Факторы и методологические подходы к формированию кадровой политики организации

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики. Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Основными компонентами кадровой политики являются: субъекты и объекты; отношения; идеи; представления; цели; задачи; принципы; приоритеты; механизмы реализации; формы; методы; модели, определяющие направления и содержание работы с кадрами.

Высшее руководство предприятия, формирующее кадровую политику, и служба управления персоналом, реализующая эту политику, выступают в качестве субъектов кадровой политики. Ее объектом является персонал организации. Содержание кадровой политики связано с обеспечением предприятия работниками высокой квалификации, развитием персонала, совершенствованием организации и стимулирования труда. Кадровая политика определяет общие ориентиры для действия и принятия кадровых решений в отношении персонала.

Объектом кадровой политики на предприятии являютсяработники физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем предприятием, являющимся юридическим лицом. Трудовые отношения основаны на соглашении между работником и работодателем. Соглашение предусматривает личное выполнение работником за плату трудовой функции работы по определенной специальности, квалификации, или должности, подчинения работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым

законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. В научной и педагогической литературе, практической деятельности по управлению персоналом для характеристики работников используются такие близкие по содержанию понятия, как "персонал", "кадры" и "человеческие ресурсы". Несмотря на то, что между этими понятиями существует определенное различие, они употребляются как близкие по содержанию, но неодинаковые по объему понятия. К кадрам относят постоянный, штатный состав работников организации. Это квалифицированные работники, имеющие профессиональную подготовку, обладающие трудовыми навыками и опытом работы. К кадрам не относятся нештатные сотрудники, временные и сезонные работники, совместители, работающие по краткосрочным контрактам, которые являются составной частью персонала. Понятие "человеческие ресурсы" также рассматривается как близкое по содержанию понятию "персонал", однако при управлении человеческими ресурсами используется другая парадигма, при которой акцент смещается на признание необходимости индивидуального подхода к работнику, привлечение и использование квалифицированных и высококвалифицированных кадров, вложений в привлечение, формирование и развитие персонала в организации. Несмотря на наличие различий между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами, в данной работе употребляются как синонимы такие словосочетания, как "управление персоналом", "управление кадрами" и "управление человеческими ресурсами" и, соответственно, "служба управления персоналом", "кадровая служба", "служба управления кадрами", "служба управления человеческими ресурсами". Иначе говоря, это другие названия применительно к персоналу и управлению персоналом.

Профессиональноквалификационная структура объединяет представителей различных профессиональных групп и уровней квалификации. Классифицировать персонал по его месту в профессиональноквалификационной структуре можно по разным основаниям.

В соответствии с рекомендациями Международной организации труда выделяются следующие категории персонала:

  • белые воротнички работники, занятые не физическим трудом: руководители, технические специалисты и др.;
  • синие воротнички рабочие различных профессий и уровней квалификации, занятые преимущественно физическим трудом;
  • работники обслуживания повара, официанты, медицинский обслуживающий персонал, полицейские, пожарники, уборщики, домашняя прислуга и др. Эти работники также заняты преимущественно физическим трудом[1].

Распределяются работники по занятиям. По видам занятий среди работников выделяются: руководители; специалисты; технический и вспомогательный персонал; служащие; работники в сфере услуг и торговле; специалисты в сельском хозяйстве; квалифицированные рабочие; операторы, сборщики машин и оборудования, машинисты; неквалифицированные рабочие.

