Управление затратами в системе контроллинга

На современном этапе развития экономики контроллинг есть своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

При этом, контроллинг не ограничивается контролем расходов и рентабельности выпуска и реализации продукции, он также обеспечивает достижение поставленной предприятием цели, как правило, получение максимальной прибыли, хотя в определенные периоды могут быть выбраны и другие ориентиры, например, завоевание рынка, устранение конкурента.

Исследование системы контроллинга включает в себя необходимость упорядочения его объектов, систематизации характеристик и т.д. В процессе деятельности предприятия важно регулировать расходы предприятия, пытаясь их постоянно снизить, оптимизируя суммы расходов и их структуры.

С учетом большого числа методов, используемых в практике контроллинга, остановимся лишь на тех, которые напрямую связаны с управлением затратами.

Схема инструментария управления затратами 

Рис.1. Схема инструментария управления затратами 

Современная система директ-костинга предлагает 2 варианта учета:

  • простой директ-костинг, при котором в составе себестоимости учитываются только прямые переменные затраты;
  • развитой директ-костинг, при котором в себестоимость включаются и прямые переменные, и косвенные переменные общехозяйственные расходы.

На основе изученной литературы, можно сформулировать основные черты директкостинга, которыми являются:

  • направленность учета на конечный результат, что достигается путем расчета сумм покрытия (разницы между величиной чистой выручки и переменных затрат) по каждому направлению деятельности и в целом по предприятию;
  • определение сумм покрытия в разрезе групп продуктов, центров ответственности, покупателей, зон реализации и т.д.;
  • учет по изделиям только переменных затрат и определение "переменной" себестоимости;
  • списание постоянных затрат в части общепроизводственных расходов, затрат вспомогательных цехов, общехозяйственных расходов на уменьшение финансового результата за период.

Директ-костинг ориентирован на конечный результат, поэтому возможные варианты его применения ориентированы на показатель реализации или оборота. Вторым важным показателем директ-костинга является блок переменных затрат. Ретроспективно показатель определяется различными методами.

Основным инструментом для анализа затрат в директ-костинге являются суммы покрытия или, как их еще называют, маржинальная прибыль (маржинальный доход).

Изменение величины маржинального дохода характеризует влияние продажных цен и переменных издержек на себестоимость единицы продукции. Величина прибыли зависит от суммы постоянных затрат.

Взаимосвязь показателей позволяет влиять на величину прибыли, корректируя цены и объем производства.

Директ-костинг определяет критический объем производства, при котором за счет выручки будут покрыты все издержки производства без получения прибыли.

Критический объем производства (количество продукции) можно определить по формуле:

О = ПоЗ : (Ц – ПеЗ),

где: О – критический объем выпуска;

ПоЗ – постоянные затраты в целом по предприятию; Ц – продажная цена единицы продукции;

ПеЗ – переменные затраты на единицу продукции.

Пример. Цена изделия – 3200 тенге, переменные затраты – 1200 тенге, постоянные издержки за отчетный период – 2 000 000 тенге.

Критический объем: [2 000 000 : (3200 – 1200)] = 1000 штук, т.е. при производстве и продаже 1000 штук изделий по цене 3200 тенге за единицу выручка покроет все производственные затраты, но прибыль будет равна нулю.

Применяя в своей деятельности директ-костинг, как инструмент контроллинга, мы можем давать объективную оценку последствиям решений, еще до того как они стали реальностью. Для этого определяются жесткая взаимосвязь затрат, объема продаж, прибыли, цен. При этом осуществляется не только оперативное, но и стратегическое планирование собственного развития. Снижается финансовый риск.

Также на казахстанских предприятиях активно применяются элементы стандарткостинга нормативы для оперативного планирования затрат.

К основным преимуществам стандарт-костинга относят:

  • обеспеченность информацией об ожидаемых затратах;
  • выявление причин отклонений от нормы;
  • возможность оперативной коррекции планов и их выполнение;
  • уменьшение учетной работы, т. к. управление фактически осуществляется по отклонениям.

В результате применяемых на казахстанских предприятиях плановых расчетов затрат и себестоимости продукции устанавливается абсолютная величина, относительный уровень и динамика затрат на производство всей продукции и на единицу каждого вида изделий. Себестоимость продукции в планах и отчетах обследованных промышленных предприятий характеризуется, главным образом, таким показателем как изменение затрат на 1 тенге продукции. Затраты на 1 тенге продукции исчисляются делением полной себестоимости продукции на ее объем в стоимостном выражении.

Применение данного показателя может привести к ошибочным решениям в связи с определенной условностью распределения косвенных затрат предприятия при калькуляции полной себестоимости, а также невозможностью составления простой и четкой экономико-математической модели поведения затрат и финансовых результатов при колебании загрузки производственных мощностей и изменении объемов выпуска и реализации продукции.

