В статье рассматриваются основные принципы управления человеческими ресурсами в организации, основные концептуальные идеи и процесс целеполагания при оптимизации системы управления человеческими ресурсами, а также вопросы разработки корпоративных компетентностных моделей, используемых как прикладной инструментарий в деятельности HR-служб.
Для координации, обеспечения взаимодействия, объединения и интеграции функций с определенными принципами в единое целое необходима эффективная, оптимальная система управления человеческими ресурсами. При этом под принципами, мы понимаем комплекс научно обоснованных правил, требующих учета или соблюдения при принятии управленческих и иных решений.
Важной составляющей в системе управления человеческими ресурсами является личность работника, т.к. верное определение побудительных мотивов и установок работника, способность ими управлять и выстраивать единую стратегическую линию, в значительной мере содействует развитию новой корпоративной культуры и эффективному стилю управления в организации. Изменение принципов формирования экономической системы инновационной направленности в стране открывают новые возможности и вместе с тем, несут новые риски для персонала организации [1,2].
В современных условиях перехода экономики станы к инновационному развитию, целью оптимизации систем управления человеческими ресурсами является развитие конкурентоспособного коллектива, в рамках которого персонал может эффективно функционировать, реализуя собственные интересы и обеспечивая конкурентоспособность организации на рынке на основе экономики знаний. В системе управления человеческими ресурсами целеполагание, с одной стороны, должно обеспечивать реализацию потребностей персонала, а с другой стороны персонал должен обеспечить выполнение задач, поставленных высшим менеджментом компании.
Для реализации вышеперечисленных требований, необходимо определить принципы, способствующие оптимизации процессов управления человеческими ресурсами (Таб. 1).
Таблица 1. Принципы управления человеческими ресурсами в организации
|
Наименование принципа |
Характеристика |
|
Ротация |
При оперативном планировании предполагается имитация должностных обязанностей работников, замена отсутствующих (временно выбывших) сотрудников, так, чтобы это не прерывало процесс производства и управления. |
|
Оптимальное |
При планировании учитывается необходимость опережающей ориентации функции |
|
соотношение |
управления человеческими ресурсами, направленной на совершенствование |
|
управленческих |
производства по сравнению с функциями, которые направлены на обеспечение |
|
ориентаций |
функционирования производства. |
|
Концентрация |
Предусматривает деятельность системы управления человеческими ресурсами, |
|
|
направленная либо на решение определенных задач организации, либо на сосредоточение однородных функций в определенном структурном подразделении. |
|
Специализация |
Предусматривает в системе управления человеческими ресурсами выделение различных видов труда, а также формирование подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций. |
|
Адаптивность |
Приспособление системы управления человеческими ресурсами к целям и условиям деятельности объекта управления. |
|
Преемственность |
Предполагает последовательное, методичное развитие и совершенствование системы управления человеческими ресурсами на всех уровнях. |
|
Непрерывность |
Отсутствие интервалов в деятельности персонала и структурных подразделений, прогулов работников, сокращение времени документооборота, простоя оборудования |
|
Ритмичность |
Систематичность функций управления человеческими ресурсами, выполнение равного объема работ за равные временные промежутки |
|
Технологическое единство |
Деятельность всех звеньев управления для различных процессов должна строиться на единых концептуальных принципах, функциях, этапах, фазах |
|
Комфортность |
Максимальное обеспечение удобства для реализации инновационной и профессиональной деятельности персонала. |
|
Коллегиальность управления |
Применение групповых методов работы, взаимодействие, сотрудничество и взаимозависимость всех управленческих единиц. |
Управление человеческими ресурсами объединяет различные ценностные и целевые аспекты: производственно-экономические (степень развития производства, специфика техники и технологий, условия производства и т.д.); организационно-экономические (численность и структура персонала, виды мотивации, эффективность трудозатрат и т.д.); нормативно-правовые (выполнение требований законодательства о труде в деятельности персонала); социальнопсихологические (различные социологические и психологические приемы в деятельности персонала) и педагогические (кадровое развитие и рост, повышение профессионального и культурного уровня и т.д.). Эффективность управления человеческими ресурсами определяется тем, в какой пропорции перечисленные группы целей совпадают.