В зависимости от выполняемых в трудовом процессе функций существуют такие категории персонала, как: основные и вспомогательные рабочие; инженернотехнические работники; служащие; младший обслуживающий персонал; ученики; охрана. По степени участия в технологическом процессе среди рабочих выделяют основных и вспомогательных рабочих, среди инженерно-технических работников руководителей, специалистов и технических исполнителей. В соответствии с существованием управляющей и управляемой подсистем на предприятии выделяется управленческий и производственный персонал. К работающему по найму управленческому персоналу относятся руководители предприятия, его структурных подразделений, менеджеры, администраторы, специалисты, служащие. Среди специалистов выделяют специалистов-инженеров, функциональных и технических специалистов. Функциональные специалисты выполняют функции, связанные с управленческой информацией, инженеры заняты конструкторскотехнологической и проектной деятельностью, технические специалисты выполняют в управлении вспомогательные функции. К производственному персоналу относятся рабочие. Сроки выполнения работы дают возможность различать постоянных, временных и сезонных работников. Постоянные работники приняты для осуществления трудовой деятельности без указания срока ее выполнения, временные работники с указанием определенного срока работы, сезонные работники на период сезонных работ. Если в качестве основания классификации принять учет персонала, то можно выделить явочный и списочной состав персонала. Явочный состав персонала включает всех работников предприятия, явившихся на работу. К списочному составу персонала относятся работники: явившиеся на работу; находящиеся в отпуске и в командировке; не явившиеся на работу по болезни и другим причинам.

По уровню образования персонал разделяется на работников с высшим профессиональным, неполным высшим профессиональным, средним профессиональным, начальным профессиональным, средним (полным) общим, основным общим, начальным общим образованием и не имеющих начального общего образования.

В качестве субъектов кадровой политики на предприятии выступают: собственники предприятия, руководители, служба управления персоналом, социальная служба. Руководители высшего, среднего и низшего звена, иначе говоря, руководитель и заместители руководителя предприятия, руководители структурных подразделений и их заместители, руководители подразделений и их заместители осуществляют управление персоналом, реализуют кадровую политику [2].

Собственники и руководители предприятий определяют кадровую политику, стратегию управления персоналом, основные направления его стимулирования и развития, подготовки и повышения квалификации, другие стратегические вопросы развития персонала. Роль руководителей структурных подразделений в управлении персоналом различна, поскольку существует разделение подразделений на занятых основной деятельностью и непосредственно не участвующих в осуществлении основной деятельности. Руководители структурных подразделений, занятых основной деятельностью, являются линейными руководителями. Структурные подразделения, непосредственно не участвующие в основной деятельности, относятся к функциональным подразделениям, а их руководители являются функциональными руководителями. Линейный руководитель принимает решения о приеме на работу работников и увольнении их с работы, назначении на новую должность, повышении заработной платы, премировании, направлении на подготовку и повышении квалификации и т.д., иначе говоря, участвует в проведении кадровой политики.

Служба управления персоналом относится к функциональным структурным подразделениям предприятия. Ее руководитель и сотрудники выступают в качестве консультантов, советников линейных руководителей по кадровым и социальным вопросам. При взаимодействии линейного руководителя и службы управления персоналом сложились разные подходы. Один из них связан с тем, что линейный руководитель ограничивает допуск сотрудников кадровой службы к участию в управлении персоналом в структурном подразделении. Другой подход проявляется в передаче линейным руководителем кадровой службе право решения всех вопросов управления персоналом в структурном подразделении. Существует третий подход, основанный на тесном сотрудничестве и совместной ответственности линейного руководителя и кадровой службы в управлении персоналом и эффективном его использовании.

Место кадровой службы может определяться размером предприятия. На небольших предприятиях в основном отсутствуют кадровые службы. Обязанности по управлению персоналом осуществляют руководители. Службы управления персоналом существуют на средних и крупных предприятиях.

Структура службы управления персоналом зависит от выполняемых функций. Кадровая служба выполняет функции кадрового маркетинга, контролинга персонала и кадрового консалтинга. Кадровый маркетинг обеспечивает организацию работниками. Контролинг персонала позволяет изучить влияние распределения сотрудников по рабочим местам на результаты работы сотрудников и предприятия. С помощью кадрового консалтинга определяется эффективность кадровой работы, влияние квалификации персонала на эффективность работы предприятия. Выделяют следующие основные функциональные блоки в управлении персоналом: определение потребности предприятия в персонале; обеспечение персоналом; использование персонала; развитие персонала; мотивация результатов труда персонала; обеспечение управления персоналом.

