Система управления как институциональный фактор создания инновационной среды

В настоящее время понятие «управление инновационной средой» научным сообществом трактуется по-разному. Нередко оно сводится к системному управлению постиндустриальной эпохи, а также самоуправлению информационного периода. Эмпирические исследования опыта мировых лидеров по инновациям показывают, что для успешного создания инновационной среды необходимо, прежде всего, корпоративное понимание, которое создается руководством и командой менеджеров путем использования общего культурного кода.

Управление инновациями, с одной стороны, представляет собой особый вид управленческой деятельности, который направлен на получение наибольшего эффекта путём использования инновации в различных сферах деятельности. А с другой стороны, он является совокупностью принципов, методов и форм управления инновационными процессами и инновационной деятельности, занятыми такой деятельностью организационными структурами и их персоналом.

Залогом успеха, на наш взгляд, служит веками выработанный культурный базис народа, а также ценностные установки, заложенные в философию производственной системы. 

В настоящее время в фундаментальных исследованиях и разработках все больше внимание уделяется проблеме управления инновациями. Весьма характерно, что в некоторыхработах понятие «инновационный менеджмент» (ИМ) стало рассматриваться в двух аспектах. Классическое определение: ИМ представляет собой особый вид управленческой деятельности, направленный на получение наибольшего эффекта путем использования инноваций в различных сферах деятельности. С другой стороны, ИМ – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом [1; 26]. Различают управление инновационным процессом – преобразованием инновационной идеи в коммерчески выгодный результат и управление инновационной деятельностью – важнейшей составляющей продвижения новшеств потребителям. Для них, как и для любой другой области менеджмента, характерны постановка цели, выбор стратегии и руководство. Кроме них рассматривается стратегическое управление инновациями, направленное на поддержание достигнутого состояния системы [2; 156].

Ясно, что инновационный менеджмент никак не может отражать управление инновациями, хотя ИМ связан с различными видами инновационной деятельности и в зависимости от их специфики осуществляет свою управленческую деятельность [3].

Таким образом, определены этапы или уровни управления инновациями (инновационным процессом, инновационной деятельностью), они схожи с общей схемой менеджмента: планирование, организация, исполнение и руководство, иногда прибавляется мотивация, контроль и регулирование. На этих уровнях (этапах) происходит согласование последовательных действий субъектов инновационной системы, совокупность которых формирует собственно управление инновационными процессами [3].

Что такое вообще инновационная система? Классический учебник подразумевает под этим понятием сам процесс управления, который включает: а) вход – материальных и интеллектуальных ресурсов инновации; б) цели или выход – создаваемого новшества и в) обратную связь – рынка, являющегося внешней средой и определяющего саму потребность и параметры создаваемого новшества [1; 27]. Данная инносистема более полно и эффективно действует в комплексе с такими важными функциональными подсистемами как: подсистема научного сопровождения; целевая подсистема; управляемая подсистема; управляющая подсистема.

Таким образом, мы видим, что речь идет о системе, охватывающей всю совокупность взаимодействий подразделений, то есть взаимоотношений людей – вертикально: руководства и сотрудников, горизонтально: между подразделениями, сотрудника подразделения с сотрудником соседнего подразделения. Распространённым методом вертикальных взаимоотношений является привлечение руководством сотрудников к участию в инновационных процессах. Примером горизонтальных взаимоотношений можно назвать то, что каждый заказ смежного подразделения внутри компании должен восприниматься как запрос клиента, а каждая рекламация соседнего подразделения – как претензия покупателя.

Можно отметить, что в некоторых источниках управление инновациями в основном рассматривается под углом совокупности вышеперечисленных взаимоотношений. Так, С.Новиков считает, что политика компании по управлению персоналом должна быть подчинена развитию у сотрудников способности поновому взглянуть на традиционное и общепринятое, идти на осмысленный риск ради завоевания новых позиций и целей в избранной сфере деятельности, выделять из массы случайных и хаотичных явлений полезные и перспективные. Стремление реализовать инновацию в неподготовленной среде может привести к убыткам, поэтому должны быть мобилизованы все творческие возможности коллектива. Это можно сделать только в том случае, если использовать знания, интеллект и опыт всех сотрудников. Здесь не должно быть разделения сотрудников на «генераторов идей» и простых исполнителей, так как новшества должны немедленно становиться достоянием каждого работника [4].