Рассмотрение структуры социальных целей необходимо, с одной стороны, для определения того удовлетворение каких потребностей персонал, ожидает от менеджмента организации, другой стороны, каковы цели менеджмента компании по использованию персонала, и какие условия необходимо для этого создать персоналу. С позиции работника, потребности могут быть определены через те функции, которые труд выполняет по отношению к работнику, как участнику конкретного трудового процесса [3]. Формирование системы целеполагания при оптимизации системы управления человеческими ресурсами может быть представлено на рисунке 1.
Рисунок 1. Процесс целеполагания при оптимизации системы управления человеческими ресурсами
В процессе целеполагания при оптимизации системы управления человеческими ресурсами необходимо выполнение условия непротиворечивости целевых задач, создающих объективное основание для формирования эффективных взаимоотношений, способствующих достижению общих целей. Эффективность оптимизации системы управления человеческими ресурсами определяется выбором альтернатив организации данной системы управления, механизмов его функционирования, оптимальных форм, методов, техник и технологий работы с персоналом.
В условиях динамичного развития научно-технического прогресса специалисты пришли к выводу, что одним из основных компонентов эффективной работы предприятий является повышенное внимание к кадрам и методам управления их совместной деятельностью в условиях высокоавтоматизированных технологий [4]. Таким образом, основные концептуальные идеи при оптимизации управления человеческими ресурсами заключаются в следующем:
- инновации в социальной сфере не менее значимы, чем в технологической сфере;
- инвестировать необходимо не только в технологии и производство, но и в персонал;
- эффективная координация деятельности персонала достигается через средства коммуникации и взаимопонимание;
- коллегиальное решение проблем. На современном этапе особая роль отводится разработке корпоративных компетентностных моделей, используемых как прикладной инструментарий в деятельности HR-служб (подбор и отбор сотрудников, формирование кадрового резерва, разработка карьерограмм; проведение оценки и аттестации персонала; развитие систем внутрикорпоративного обучения, переобучения и повышения квалификации и т.д.).
Учитывая особенности профессиональной деятельности работника, определяются профессионально значимые характеристики, знания, умения, навыки, а также морально-этические составляющие, лежащие в основе компетентности.
Компетентностный подход структурно представляет стадии и методы построения модели компетенций [5]:
- стратегический (формирование «ключевых» компетенций организации);
- операционный (построение поведенческих характеристик различных процессов, для определенной должности);
- классификационный (анализ и группировка поведенческих характеристик в соответствии со шкалой оценки);
- верификация компетентностной модели.
При структурном анализе компетенции, можно выделить следующие аспекты: когнитивный (профессиональные знания), операциональный (технологии деятельности), мотивационный (стимулы к деятельности) и аксиологический (определенные ценности) (рис. 2).
Рисунок 2. Структура компетенции персонала
Представленная структура опирается на принцип эффективности деятельности персонала при совмещении четырех основных факторов:
- профессиональных знаний;
- профессиональных умений и навыков, основанных, в т.ч. на личностных качествах;
- побуждающих стимулах, готовности и желании работать;
- желанием работать в данной организации с принятием ее корпоративной культуры и ценностей;
Достаточно сложно при этом определить доминирующий фактор. Модель определения соответствия способностей сотрудника и уровня его мотивации, демонстрирует необходимость одновременного сочетания таких параметров сотрудника как: желание и умение работать, а также умение выстраивать взаимоотношения в коллективе и принимать корпоративную культуру организации (рис. 3).
Рисунок 3. Модель соотношения когнитивно-операциональных и мотивационных составляющих компетенции
В процессе целеполагания, и определения ожидаемых результатов необходимо отражение ключевых позиций конкретной должности таким образом, чтобы требования, заложенные в компетентностной модели отражали идеологию компании и соответствовали ее целям (рис. 4).
Рисунок 4. Источники требований к должности при разработке компетентностной модели
Список использованной литературы:
- Ярцева С.И. Управление персоналом. Курс лекций. М., 2002. 72 с.
- Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 С.
- Кибанов А.Я. Управление персоналом организации:. М.: ИНФРАМ, 2009. 524 с.
- Родченко В. В. Международный менеджмент: Учебное пособие. К.: МАУП, 2002. 240 с.
- Федотова Г.А., Мясниова С.В. Развитие качеств инновационного предпринимателя: контекстнокомпетентностный подход // Современные проблемы науки и образования. 2013. №5.