Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины,
они обязательно найдут выход в конфликте
А.Минделл
Начальник – деспот, подчиненный – лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой. Кто виноват? Чье поведе- ние чаще провоцирует появление конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикады»?
Конфликты существуют ровно столько, сколько существует человек, так как возникают они толь- ко в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнерами компании. При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. Под конфликтом принято понимать активные взаимонаправленные действия каждой из конфликтующих сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение ма- териальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. По статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности от- дельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов [1].
Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напря- женность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов. Дабы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводят- ся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта «за совершение действий, ведущих к экономическим потерям компании».
С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, неста- бильности, замедляют принятие решений. С другой – они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не берут в расчет. Помните философский закон единства и борьбы противоположно- стей, без которого невозможен прогресс? Так вот, именно по этому закону конфликты в организации являются источником инноваций, стимулируют к изменениям. Запретить конфликт значит запретить компании расти и развиваться. Также к позитивным функциям подобного противостояния относятся разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, диагностика возможностей оппонентов, выявление управленческих проблем в организации, появление новых правил поведения, сплочение коллектива при противоборстве с внешними трудностями.
Почему возникают конфликты? Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обо- стрению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распре- делению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной сто- роны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Примером такой ситуации может служить проведение аттестации в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Рас- хождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной при- чиной для развития споров. Существовали и будут существовать коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям окружающих, а также во- просы собственности, социального статуса, властных полномочий, ответственности и т. д. И если при наличии стольких объективных причин застраховаться от конфликта нельзя, то научиться управлять им не только можно, но и крайне необходимо [2].
Методы управления конфликтами. В современных техниках и методиках управления конфлик- тами прослеживаются два основных направления. К первому относятся разработанные индивидуально для каждой организации целенаправленные воздействия по минимизации причин, породивших кон- фликт. Второе направление – коррекция поведения участников противостояния и обучение всех со- трудников организации навыкам цивилизованного общения [3].
Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психоло- ги, состоящие в штате организации, или консультанты по конфликтологии, приглашенные из консал- тинговых фирм, тренинговых центров, компаний по сопровождению бизнеса. Кем бы ни была разра- ботана программа мероприятий, ее основная цель – поддержание допустимого уровня конфликтности, позволяющего организации развиваться и не выходящего за контролируемые пределы. Для эффектив- ного достижения поставленных целей необходимо вести работу в обоих направлениях.
Организационные мероприятия по минимизации причин, порождающих конфликт. Данная группа мероприятий корректирует неправильное распределение полномочий, неэффективную органи- зацию труда, систему стимулирования и т. д.
Любая организация – это прежде всего люди. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора кадров. А чтобы грамотно сформировать критерии отбо- ра специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, ценности компании, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с докумен- тами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профес- сиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью поло- жительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностя- ми организации, то его можно рассматривать как кандидатуру на заполнение вакансии. Если нет, то вероятность того, что разность позиций породит конфликт, очень велика.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предот- вращения конфликтов. «Я возлагаю на вас большие надежды и хочу, чтобы вы работали хорошо», говорит руководитель. Однако при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово «хо- рошо», то есть четко определить критерии оценки его труда, сформулировать обязанности, обозначить зону ответственности и пределы полномочий. Причем все это закрепляется системой стимулирования труда.
Система стимулирования сама по себе хороший метод управления конфликтами. Но ее использо- вание должно быть просчитано, дабы не получить результаты, прямо противоположные ожидаемым. Наиболее часто встречающаяся ошибка, когда менеджеров отдела сбыта премируют только за объ- ем продаж. Это может вызвать противоречие с намеченным уровнем получения прибыли: сбытови- ки начнут повышать продажи за счет увеличения скидок, что приводит к снижению среднего уровня прибыли компании. Налицо серьезные расхождения между ожиданиями руководства и действиями менеджеров по сбыту.
Возникающие раздоры между отделами (например, сбыта и маркетинга, весьма часто конфликту- ющих) нейтрализуются постановкой общих целей для всей этой структуры, а не порознь для каждого отдела. Хорошие результаты дает изменение системы оценки работы. Так, деятельность отдела сбыта лучше оценивать не только по количеству реализованной продукции, но и по объему и качеству ин- формации, предоставленной отделу маркетинга. Или по тому, как реализуются специальные меропри- ятия, рекомендованные маркетологами для сбытовиков.