Однако, как показывает практика, не все сотрудники склонны воспринимать новшества с положительной стороны. Такие негативные отношения возникают, в основном, от непонимания деталей плана (рациональная причина), от страха потери работы ввиду сокращений рабочих мест (личная причина) и от склонности к активному или пассивному сопротивлению любым переменам (эмоциональная причина). Зачастую переменам противятся те люди, которым предстоит осуществить большую часть преобразований, причем и тем изменениям, которые явно отвечают их собственным интересам. В связи с этим работе с кадрами следует придавать большее внимание при планировании и организации инновационных преобразований.

В настоящее время различают четыре основные свойства инновационной среды, определяющие степень её соответствия задачам инновационного развития, это: открытость; аутопойезис (самосозидание, самодостраивание); синергизм; восприимчивость. Первые три свойства являются в значительной степени общесистемными, а вот четвертое – восприимчивость является достаточно специфическим, ибо потенциальные возможности создания инноваций не всегда соответствуют реальным потребностям в их внедрении, а также желаниям людей их реализовать. Реальная потребность нужна, чтобы новшество, открытие не оказались просто никому не нужными. Желание людей необходимо, чтобы они не боялись изменений привычного способа труда и жизни, изменений в своей деятельности, не боялись рискнуть привычным, потому что первоисточником всех изменений является человек, действующий в соответствии со своими духовными принципами и экономическими интересами [5].

Данная проблема – проблема социальной среды в структуре инновационной экономики сегодня диагностируется научным сообществом, в том числе специалистами отдельной теоретической области – социологии инноваций. По их общему мнению, социальные факторы представляют не только структурные компоненты неэкономической природы экономики как источник необходимых для успеха проектов человеческих ресурсов [6]. Социальные факторы в инновациях необходимо рассматривать в контексте «инновационная среда», беря этот конструкт в исконном социальном смысле, т.е. интерпретируя её как саморазвивающуюся систему взаимосвязанных за счет прямых и обратных, линейных и нелинейных связей переменных, среди которых базовыми выступают социальные составляющие. По мнению финских экономистов Сааринена и Рила, инновационная среда состоит из структур, факторов взаимосвязей и официальной операционной среды, а также инновационной культуры, процессов, вдохновляющих людей и фирмы создавать нечто новое [6]. Технологическая инновация не является изолированным событием; особенностями систем технологической инновации является то, что они взаимодействуют и зависят от некоторой среды, где происходит обмен идеями, проблемами и решениями. Это утверждение принадлежит М.Кастельсу. По его мнению, в основе инновационной среды лежит социальная организация, которая в целом разделяет культуру труда и инструментальные цели, направленные на генерирование нового знания, новых процессов и новых продуктов. Она обладает свойством генерировать синергию [7; с.31-32].

В этих высказываниях отражаются конструкты системного управления, присущего постиндустриальной эпохе, в котором участвуют не только менеджеры, но и специалисты, а также частично вспомогательный персонал. Однако этот этап в развитии управленческой деятельности представляется в понятии исследователей и на практике постепенным перерастанием его в самоуправлениеинформационной экономики. В странах СНГ, и в частности в казахстане это понятие рассматривается неоднозначно. Здесь инновационная деятельность, понимаемая фактически как технологический процесс, по-прежнему рассматривается авторами в качестве самодостаточной и изолированной. Все многообразие и сложность социальных компонентов инновационной деятельности сведено в данной концепции к кадрам, обладающим необходимой квалификацией. Отличаются также односторонностью социогуманитарный подход к инновационной проблематике, сведущего его к вопросу формирования пространства доверия между государством, бизнесом и обществом в целом в сфере инновационного развития. Большое количество практических исследований изучают организации, преуспевшие в создании и коммерциализации инноваций, однако вопрос о том, каковы внутренние институциональные факторы успеха этих организаций, остается малоизученным, как с практической, так и с теоретической точки зрения. В целом многие понимают, что основным и определяющим институциональным фактором успеха в создании инновационной среды в организации является её система управления, представленная в свою очередь совокупностью таких элементов, как философия организации и её корпоративная культура, принципы её управления и используемые его инструменты и методы. Нашло понимание также утверждение о том, что система управления организации задает среду, в которой раскрывается, или, напротив, закрепощается, креативный и творческий потенциал её сотрудников, являющийся, в конечном итоге, основным источником инноваций.

Ошибка в одном – широко распространённом мнении, что инновационная среда может быть навязана, внедрена сверху, без учета характера внутренних ресурсов организации, её корпоративной культуры и ценностей – и, в конечном итоге, без трансформации этих элементов. Такой подход является источником риска для компании, её сотрудников и клиентов. Непонимание связей между системой управления организации и её инновационной средой порождает конфликты и внутренние противоречия. К сожалению, в последние годы мы часто становимся свидетелями последствий применения подобной практики в постсоветских государствах, в том числе и в нашей стране.

