на 0,8% и 0,5%, соответственно. Это связано с уменьшением числа уволенных по инициативе администрации, по сокращению штатов.

Сравним коэффициент оборота по приему: 

Коn1 = 10,1% – за 2009 год; Коn2 = 5,3% – за 2010 год; Коn3 = 4,9% – за 2011 год. 

Такое уменьшение значения коэффициентов произошло в результате сокращения объемов производства. В связи с этим ТОО «Богатырь Аксес Комир» не нуждалось в дополнительных работниках.

Коэффициент общего оборота Коо за данный период составил: 

Коо  = 20,5 за 2009 год;

Коо = 14,9% – за 2010 год; Коо  = 14% – за 2011 год.

Коэффициенты стабильности по годам составляют: 

К2009 = 99,9%;

К2010 = 98,3%;

К2011 = 94,8%. 

Коэффициент стабильности за 2010 год снизился по сравнению с 2009 годом на 1,6, а коэффициент стабильности за 2011 год снизился по сравнению с 2010 годом на 3,5. Это связано с тем, что Компания совершенствует структуру управления, в результате происходит реорганизация производства.

Коэффициент текучести по годам составил: 

Тк1 = 6,8% за 2009 год;

Тк2 = 6,82% за 2010 год;

Тк3 = 6,76% за 2011 год. 

Для снижения текучести кадров необходимо разработать мероприятия, направленные на закрепление персонала в Компании, предусмотрев при этом материальные и моральные стимулы, улучшение технического производства, внедрение новой техники.

Многие процессы, определяющие кадровую ситуацию, весьма динамичны: изменяется численность, структура персонала по полу, возрасту, образованию, уровню квалификации. Информационное обеспечение в данном случае выступает как средство контроля соответствия фактической величины требуемой. Поэтому основными требованиями, предъявляемыми к кадровой информации, являются оперативность и надежность [5-7].

Мы считаем, что одним из приоритетов компании должно являться формирование современной системы управления персоналом в соответствии с международными стандартами серии ИСО-14001. Но на пути внедрения данных стандартов у компании имеются существенные недостатки в организации управления персоналом:

  1. недостаточное вовлечение, участие, обязательства и поддержка со стороны высшего руководства;
  2. отсутствие процесса стратегического планирования качества;
  3. недостаточное внимание удовлетворению требований внутренних потребителей;
  4. недостаточное обучение лидеров, координаторов и участников групп;
  5. отсутствие или неправильная постановка целей;
  6. отсутствует взаимный обмен информацией;
  7. слишком много инициатив и слишком много целей: зачастую, при внедрении стратегических задач по качеству вносится слишком много изменений, люди перегружены, усилия распределяются неравномерно и терпят неудачу;
  8. программа качества не рассматривается как стиль жизни, как процесс постоянного улучшения. Многие рассматривают это как очередную программу, спускаемую руководством сверху, в то время как руководство не умеет правильно доводить до сведения реальные задачи, стоящие за идеей всеобщего качества.

Таким образом, для успешного внедрения СМК необходимо, чтобы:

  • высшее руководство было вовлечено на протяжении всего проекта;
  • высшее руководство обучилось само и обучило людей;
  • были составлены полезные документы;
  • были сформированы рабочие группы из представителей разных подразделений;
  • высшее руководство отмечало успехи людей;
  • были привлечены люди, ответственные за конкретную работу.

Объективная оценка персонала признается активным и действенным инструментом управления, позволяющим  решать  производственные  и  социальные  проблемы  предприятия,  добиваться  успехов в бизнесе, повышать эффективность и уровень инноваций, рационально используя самый главный ресурс – людей. Оценка является сердцевиной кадрового мониторинга персонала, основой для выработки предложений по оптимизации распределения области ответственности и функциональных особенностей между  подразделениями  и  сотрудниками,  а  также  поддержки  принятия  решений  по  оплате    труда и стимулированию персонала. Оценка степени эффективности деятельности сотрудников позволяет составить индивидуальные заключения на сотрудников. Такие характеристики обеспечивают установление соответствия каждого сотрудника намеченной стратегии организации. Проще и точнее можно определить уровень оплаты труда, форм материального и морального стимулирования, легче выяснить причины текучести кадров и потребностей в персонале.

Оценку конкурентоспособности персонала следует осуществлять, исходя из его конкурентных преимуществ, которые бывают внешними по отношению к персоналу и внутренними. Внешнее конкурентное  преимущество   персонала   определяется   конкурентоспособностью   организации.  Если у организации высокий уровень конкурентоспособности, то и персонал имеет хорошие внешние условия для достижения высокого уровня конкурентоспособности. Внутренние конкурентные преимущества персонала могут быть наследственными и приобретенными [8, с. 280].

Примерный  перечень  качеств  персонала  и  их  весомость  по  категориям  персонала    приведены в таблице 2.

 Таблица 2 – Примерный перечень качеств персонала и их весомость

 Примерный перечень качеств персонала и их весомость

Мы предлагаем в оценке конкурентоспособности конкурентной категории персонала использовать следующую формулу:

где:

 

 

Устанавливаются следующие условия оценки экспертами качества персонала:

  • качество отсутствует – 1 балл;
  • качество проявляется очень редко – 2 балла;
  • качество проявляется не сильно и не слабо – 3 балла;
  • качество проявляется часто – 4 балла;
  • качество проявляется систематически, устойчиво, наглядно – 5 баллов.

