Развитие организационного проектирования малого бизнеса на инновационной основе

В статье рассматриваются подходы отечественных и зарубежных исследователей к особенностям организационного проектирования предприятий малого бизнеса на инновационной основе

Предприятия малого бизнеса постепенно изменяются и их структуры должны изменяться вместе с ними.

Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

  • подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);
  • базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников; 
  • надо стремиться к минимальному числу уровней управления;
  • каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

Отечественные и зарубежные экономисты по-разному определяют организационное проектирование. Однако разные позиции не только не противоречат друг другу, а наоборот, дополняют творческий и новаторский характер этого вида деятельности.

По мнению А. Радугина, организационное проектирование это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегией, которое приводит к успеху. Организационное проектирование это процесс, который имеет дискретный характер и множество альтернативных направлений развития [1].

А. Виханский, А. Наумов отмечают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение факторов, но также состояние и развитие внешней среды организации. Таким образом, структура организации имеет ситуативный характер и модифицируется в соответствии с изменением ситуации. [2].

На современном этапе идет формирование таких структур управления предприятиями малого бизнеса, которые наиболее полно отвечают требованиям рациональности и инновационости. Важнейшими факторами, вызывающими необходимость развития организационных структур являются следующие:

  • ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научнотехнического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;
  • интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;
  • систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Инновационные структуры характеризуются следующими чертами:

  • основываются на небольших группах специалистов с многопрофильной квалификацией, которые отвечают за все аспекты реализации проекта от начала до конца;
  • внутри каждой группы осуществляются координация и интеграция деятельности;
  • группы действуют на стабильной основе и состоят из команд, работающих длительное время вместе;
  • групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере возникновения новых проблем и задач [3].

Организационное проектирование – это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, а также неформальная организация и культура) и ее стратегия, которые приводят к успеху.

Организационное проектирование является важной частью эффективного управления:

во-первых, по мере того, как организация увеличивается в размере, ее структура должна значительно децентрализоваться, чтобы менеджеры могли делегировать власть для принятия решений в те части организации, которые находятся в лучшей позиции для принятия этих решений;

во-вторых, различные виды работ требуют различных подразделений, и эти виды работ постоянно изменяются;

в-третьих, организационная структура должна согласовываться с избранной стратегией. При изменении стратегии организации, шансы на успех новой стратегии усиливаются при поддержке организационным проектированием [4].

Инструментарий организационного проектирования достаточно ограничен. Он включает, в общем виде, определение оптимального сочетания шести параметров:

  • тип организационной структуры (функциональная, дивизиональная, смешанная); 
  • уровень формализации управленческих работ;
  • уровень специализации работ и управленческих должностей;
  • способы координации управленческих работ («стыковка результатов», совместное выполнение работ, ротация исполнителей между различными видами работ);
  • способы информационного обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных контактах работников);
  • варианты ориентации системы вознаграждения управленческих работников (ориентация на процесс или ориентация на результат) [38].

Решение о проектировании структуры управления организацией принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворят потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Главные направления организационного проектирования малого бизнеса на инновационной основе:

  1. Композиция
  2. Структуризация
  3. Регламентация
  4. Ориентация

Композиция – это разработка общей структурной схемы организации с учетом технологических, информационных и иных взаимосвязей между подразделениями и отдельными работниками.

В ее рамках формируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется), а также принципы подбора и продвижения кадров, оплаты их труда, материального стимулирования.

В процессе структуризации в любом направления орг. проектирования, исходя из орг. целей определяется состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и их сотрудниками.

Под регламентацией понимается разработка правил, процедур, инструкций, нормативов, которыми должны руководствоваться сотрудники организации в повседневной деятельности.

А также определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов, выполнения тех или иных операций.