Для наглядности возьмем упоминаемую выше статью исследователя С.Новикова. Материал в целом выстроен правильно, во всём чувствуется, что автор знаком с монографиями и статьями ведущих западных исследователей как Г.Хэмел, Д.Коллинз и Д.Поррас, П.Питерс и Р.Уотерман, Д.Лайкер и Д.Морган, Я.Монден, Д. О' Коннор и И.Макдермотт и др. Однако автор всё-таки не смог нащупать тот невидимый мост, накинутый от системного управления постиндустриального периода, к самоуправлению информационной эпохи. Особенно тогда, когда автор в качестве основных рекомендаций выдвигает тезис о создании команды для установления определённых взаимозависимостей между её членами с хорошо сбалансированным распределением ролей. Отдается эхом жесткое целевое планирование, административный контроль. Нам кажется, причину такого подхода надо искать не в отдельно взятом исследователе, а в системе, которая все ещё несет в себе значительное наследие прежней бюрократии в подходах к управлению людьми: персонал большинства организаций постсоветского пространства по-прежнему считается таким же фактором производства, как и оборудование, со всеми вытекающими отсюда последствиями. В итоге административно-командная модель системы управления оказывается несовместимой с идеей инновационного развития, предполагающейзначительную степень свободы, как личностной, так и профессиональной.

Значительное влияние на качество инновационной среды в организации оказывает уровень философии и принципов, отмечает в этой связи автор. В частности, отличительной чертой великих компаний мира является то, что для каждой компании ключевые ценности и идеология являются то, что для каждой компании ключевые ценности и идеология являются основой создания и поддержания инновационной среды, которая толкает эти компании к постоянному поиску новых продуктов, стратегий, моделей [8].

Только в том случае, когда инновации заложены в «культурный код» компании, когда они являются основой её философии через стремление к постоянному совершенству всех продуктов и процессов, они начинают играть важную роль в создании конкурентных преимуществ для компании. И только в этом случае можно наблюдать эффективность инструментов и методов стимулирования инноваций. Если ценности и философия фундамент здания, то его стены – инвестиционный потенциал организации. Его повышение, а также достижение всплеска инновационной активности – задача системная, не стоит её перекладывать на отдельную подсистему или подсистем, о которых мы писали в обзорной части данной статьи. Если помните, нами также не был одобрен широко распрастранённый опыт создания инновационной команды внутри организации. Опыт системного управления инновационной средой крупных компаний также наглядно показывает несостоятельность этого подхода – дополнительное подразделение (дирекция, управление, отдел и т.п.), на которые возлагается ответственность за инновационную деятельность, воспринимается как чуждое звено производственной цепочки, и как правило, отторгается системой, ибо он, это звено, не руководствуется убеждением, а чаще принимает форму навязывания. В результате создается конфликтная среда, и процент успешных внедрений оказывается крайне небольшим [8].

Изучение опыта большого количества компаний также демонстрирует, что инновационную активность нельзя стимулировать через такую подсистему системы управления как денежная мотивация. Внешняя мотивация (например, премия) хорошо работает в том случае, если мы имеем дело с простыми, повторяющимися механическими действиями. В том случае, если речь идет о действиях, требующих проявления творчества, фантазии, креативности, внешняя мотивация приводит к худшим результатам, чем мотивация внутренняя. Если попытка внедрения инновационной программы не сопровождалась обучением сотрудников в цехах методам командной работы, методам поиска и решения проблем, а также не было создано эффективного и простого формата подачи предложений, в конечном счете работники разочаровываются в программе, более того у них может появиться устойчивое сопротивление вообще к новшествам. Поэтому попытаться решить сложную проблему через работу только с отдельными элементами сложной системы, какой является система управления, нельзя [9; с.76]. Все успешные компании в мире преодолели это препятствие благодаря простейшему способу –распределению ответственности за улучшения процессов и продукта, т.е. за инновационную деятельность всей организации. Постоянное совершенствование становится основной целью компании и каждого её сотрудника. Для этого создаются максимально благоприятные условия, но при этом не навязывается сверху никаких количественных заданий или вводятся системы материального стимулирования сотрудников за инновации... К.Сотникова отмечает, что «эффективным способом создать инновационную среду является обращение к внутренним стимулам сотрудников: стремление к автономности (avtonomy), стремление к мастерству/совершенству (mastery), и стремление следовать высшей цели (purpose)» [8].

