В статье описаны условия применения корпоративной стратегии, необходимой для проведения изменений в компании, выбор подходящей стратегии развития.
Отличием стратегического управления в XXI в. является высокая изменчивость внешней среды, все нарастающая ее неопределенность. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи, перестающие быть традиционно ориентированными на решение сугубо экономических проблем, рационально решаемых в рамках детерминированных систем хозяйствования. Руководство вынуждено формировать принципиально иные миссии, достижение которых требует адекватных изменений, носящих стратегический характер. В этой связи стратегические изменения как инструмент обеспечения конкурентоспособности в динамичной среде становятся для большинства предприятий необходимым условием выживания. Это обостряет проблему гармонизации управленческих отношений, так как в таких условиях стратегические изменения объективно носят радикальные формы. Для предприятий, обремененных деградированными формами фундаментальных рутин, сопротивление стратегическим изменениям нередко из управленческой проблемы трансформируется в юридическую сферу трудовых конфликтов. Последствия оппортунизма могут выходить далеко за рамки формальной власти лиц вплоть до нанесения ущерба предприятию, преследуемого в административном, уголовном порядке. Анализ практики управления предприятием в условиях стратегических изменений свидетельствует о дисгармонии управленческих отношений, отторжении коллегиальных моделей управления, предлагаемых международными стандартами серии ISO 9000. Следовательно, актуален поиск оригинального подхода к гармонизации управленческих отношений в условиях стратегических изменений, адекватного современным условиям хозяйствования. Также важно отметить, что в последнее время большое внимание уделяется вопросам стратегических изменений в крупных торговых корпорациях.
В настоящее время для крупных, развивающихся международных ритейлеров важное значение имеет не только выбор стратегии, но и эффективное управление стратегическими преобразованиями.
Цель статьи раскрыть содержание управленческого механизма, обеспечивающего стратегические преобразования.
Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен [1].
Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т.е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными).
Постепенное, или ступенчатое изменение – это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации. А. Мейер,
Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений.
В реальной практике бизнеса существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без какихлибо значимых изменений. Подобные бизнес-ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, – это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют долгосрочную перспективу развития рынка.
Итак, преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, тенденции которого хорошо отслеживаются, и на основании этого заблаговременно намечается наиболее подходящий момент для преобразований. Незапланированные часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.
В соответствии с принципами современного стратегического управления гибкая коррекция реализуемой корпоративной стратегии осуществляется постоянно. Причем на практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые проводятся как по отдельным специализированными стратегиям организации, так и по ее корпоративной стратегии в целом. Но при этом все изменения стратегии имеют два качественно разных уровня [2-3].
Изменения первого уровня осуществляются в процессе реализации данной конкретной стратегии, оставаясь в ее границах.
К изменениям второго уровня относятся преобразования, которые по своей сути означают: произошел принципиальный пересмотр исходной стратегии, разработан проект новой стратегии и начинается процесс реализации обновленной стратегии, имеющей свое качественно новое, системное и конкретное содержание.
Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое. Развитие организации при этом заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества [4].
Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративная культура; организационная и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки. Лидирующие стратегические изменения – это суть «нового порядка вещей» для организации, их осуществление – это ключ к успешной реализации стратегии. Реализация лидирующих стратегических изменений означает воплощение всей системы значимых стратегических изменений связанных с конкретной стратегией, так как реализация лидирующих изменений влечет за собой в качестве производных осуществление всех ведущих изменений 1-го уровня, а они влекут за собой изменения второго уровня и т.д.
Итак, одними из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и изменения, позволяющие ей воспринимать перемены во внешней среде. Однако изменения не являются самоцелью. Их проведение в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта.
Таким образом, в завершении статьи важно сделать выводы о том, что:
- любые изменения, направленные на улучшение качества, будут невозможны в организации, если: нет потребности в улучшении; нет осознания необходимости улучшений; нет понимания выгод и ценностей, получаемых в результате улучшений; нет возможности для реализации улучшений; нет информации и не выработаны формы общения по вопросам улучшения; нет вовлеченности сотрудников и служащих в деятельность по улучшению существующего положения дел; неверно выбрано время для осуществления улучшений и пр.;
- успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию;
- понимание особенностей типов организационных культур позволяет увидеть и осознать, через какие символы, ритуалы, способы осуществляется деятельность людей, каков язык, нормы, что приемлемо, а что отвергается.
ЛИТЕРАТУРА
- Минцберг Г. Структурирование организаций // Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2011. – 357 с.
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2009. – 218 с.
- Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. – M.: Аспект Пресс, 415 с.
- Карпик А.Е. Экономика предприятия. – М.: Инфра-М, 2010. – 387 с.