Измеряемость результативности как инструмент командной работы при управлении проектами

Выбор инструмента измерения эффективности и результативности является одной из важных задач командного управления проектом. Успешность реализации любого проекта во многом зависит от профессионализма и компетентности специалистов, которые его осуществляют. Чтобы быть профессионалом в области Управления проектами необходимо обладать определенными профессиональными знаниями, умениями, навыками и практическим опытом работы.

Руководители проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, находить рычаги активизации командной работы, обеспечивать поощрение за достижение высокой эффективности и результативности. В свою очередь, данные процессы требуют определения мер измерений.

В данной работе предложены три возможных критерия измерения эффективности и результативности командного управления проектом, подробнее описывается метод бенчмаркинга применительно к рассматриваемому классу задач. 

Возможностям применения методов и инструментов проектного управления в различных сферах деятельности выделяется особое внимание, например, в строительной индустрии [1].

Из перечня разнообразных задач решаемых в рамках управления проектами немаловажную роль играют вопросы управления человеческими ресурсами, решая задачи командообразования и управления командой, проблем активации и мотивации персонала.

Согласно стандартам PMBOK (Project management body of knowledge 5 издание) управление человеческими ресурсами состоит из процессов набора команды, развитие и вопросы управления (графическая иллюстрация приведена на рисунке 1.)

Согласно своду знаний по управлению проектами управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы организации, управления и руководства командой проекта. Команда проекта состоит из людей, которым определены роли и сферы ответственности за выполнение проекта.

Члены команды проекта могут иметь различные наборы навыков, могут иметь полную или частичную занятость и могут быть добавлены или удалены из команды по мере выполнения проекта. Членов команды проекта также можно назвать персоналом проекта.

 Структура процессов по управлению человеческими ресурсами  

Рисунок 1 – Структура процессов по управлению человеческими ресурсами 

Одним из этапов развития команды является – функционирование (результативность). Команда представляет собой единое целое, работает как хорошо организованный и целостный коллектив. Раскрываются потенциальные возможности каждого, но результат работы зависит не столько от усилий отдельных людей, сколько от функционирования команды в целом. Привлечение членов команды к участию в работе на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов проекта [2].

Основные вопросы отбора, подготовки и командообразования рассмотрены на рисунке 2, где учитываются вопросы качественных требований к руководителю и рядовому исполнителю проекта.

 Системы и методики отбора, подготовки и обеспечения Руководителя и Команды проекта 

Рисунок 2 – Системы и методики отбора, подготовки и обеспечения Руководителя и Команды проекта 

Поэтому одной из важных категорий управления командой проекта является предоставление входов для оценки эффективности и результативности. Руководители проектов должны давать членам команды задания, требующие серьезных усилий, и обеспечивать поощрение за достижение высокой эффективности и результативности [3]. Эффективность и результативность работы команды измеряются в единицах благоприятного результата в соответствии с согласованными целями проекта (включая уровень качества), исполнением расписания проекта (выполнено вовремя) и исполнением бюджета (выполнено в рамках финансовых ограничений). То есть можно сформулировать такие локальные факторы для использования при измерении

  • стоимость – она должна стремиться к минимальной величине;
  • длительность – она стремится к максимальной скорости реализации процесса;
  • степень удовлетворённости клиента (качество продукта).

Для формирования инструмента измеряемости результативности командной работы при управления проектами могут быть различные многофакторные способы как, например, метод бенчмаркинга, рейтинговый метод, один из критериев концепции эффективности группы Дж. Хэкмана [4] – услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты.

Команда управления проектом дает формальную или неформальную оценку эффективности и результативности команды проекта. На основании этих оценок могут выполняться необходимые действия по решению проблем.

В данном случае рассматривается один из названных типов инструменов – метод бенчмаркинга.

Под бенчмаркингом понимают процесс сравнительного анализа и оценки методов и результатов работы компании, команды, процессов, функций, товаров и услуг путём их сопоставления с выбранными для сопоставления успешными аналогами. В наиболее общем смысле benchmark – это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами [5].

Цель бенчмаркинга в данном случае заключается в том, чтобы на основе сравнительного исследования установить вероятность успеха команды при управлении проектом.

Бенчмаркинг начинают с оценки текущего состояния проекта в тех областях, которые выбраны для исследования. Затем определяют, как в будущем должна выглядеть организация в этой области, т.е. устанавливают ориентиры для повышения эффективности и оценивают, насколько расходятся текущие и предполагаемые показатели команды. Далее необходимо выработать план преодоления таких расхождений и последующего подъема уровня собственной эффективности до уровня, превышающего выбранные ориентиры. Этот план может предусматривать проведение внутреннего и внешнего бенчмаркинга, внедрение передового опыта и усовершенствований и т.д.

Ориентиры, используемые при бенчмаркинге, постоянно меняются, поскольку бы установление постоянных целей означало бы отрыв от реальности. Необходимо заметить, что величина отставания от выбранных ориентиров указывает, насколько критичными для неё являются те или иные области. Чем больше отставание, тем важнее его устранить. Это имеет большое значение для определения, какие сферы деятельности команды следует включать в процессы внешнего и внутреннего бенчмаркинга. Возможны варианты, когда текущее состояние организации опережает выбранный ориентир. Это означает, что в данной области она обладает конкурентными преимуществами.