Ориентация заключается в создании условий для упорядочивания положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

Совершенство структуры управления организацией во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

  1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
  2. четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
  3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управленческой системе;
  4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
  5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Организационную структуру любой фирмы с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

  • действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
  • действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;
  • полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Инновационные структуры в непосредственном будущем будут характеризоваться, по мнению Радугина А.А., четырьмя основными отличиями от сегодняшних пирамидоориентированных структур:

  • небольшое количество уровней менеджмента;
  • «adhocracy» и пористые подразделения;
  • системы, реассициированные из структуры;
  • разделение ресурсов, а не распределение их [1, с. 375].

Новые методы быстрой и эффективной реализации инновационных задач, новое содержание производственной деятельности, новые требования к ресурсному обеспечению определяют инновационный подход к организационному проектированию.

В производственной деятельности появились организации, у которых имеются признаки организации будущего (в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях). Эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их использование к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократические организационные структуры организационные структуры инновационного предприятия, где решающим условием личного, командного и фирменного успеха является высокое качество человеческого капитала.

Эдхократические организации это организации, использующие высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Эдхократия – это и стиль руководства, при котором средства достижения сложных целей выбираются самими исполнителями.

Особенности эдхократических организационных структур:

  1. работа в областях, с высокой технологией, требующая высокой квалификации, творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
  2. органическая структура управления с преобладанием неформальных горизонтальных связей;
  3. иерархическое построение постоянно меняется, отношения по вертикали и горизонтали носят преимущественно неформальный характер;
  4. отсутствует жесткая привязка человека к какой-то одной работе;
  5. принятие решений, власть, система вознаграждения основаны на экспертной власти;
  6. риск и вознаграждение делятся между участниками трудового процесса;
  7. контроль за непосредственной работой специалиста отсутствует; осуществляется только финансовый контроль. 

Эдхократические организации эффективны при реализации творческих проектов (кино, реклама, телевизионные проекты, шоу), внедрении новых технологий, при антикризисном управлении. Эдхократическая организация характеризуется высокой степенью свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

В основе эдхократической организации лежит не столько отношения «власть — подчинение», сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций умении правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.

В эдхократической организации требует более высокий профессиональный уровень при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников по их реализации.

Для создания эффективной системы управления эдхократической организацией необходимо профессиональное владение такими управленческими технологиями, как экспертное оценивание, экспертные технологии принятия управленческих решений.

Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия и вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач. Значительная самостоятельность сотрудников эдхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу.

В условиях коммуникационных сетей, совершенствования технологии производства возрастает роль более активного использования личностного потенциала сотрудников организации, в связи с чем может быть использована структура партисипативного управления, концепцию которой не связывают только с процессом мотивации, а считают дальнейшим этапом модернизации организационных структур управления организациями.

Структура партисипативного управления может быть реализована по следующим направлениям:

  • предоставление работникам права самостоятельно принимать решения относительно осуществления своей деятельности (например, определения режима работы);
  • привлечение работников к процессу принятия решения;
  • предоставление работникам права формировать рабочие группы из тех членов организации, с которыми они хотели бы работать вместе и др.

Лежащее в основе партисипативной организационной структуры участие работников всех уровней в управлении предполагает:

  • участие в принятии решений;
  • участие в установлении целей;
  • участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают следующие три степени участия:

  • выдвижение предложений;
  • выработку альтернативы;
  • выбор окончательного решения [5].

Инновационным подходом к организационному проектированию является многомерный подход. Главным достоинством многомерного подхода является максимальное сближение производителя и потребителя, что позволяет удовлетворять его запросы.

Многомерные организации – это такие организации как «предприятие в предприятии», «фабрика в фабрике», организации с «внутренними рынками» и т. п. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, получающая статус «центра прибыли», а в отдельных случаях являющаяся самостоятельной организацией. 

Многомерные организационные структуры – это структуры организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):

  • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
  • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.

Особенности многомерных организационных структур:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство дает деньги взаймы;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, руководство группы едино;
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь набором кадров и продажей готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп – получаемая прибыль. Это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, упрощается система управления.