Данный подход в корне отличается от широко распространённой теории «генерирование идей», в основе которой лежит понятие «латеральное мышление» Эдуарда де Боне. Как известно, этот вид мышления основан в «совокупности процессов, предназначенных для использования информации способом, генерирующим творческие идеи посредством проницательного реструктурирования концепций, накопленных в памяти». В соответствии с «латеральным мышлением» некоторые компании учреждают должность менеджера идей, с которым взаимодействуют их авторы, торговые агенты, дистрибьюторы, поставщики и сотрудники, обязывают каждого работника вносить ежемесячно предложения, направленных на совершенствование продаж и закупок, снижение затрат и т.д.

При этом каждому работнику предоставляется возможность использовать 15% своего времени на разработку появившейся у него перспективной идеи, не согласовывая это с вышестоящим руководством [4]. Современная практика мировых инновационных лидеров эти понятия отменяет в самом начале процесса генерирования. В основу их системного управления заложено творчество отдельного индивидуума, его способность абстрагироваться от существующих ограничений и создать новый продукт, услугу или процесс. Возможность созидания и творения определяется уровнем свободы или автономности. Например, Гугл дает возможность своим инженерам 20% времени работать над их собственными проектами. Примерно 50% новых продуктов Гугл появляется как результат работы инженеров, именно в эти 20% времени [10; с. 98]. Начало подобной практике положила компания ЗМ, которая выделяет один день в неделю своим сотрудникам для работы над своими проектами. Именно в эти дни были придуманы наиболее известные продукты ЗМ – клейкая лента Скотч и липкие листки ЗМ.

Такие компании стараются вовлекать в процесс создания инноваций как можно большее количество своих сотрудников. Они рассчитывают на каждого сотрудника в деле создания иннопродуктов и этот подход, безусловно, способствует повышению качества инновационной среды. Одновременно разрушаются существующие барьеры между подразделениями, т.к. инновации не могут появляться в границах одного функционального блока. Сегодня многие иннопродукты создаются на стыке разных процессов и технологий, более того нередки случаи, когда они совершенно неожиданно появились в ходе применения достижений в одной функциональной области или отрасли в совсем иной области, разумеется, через использование схожих принципов работы (например, фрактальные методы вычисления в физике стали основой для создания алгоритмов сжатия фотои видеоизображений).

Согласно современным взглядам, инновация перестают быть уделом сотрудников, как и привилегией для руководства или инженерной элиты. Роль высшего руководства в ведущих компаниях с яркой инновационной традицией постепенно сдвигается от реального управления и контроля в сторону обучения и наставничества. Менеджмент с одной стороны должен поощрять в сотрудниках проявление инициативы, с другой стороны, делегировать им ответственность и наделять их необходимыми полномочиями для улучшения процессов и продуктов. Это роль лидеров, а не командиров. Наряду с этим, в крупных компаниях хорошо понимают, что наличие жестких требований по выполнению регламентированных бизнес-процессов не является препятствием для создания инновационной культуры в организации. Тойота, в которой сотрудниками предлагается более 100 тыс. улучшений в год, является также одной из самых требовательных компаний с точки зрения неукоснительности соблюдения технологических регламентов. В представлении компании, невозможно улучшить какой-либо процесс, если он не описан и не задокументирован [11; с. 128]. Такие закономерности развития можно отметить при изучении зарубежного опыта инновационного развития.

Данные проблемы для многих предприятий стран СНГ и в том числе для Казахстана являются также достаточно важными, их эффективное решение имеет определяющее значение для преодоления многих барьеров инновационного развития. 

 

 

  1. Алинов М. Инновационный менеджмент: Учебное пособиеАлматы: Бастау, 2012 c.204.
  2. Маховикова Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособиеМ.: Эскимо, 2010. – с. 208.
  3. Рахимова С. Управление инновациями и инновационными процессами. Вестник ОМГУ, 2013.
  4. Новиков С. Принципы формирования инновационной среды экономических систем // Инновационная экономика, №3 – М.,
  5. Семенов А. Основные факторы и свойства инновационной среды / Российское предпринимательство. №18,
  6. Шило И. Тюменского государственного университета. №8.
  7. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. М.: ГУ ВШЭ. –
  8. Сотникова К. Где искать корни инновационности: взаимосвязь между инновационной средой и системой управления (Российский Академический журнал № 2, т. 24,
  9. Коллинз Д., Поррас Д. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением. СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге,
  10. Вайс Д. Прорыв в духе времени. М.: Эскимо,
  11. Лайкер Д., Морган Д. Система разработки продукции в Toyota: люди, процессы, технология. М.: Альпина Бизнес Букс,
Год: 2015
Город: Алматы
Категория: Экономика
loading...