Здесь главным остается вопрос определения себестоимости продукта: важно знать на какой уровень цен они могут рассчитывать, и проблема состоит в разработке продукта, себестоимость которого позволила бы обеспечить необходимый уровень прибыльности в сложившихся условиях.

Еще одним инструментом контроллинга при учете издержек является Target Costing. Здесь важны: взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Выпуская продукцию, мы всегда рассчитываем реализовать ее по цене полностью покрывающей затраты и обеспечивающей прибыль для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной продукции применение такой формулы возможно лишь теоретически. Поэтому создатели системы Target Costing изменили порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и приоритеты составляющих:

Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль

Прогнозируя выпуск продукции, мы предусматриваем цену, которая востребована на рынке, предварительно проводя маркетинговые исследования. Таким образом, мы можем получить максимально допустимый уровень затрат по предприятию в целом и по отдельным группам и видам изделий.

При этом более точные расчеты затрат в стратегическом разрезепо допустимым пределам затрат способны, во-первых, точно зафиксировать "рубежи" обеспечения конкурентоспособности бизнеса (за счет его затратной составляющей) и во-вторых, влечет за собой активизацию инженерно-конструкторской мысли, рационализацию производства, повышение ответственности всех служб предприятия.

Target Costing модель, построенная на принципах GAP-анализа и удобная на этапе планирования, однако требует прекрасного понимания рыночной ситуации и наличия у вас на руках результатов грамотного маркетингового анализа, поэтому в казахстанской практике малоприменима.

Здесь важно правильно рассчитать финансовые риски от операционной деятельности предприятия, т.е. предусмотреть запас финансовой прочности предприятия (и отдельных групп продукции), уровень предельной ликвидности, коэффициенты операционного рычага. Для этого необходимы должные знания методик управления затратами у руководства и линейных менеджеров предприятий, а также в системе бухгалтерского учета необходим учет затрат по их переменно-постоянному составу. Что практически не делается на современных казахстанских предприятиях.

Перейдем к следующему инструменту контроллинга системе коэффициентов, включающей в себя информацию о плановых, фактических значениях и об отклонениях, что делает достаточно наглядным и более эффективным процесс анализа отклонений и определения их причин.

Для анализа отклонений по коэффициентам удобно строить "дерево ROI".

ROI (Return of Investment) относительный показатель эффективности функционирования предприятия рентабельность капитала. Это соотношение характеризует эффективность использования всего капитала (собственного и заемного), вложенного в тот или иной бизнес. На основе ROI, была создана ориентированная на управление система коэффициентов Du-Pont.

Сопоставляя данные факта и плана, анализируя отклонения, прежде всего контроллеры несут ответственность за точность, профессиональность составления, своевременность проведения и предоставления заинтересованным лицам полученной информации. При этом в их же обязанности входит корректировка мероприятий при отклонениях от плана.

Анализ отклонений очень серьезная и важная часть деятельности системы контроллинга на любом предприятии. Причем количество всевозможных отклонений очень велико. Разные отклонения "ведут" себя по-разному, соответственно, к каждому из них нужен свой индивидуальный подход при выявлении и анализе.

Незначительные отклонения фактического от запланированного считается вполне нормальным.

Еще одним важным инструментом контроллинга при планировании затрат, является коммерческое бюджетирование. Бюджетирование способно координировать и интегрировать цели и действия различных подразделений предприятия, подчиняя их единой общей цели всей организации, и тем самым оптимизировать расходную часть бюджетов фирмы.

Практический опыт составления бюджетов на промышленных предприятиях, обобщенный А.М. Карминским и другими авторами, позволяет выделить основные принципы бюджетирования:

  1. Согласование целей, требующее, чтобы процесс бюджетирования начинался «снизу вверх», т. к. нижестоящие руководители лучше владеют ситуацией на рынке и со своей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее, после согласования бюджетных планов с вышестоящими руководителями, обеспечивающим соответствие целям предприятия, процесс меняет направление и реализуется по схеме «сверху вниз».
  2. Установление приоритета в отношении задачи координации бюджетирования, что обеспечивает использование дефицитных ресурсов в наиболее выгодном направлении.
  3. Соподчиненность, предполагающая, что каждое подразделение предприятия планирует и отвечает только за те экономические показатели, на которые оно оказывает влияние.
  4. Ответственность, предусматривающая передачу каждому подразделению функции контроля за исполнением своей части бюджета вместе с полномочиями осуществлять при необходимости координирующие мероприятия.
  5. Постоянство целей, предполагающее, что установленные базовые величины принципиально не меняются в течение планируемого периода. К указанным принципам, по нашему мнению, целесообразно добавить еще несколько.
  6. Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому. 
  7. Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету, предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям, находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволит не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.
  8. Взаимосвязь различных технико-экономических показателей, присутствующих в бюджетах различных уровней, что обеспечивает согласованность и преемственность входных и выходных параметров развития предприятия, обеспечивающих принятие действенных управленческих решений, и позволяет моделировать последствия осуществления последних.