В числе основных этапов процесса бенчмаркинга рассматриваются также:

  • измерение показателей команды;
  • измерение показателей других команд;
  • анализ и интерпретация полученной информации;
  • активизация работы команды путем внедрения передового опыта.

Измерение показателей команды (детальное изучение производственного цикла и его этапов).

Оценивается необходимость каждого процесса и определяется – возможно ли выполнение его более эффективно и продуктивно. Если в ходе анализа обнаруживается невысокая эффективность или бесполезность отдельных работ, изучают возможность исключения такого процесса или исправления такого положения. Подобный анализ может служить отправной точкой для выявления примеров передового опыта как внутри проекта, так и за её пределами.

На этом этапе команды могут сравнить себя с другими подобными командам. Некоторые процессы легко определить количественно: выработка продукции на одного занятого, число ошибок на одно изделие, количество операций на одного человека. Другие процессы не так легко поддаются количественному определению, и их придется оценивать самостоятельно.

Измерение показателей других команд.

На этом этапе проекта накапливается и анализируется информация для бенчмаркинга, что требует хорошей подготовки. Вопросы в ходе бенчмаркинга должны быть конкретными и предметными, однако следует оценить параметры каждой операции, получив ответы на следующие вопросы:

  • как часто выполняется данный процесс?
  • как долго он длятся?
  • сколько стоит его выполнение?
  • каков объём транзакций, связанных с данной операцией?
  • сколько стоит одна такая транзакция?
  • из каких действий или шагов состоит каждая такая транзакция?
  • какие подразделения или сотрудники вовлечены в данный бизнес-процесс, и в какой степени?
  • каков уровень качества данного процесса, оцениваемый количеством принятых, забракованных, исправленных или переработанных транзакций?
  • насколько своевременно выполняются данный процесс или транзакция, сколько из них совершается досрочно, в срок или с опозданием?

На данном этапе следует собрать максимальную информацию из внешних источников (газеты, журналы и годовые отчеты), узнать всю доступную информацию об интересующей вас команде управления аналогичным проектом. После этого приступить к непосредственному диалогу с изучаемыми командами.

Для проведения сравнительных оценок могут применяться бенчмаркинговые анкеты и вопросники, позволяющие сопоставить работу деятельность команды в целом по сравнению с другими, в смежных предметных областях, внутри отрасли или по отдельным функциям или процессам.

Общая ошибка в бенчмаркинге – не заметить истинной причины того, почему какая-то команда действует лучше. Возможно, это связано с тем, что она использует неизвестные вам административные ресурсы, она провела бенчмаркинг с лучшей компанией или полезную экспертизу в связи со слиянием или совместной работой с лучшей компанией. Методы конкурентной разведки помогут найти истинный источник «блеска» команды, с которой проводится бенчмаркинг.

Анализ и интерпретация полученной информации.

После того как собранные данные проанализированы и изучены, можно приступить к интерпретации полученной информации. Например, следует определить:

  • какие этапы производственного процесса могут быть оставлены без изменений, поскольку в этой части компанию можно считать носителем передового опыта;
  • какие этапы следует исключить, в связи с тем, что они не создают добавленной стоимости и дублируют друг друга.

После того как выявлены области, требующие совершенствования, полезно определить величину отставания текущих параметров работы компании от того уровня, который требуется, чтобы она догнала конкурентов, а затем и превзошла их.

В связи с этим появляется потребность в поиске примеров передового опыта для включения заданий по его внедрению в программу непрерывного совершенствования организации.

Активизация работы команды путем внедрения передового опыта.

Примеры передового опыта, подлежащие внедрению, должны быть четко установлены руководством компании вместе с ориентирами для бенчмаркинга [5]. После того как эти примеры определены и согласованы менеджерами и сотрудниками, составляют план их внедрения. Как правило, его разрабатывает группа по внедрению усовершенствований, а руководители только утверждают. При этом обеим сторонам должно быть хорошо известно текущее положение дел в команде, и то к чему она стремится, т.е. следует выбрать ориентиры для её развития.

Цель бенчмаркинга не в том, чтобы узнать, как вы выглядите на фоне конкурентов или же насколько лучше вас они что-то делают. Цель бенчмаркинга – улучшить показатели вашей командной работы.

 

 

  1. Бектаева М., Султанбекова Ж.Ж. Возможности применения методов и инструментов проектного управления в строительных компаниях / Труды международных Сатпаевских чтений «Роль и место молодых ученых в реализации и новой экономической политики Казахстана». КазНТУ, Алматы,
  2. Цеховой А.Ф., Кармазина Л.И., Некрасова Н.А., Алтаева А.А. Управление проектами как инструмент развития компании. Курс предпринимательства для действующих предпринимателей: Учебно-методическое пособие / Авт. кол. под ред. Л.И. Кармазиной. – Алматы, 2014. – 70 с.
  3. Руководство к своду знаний по управлению проектами. (Руководство PMBOK®) Пятое издание. Project Management Institute, Inc., 2013.
  4. Интернет-ресурсы. http://www.zarabotu.ru/business/napisanie-razrabotka-isostavlenie-biznes-plana/otsenka-effektivnosti-deyatelnosti-komandyi.html.
  5. Интернет-ресурсы. http://works.doklad.ru/view/ FHAXXGUWEaA.html.
Год: 2016
Город: Алматы
Категория: Экономика