Хорошо сближают сотрудников и корпоративные праздники, где общение в неформальной обста- новке способствует сближению, нахождению общих интересных тем, не связанных с работой.
Обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Специалисты по конфликтологии подчеркивают, что каждая спорная ситуация имеет рациональное зерно [4]. Образно говоря, она вскры- вает нарывы, появившиеся на теле организации. Эти нарывы можно удалить с помощью хирургическо- го вмешательства, например, понизив в должности воинствующих сотрудников или вовсе уволив их. Такой жесткий подход через боль и стресс участвующих в конфликте людей приведет организацию к выздоровлению. Однако самое лучшее – еще на стадии «царапины», то есть мелких разногласий, про- вести профилактические мероприятия. К ним и относится обучение персонала навыкам бесконфликтного общения. Это тренинги или специальные занятия, на которых сотрудники учатся говорить о том, что их не устраивает, не задевая личностных интересов друг друга. Классические психологи предла- гают использовать метод «Я – высказывания». Это способ передачи другому лицу вашего отношения к определенной проблеме так, чтобы другой человек изменил свое отношение, но не провоцировал конфликт.
К мелким конфликтам, когда можно учиться говорить о наболевшем, относится, например, такая ситуация: придя утром на работу, сотрудник обнаружил, что кто-то передвинул все на его столе в на- дежде найти необходимый документ. Раздраженный этим поступком, он заявляет: «Если бумаги на моем столе передвигают без моего ведома, я начинаю злиться и могу сорваться. Мне хотелось бы в будущем находить все предметы там, где я их оставил перед уходом». Компоновка заявления от «я» состоит из события, реакции человека, предпочитаемого для него исхода. «Я-высказывание» полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен, раздражен, хочет свое недовольство выразить, но в цивилизованной форме.
Существуют и более инновационные методы управления конфликтом. Они позволяют сотрудни- кам не только выражать свое недовольство, но и говорить о том, где, по их мнению, слабое звено в организации, концентрироваться не на поиске виновных, а на самостоятельном формировании путей выхода из сложной ситуации. Крупными мазками работу с конфликтами в рамках этих методов мож- но отобразить так: во-первых, проблема переформулируется в задачу, которую нужно решить. Далее определяются выгоды, получаемые каждым сотрудником и организацией в целом от решения дан- ной задачи. Так формируется мотивация, обеспечивающая участие людей в поиске этих решений. Для создания зоны взаимопонимания спорящие стороны меняют местами и просят рассмотреть ситуацию глазами оппонента. Следующий шаг – фиксирование общих (а не различных) ценностей персонала и компании, как базиса, на котором будут построены решения. Сами же решения сотрудники предлага- ют из позиции сторонних, но очень компетентных наблюдателей (со стороны, как известно, виднее). Они знают о проблеме все, но не участвуют в ней. И действительно, зачем им в ней участвовать? У них совсем другое личностное своеобразие – они играют роль третейских судей. Поэтому у них есть только одно право – разработать 2-3 мудрых, взаимовыгодных для всех решения. И конфликт действительно решается. Причем решается так, что сами же сотрудники предлагают схемы коррекции имеющихся в организации недостатков, переводя тем самым компанию на более высокую ступень развития.
Хотите таких результатов? Тогда учитесь управлять конфликтами. Ведь именно в них, как утверж- дают философы, заложена та сила, которая стимулирует прогресс.
ЛИТЕРАТУРА
- Лавриненко В. Н. Психология и этика делового общения: учебник для вузов / В.Н. Лавриненко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
- Самоукина Н.В. Психология профессиональной деятельности. – СПб.: СПбГУ,
- Ошуркова Н.А. Конфликты в трудовом коллективе и способы их разрешения: учебное издание. – М.: Экономика, 2008.
- Ликсон, Ч. Конфликт. Семь шагов к миру / Ч. Ликсон. – СПб.: Питер,