В качестве субъекта кадровой политики может выступать первичная профсоюзная организация и ее выборный орган, являющиеся представителями работников в социальном партнерстве на предприятии. Первичная профсоюзная организация представляет интересы работников предприятия в системе социального партнерства при проведении коллективных переговоров, заключении и изменении коллективного договора, осуществлении контроля за его выполнением, при реализации права на участие в управлении предприятием, рассмотрении трудовых споров с работодателем.

Будучи составной частью общей концепции развития предприятия, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

  • цели, обусловленные отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
  • цели, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками: их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства.

Целями кадровой политики могут быть обеспечение предприятия квалифицированными работниками, формирование и эффективное использование кадрового потенциала, создание условий и гарантий для проявления работниками своих способностей [3].

При формировании кадровой политики необходимо учитывать:

  1. Соответствие кадровой политики государственной социальноэкономической политике, правовым и общественным нормам.
  2. Рассмотрение человека в единстве технологического, экономического, социального, организационного, демографического и других аспектов развития как цели и как средства этого развития.
  3. Ориентацию на достижение максимально возможных показателей работы в сочетании с реализмом кадровой политики.
  4. Сочетание в кадровой политике стратегических и текущих целей и средств их достижения.
  5. Обеспечение демократизма, гласности и динамизма кадровой политики.

Кадровая политика включает требования к персоналу, планирование, маркетинг, обучение, стимулирование персонала и его мотивация на производительный и эффективный труд. Кадровая политика на предприятии опирается на определенные принципы. В качестве ее основных принципов называют такие принципы, как:

  • доверие к персоналу и предоставление ему самостоятельности в работе;
  • делегирование функций работникам;
  • мотивация труда работников;
  • эффективность кадровой политики, при которой затраты на персонал должны окупаться;
  • способность персонала к изменениям;
  • научность использование научных разработок, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
  • комплексность охват всех сфер кадровой деятельности и системность, при которой учитывается взаимозависимость и взаимосвязь составляющих кадровой политики;
  • эффективность, при которой затраты на мероприятия по проведению кадровой политики должны окупаться через результаты основной деятельности организации.

К основополагающим принципам формирования кадровой политики также относят системность, методичность (качественный анализ выбранных вариантов решения), справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Называются такие ее принципы, как подбор, обновление, ротация, контроль и подотчетность кадров, гласность, законность, равенство, гибкость и адаптивность в подготовке персонала, объективность его оценки, развитие профессиональных качеств работников, формирование и востребованность кадрового резерва и др.

Кадровая политика фирмы дифференцируется на составляющие ее элементы.

  1. Политика занятости обеспечение высококвалифицированным персоналом и создание привлекательных условий труда и обеспечение его безопасности, а также возможностей для продвижения работников с целью повышения степени их удовлетворенности работой.
  2. Политика обучения формирование соответствующей базы обучения, чтобы работники могли повысить квалификационный уровень и тем самым получить возможность своего профессионального продвижения.
  3. Политика оплаты труда предоставление более высокой заработной платы, чем в других фирмах, в соответствии со способностями, опытом, ответственностью работника.
  4. Политика благосостояния обеспечение более широкого набора услуг и льгот, чем у других нанимателей; социальные условия должны быть привлекательны для работников и взаимовыгодны для них и фирмы.
  5. Политика трудовых отношений установление определенных процедур для разрешения трудовых конфликтов. Каждый из перечисленных составных элементов требует эффективного механизма выполнения:

а) в сфере занятости анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение по службе, отпуска, увольнения и т.д.;

б) в сфере обучения проверка новых работников, практическое обучение, развитие;

в) в сфере оплаты труда оценка работ, льготные схемы, скользящие ставки, учет различий в жизненном уровне и т.д.;

г) в сфере благосостояния пенсии, пособия по болезни и нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание, спорт, общественная деятельность, помощь в личных проблемах;

д) в сфере трудовых взаимоотношений меры по установлению лучшего стиля руководства, отношения с профсоюзами и т.д.

Средством реализации кадровой политики выступает управление персоналом.