В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Многомерная структура применима к любому подразделению организации, чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, где хозяйственные единицы территориально разбросаны и отличаются друг от друга, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

  • отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
  • подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
  • создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
  • к многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль [6].

При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

Каждое отделение в многомерной организации может иметь такой же характер и состав, как и организация в целом. Это наиболее очевидно в случае с функциональными подразделениями, особенно производственными. Функциональные подотделы производственного подразделения могут осуществлять закупки, складирование, контроль качества и т. д. А производственные отделения, которые продают части или компоненты продукции, полуфабрикаты и готовые изделия, могут организовать соответствующие сервисцентры. Эти рыночные подотделы могут быть организованы таким образом, чтобы отвечать потребностям внешних и внутренних клиентов.

В многомерной организации с «внутренним рынком» любые функции, которые отделение не может выполнять самостоятельно, оно покупает у других подразделений – внешних и внутренних.

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

В системе рыночных отношений предпринимательские структуры функционируют под воздействием непрерывно меняющихся технико-технологических, социальноэкономических и региональных факторов. В структуре этих факторов постоянно появляются новые элементы: новые знания, машины и оборудования, системы стимулирования, вновь осваиваемые территории и другие. Учет этих факторов, особенно важен для становления и развития предпринимательских структур. Наиболее важным качеством для субъекта хозяйствования с точки зрения эффективного управления при меняющихся внешних и внутренних условиях является приспосабливаемость к ним.

Одним из важных условий совершенствования организационных структур управления малых предприятий является выявление их соответствия факторам внешней и внутренней среды. Для проектирования и обоснования развития организационной структуры управления малым предприятиям необходимо привлекать внешних консультантов. Связано это с тем, что, как правило, малые предприятия не располагают собственными квалифицированными специалистами в данной области и, кроме того, объем работ по проектированию или оптимизации организационных структур управления значителен и не может быть выполнен самостоятельно в сжатые сроки [7].

Применение организационного проектирования малого бизнеса на инновационной основе позволяет получить следующие преимущества:

  1. Создать систему четкого распределения задач между подразделениями и исполнителями и, следовательно, прав и ответственности руководителей за их решения.
  2. Точно ориентировать деятельность каждого подразделения, исполнителя и руководителя на достижение общей цели организации, обеспечив при этом их необходимую оперативную самостоятельность и творческий подход к достижению поставленных целей.
  3. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации.
  4. Повысить эффективность планирования деятельности организации, создав ясную систему бизнес-планирования, исключающую проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями организации. Сформировать систему объективной оценки работы всех структурных подразделений организации от функциональной подсистемы до конкретного отдельного исполнителя и, следовательно, объективную информационную базу управления.
  5. Создать условия для заинтересованности работников организации в наилучшем выполнении их функциональных обязанностей и реализации прав, которыми они наделены.
  6. Обеспечить максимальную восприимчивость организации к любым нововведениям техническим, технологическим, экономическим, организационным и управленческим и преодолеть сопротивление их внедрению.

 

Список использованной литературы: 

  1. Радугин А.А. Основы менеджмента. – М.: Центр, 1998. – 432 с.
  2. Виханский О. С, Наумов А. Н. Менеджмент. М.: Гардарика, 1996.-414 с.
  3. Гурков И.Б. Алгоритм проектирования организационной структуры – www.effektivno.ru
  4. Принципы построения и развития организационных структур управления - http://infopedia.su/13x79bhtml
  5. Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Чепурин В.А. Организационные структуры управления: конспект лекции и методические указания к теме по дисциплине:«Менеджмент» Оренбург: ГОУ ОГУ,2003. 42 с.
  6. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. – 327 с.
  7. Федюкова Г.Х Организационные структуры управления малых предприятий: проблемы управления и поддержка развития - http://cyberleninka.ru
Год: 2017
Город: Актюбинск
Категория: Экономика
loading...