Приведем пример оценки конкурентоспособности руководителя отдела организации управления экспертной группой из трех человек. Результаты оценок приведены в таблице 3. Подставив в формулу результаты экспертной оценки из таблицы 3, получим: Кп=0,88. Менеджер имеет достаточно высокую конкурентоспособность. Для ее дальнейшего повышения ему следует повышать деловые качества и укреплять здоровье.

Таблица 3 – Результаты оценки качеств менеджера

 Результаты оценки качеств менеджера

Мы предлагаем на основе данной методики разработать систему оценки кадрового потенциала угледобывающих предприятий, базирующуюся на международных стандартах качества как важнейшего элемента системы мотивации персонала. Необходимо определить характер и периодичность потребностей в оценке деятельности управляющего персонала и уточнить цели, которые преследуются в ходе    кадрового    мониторинга,    выявив    дополнительные    качества,    характеризующие трудовую деятельность. Например, степень активности в освоении новых методов работы, участие в инновационной деятельности предприятия.

В процесс формирования набора применяемых критериев оценки деятельности кадрового персонала необходимо привлечь всех сотрудников аппарата управления. Окончательный список критериев должен быть утвержден директором по персоналу. Для определения относительной важности критериев можно воспользоваться методом экспертной оценки по десятибалльной системе.

По  результатам  оценки  персонала  предлагаем  составить   «Справочную  анкету     сотрудников». В анкете следует указать имя и фамилию сотрудника, название отдела, где он работает, критерии оценки деятельности и результаты экспертной оценки. В группу экспертов необходимо включить менеджеров отделов, подразделений. При таком подходе, на наш взгляд, результаты позволят наглядно представить деятельность каждого сотрудника и предоставить руководству предприятия действенный инструмент для принятия обоснованных решений по повышению эффективности использования кадрового  потенциала, а значит повышению конкурентоспособности персонала и организации. В частности, на основании полученных анкет могут быть подготовлены рекомендации к определению форм и методов материального и морального стимулирования, повышению уровня квалификации, планированию карьеры работников, отбору и обучению новых кадров. Также уделить внимание вопросам оптимизации распределения областей ответственности, функциональных обязанностей и структуры информационного взаимодействия между подразделениями и сотрудниками, выявлению рассогласования и неоправданного дублирования ответственности, полномочий.

В этой связи, на наш взгляд, целесообразно включение в управляющую подсистему кадров элементов «каучинга», который позволяет более полно рационализировать процессы кадрового продвижения работников предприятия по мере повышения их квалификации. Каучинг дает возможность использовать специальные методики тренинга и целенаправленного обучения менеджеров, усиливая их ответственность за принятие решений, раскрывая их творческий потенциал в управлении персоналом. В этом плане убедителен тезис доктора Исикавы, ведущего японского специалиста в управлении персоналом, «принцип развития личности способствует успеху дела, тогда как принцип использования личности обрекает дело на провал» [9, с. 125]. Практика многих успешных компаний, построенная на использовании действенных методов каучинга, показывает, что в управляющей подсистеме по кадрам происходят комплексные позитивные сдвиги, в менеджменте имеющие обратную связь с обучающими звеньями и все большей ориентацией на высокую результативность компании в целом.

Таким образом, в работе с персоналом менеджмент Компании должен ориентироваться в первую очередь на эффективность требуемых организационных усилий. Успешная программа по развитию кадров  будет  способствовать  созданию  рабочей  силы,  обладающей  более  высокими  способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией, что должно привести к росту производительности труда, а значит, к более высокой эффективности менеджмента компании. Использование прогрессивных международных стандартов в управлении персоналом существенно обновляет принципиальную схему управленческого воздействия на различных уровнях профессионального менеджмента, результативность которого во многом сопряжена с рациональной организационной структурой управления предприятием.

 

Литература

  1. Стратегия- Сборник актов Президента и Правительства Республики Казахстан, 1998. – № 2.
  2. Силин А.Н., Хайруллина Н.Г. Управление персоналом. – Тюмень: Вектор Бук, 1999. – 462 с.
  3. Травин В.В., Дятлов В.А. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров: Практ. пособие. – М.: Дело ЛТД, 1995. – 246 с.
  4. Стратегия развития Казахстана и реформирование национальных производительных сил / Под ред. М.Б. Кенжегузина. – Алматы: Институт экономики МН-АН РК, 1998. – 234 с.
  5. Днишев Ф.М. Формирование и развитие национальных производительных сил. – Алматы: Ғылым, – 167 с.
  6. Джумабаев С. Управление человеческими ресурсами. – Алматы: Ғылым, 2000. – 431 с.
  7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресса, 2003. – 312 с.
  8. Фатхутдинов Р.А.  Управление   конкурентоспособностью   предприятия.   –   М.:   Эксмо,   – С. 280-281.
  9. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.:  Экономика,  – 125 с.
Год: 2012
Город: Павлодар
Категория: Экономика