Для внедрения системы эффективно функционирующего бюджетного планирования финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта предполагается комплексная, целенаправленная деятельность управленческого персонала предприятия по следующим важнейшим направлениям.

  1. Информационная структуризация всех видов материальных и финансовых потоков, позволяющая планировать финансово-хозяйственную деятельность экономического субъекта в разрезе бюджетных статей с последующим анализом отклонений по статьям доходов и расходов, а также влияющих на них факторов.
  2. Распределение функций бюджетного планирования по центрам ответственности за организацию финансового и управленческого учета, позволяющее организовать оперативный сбор и консолидацию плановых и фактических показателей, отражающих результаты производственнохозяйственной деятельности предприятия.
  3. Стимулирование выполнения бюджетов посредством создания центров финансовой ответственности не только за консолидированный прогноз, но и реальный финансовый план, имеющий конкретных исполнителей, отвечающих за его выполнение.

Часто разработка бюджетов большинства промышленных предприятий Казахстана сводится к созданию финансового плана без подробной структуризации всех ресурсных потоков и вне логической увязки с бухгалтерским учетом. При этом отсутствует стимулирующая функция бюджетов.

Для того чтобы заинтересовать линейных менеджеров, сотрудников и работников предприятия в выполнении финансовых планов, необходимо создать систему мотивации выполнения оперативных бюджетов (финансовых планов). Важно снижение планируемых расходов, а также четкое определение процента вознаграждения, выплачиваемого за экономию ресурсов предприятия. Именно отсутствие прозрачной мотивационной политики зачастую сводит на нет все усилия верховного руководства по привлечению творческой мысли менеджеров, инженеров и работников к снижению уровня затрат на предприятии.

Интересен пример, когда на одном из казахстанский предприятий было предложено вознаграждение в размере 50% от заработной платы за сокращение расходов и своевременность выпускаемой продукции. Работников данная программа устраивала, шла экономия ресурсов. При этом, по истечении года, на количество проведенных сокращений ресурсов был установлен плановый показатель, таким образом, произошло снижение планируемых расходов. И на новый год уже был установлен новый показатель расходов, при этом размер стимулирования остался прежним.

В системе управления затратами важен учет по местам возникновения затрат и центрам ответственности. Такой учет:

  • даст предприятиям представление о горизонтальной структуре затрат, позволит четче контролировать формирование затрат на местах;
  • повысит ответственность за соответствие затрат установленным величинам; обеспечит простоту, точность учета и распределения косвенных затрат по их носителям. 

Распределение ответственности по соответствующим центрам (затрат, прибыли, доходов и инвестиций) осуществляется для повышения уровня коллективной ответственности. Это позволит лучше управлять предприятием, экономить затраты, оценивать вклад каждого подразделения предприятия в общий результат, рассредоточивать принятие решений.

Надо отметить, что только половина предприятий проводит корректирующие мероприятия сразу же после обнаружения негативных отклонений. Анализ затрат и выявленных отклонений позволяет руководству предприятия вырабатывать корректирующие мероприятия с целью выявления причин отрицательных изменений, приводящих к уменьшению прибыли или образованию убытков.

В конечном счете, управленческий цикл повторяется и должен осуществляться непрерывно. На этом и основывается эффект управляемости затрат, проявляющийся в прогнозируемости их поведения, в постоянном снижении относительного их уровня при одновременном относительном и абсолютном росте чистой прибыли и максимальной прозрачности всей системы расходов для руководства и собственников предприятия.

Как показывает анализ отечественных предприятий, полноценно система управления затратами практически нигде пока не представлена. Главной причиной является отсутствие специалистов контроллеров, а также методической базы по внедрению и использованию информационно-аналитических систем управленческого учета: директкостинга и таргет-костинга.

Вместе с тем, сопоставив данные о степени реализации отдельных положений контроллинга в практической деятельности предприятий и их финансовые результаты, можно заметить, что предприятия, которые применяют отдельные концептуальных подходы и инструменты контроллинга, показывают и лучшие финансовые результаты. Что в явной форме подтверждает эффективность контроллинга и необходимость его использования в практической деятельности отечественных промышленных предприятий. Суть системы целевого управления затратами предприятия заключается в очень простой по своей сути идеи: затраты предприятия на производство и реализацию продукции изначально должны определяться рынком, а не возможностями предприятия.

Только в таком случае продукция компании будет гарантированно востребована потребителем, а само предприятие сохранит преимущества перед конкурентами. 

Год: 2015
Город: Алматы
Категория: Экономика