Кадровая стратегия или стратегия управления персоналом специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Можно выделить следующие типы кадровой политики: в зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию на предприятии выделяют следующие типы кадровой политики [4]:

  • пассивная;
  • реактивная;
  • превентивная;
  • активная.

Пассивная кадровая политика руководство предприятия не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такого предприятия характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи, ориентированы на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. 

Превентивная кадровая политика руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких предприятий разработка целевых кадровых программ [5].

Активная кадровая политика руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации.

Выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [6].

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых предприятий, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли[7].

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников предприятия. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, а также работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой политики представлена в таблице 2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики

Кадровый процесс

Тип кадровой политики

Открытая

Закрытая

1

2

3

Набор персонала

Ситуация высокой конкуренции на

рынке труда

Ситуация дефицита рабочей силы,

отсутствие притока новых рабочих рук

Адаптация персонала

Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками

Эффективная адаптация за счет института наставников ("опекунов"), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы

Обучение и развитие персонала

Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового

Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптирована к работе предприятия

Продвижение персонала

Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала

Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры

 

Мотивация и стимулирование

Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)

Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)

Внедрение инноваций

Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций контракт, определение ответственности сотрудника и организации

Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

Пр и м е ч а н и е – Составлено автором на основании источника 7

В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

  • разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
  • организационно-штатная политика планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
  • информационная политика создание и поддержка системы движения кадровой информации;
  • финансовая политика формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
  • политика развития персонала обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
  • Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной политики должен стать мониторинг персонала.

Кадровая политика, ориентированная на будущее, предусматривает несколько главных направлений реализации:

  • определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;
  • формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;
  • формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;
  • выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;
  • определение путей профессионального роста кадров, их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;
  • развитие социальных отношений;
  • поддержание нормального моральнопсихологического климата в коллективе.

Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1. Нормирование.

Цель согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития предприятия, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом.

Этап 2. Программирование.

Цель разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений

ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и формах, их согласование с ценностями организации). Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений.

Этап 3. Мониторинг персонала. Цель разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием [8].

Кадровые мероприятия действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы предприятия, приводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития предприятия:

  • управление стратегическими возможностями выявление внутреннего потенциала предприятия для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
  • управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени разработка и реализация постоянно корректирующийся программы.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии предприятия и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей.

Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему норм и нормативов; планов организационных, административных, социальных и иных мероприятий. Находит отражение в основных нормативных документах: устав, идеология предприятия, коллективный договор, правила внутреннего трудового распорядка, контракт или трудовой договор сотрудника, положение об оплате и стимулировании труда, положение об аттестации кадров и другая документация.

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему [9]:

  1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.
  2. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Любая компания должна иметь концепцию кадровой политики, которая разрабатывается собственниками, высшим руководством, кадровыми департаментами на основе анализа структуры персонала, прогнозов развития производства, состояния рынка труда.

Этапы формирования кадровой политики представлены в таблице 2. 

Таблица 2

Этапы формирования кадровой политики

Этап

Методы и

инструменты

Форма

представления результата

Ответственные

исполнители

формирование стратегии развития компании

SWOT-и STEEP -

анализы,

стратегические совещания

Отчет или меморандум

Высшее руководство, совет директоров

1. проведение анализа кадровой политики компании с учетом стратегии ее развития2. выявление резерва

SWOT-и COPS -

анализы, бенчмаркинг

Аналитичес-кие отчеты, служебные записки

Сотрудники НR nподразделения

1.     определение ключевых

принципов и положений кадровой политики

2.     проверка на согласованность с

другими функциональными стратегиями

"мозговой штурм" и

другие эвристические методы

Аналитические

материалы, прогнозы, результаты исследований

Высшее руководство,

сотрудники НR подразделения, эксперты, рабочая группа

Всестороннее обсуждение "кадровой политики" с различными категориями сотрудников

Фокус группы

Отчет по фокус группе

Сотрудники НR подразделения, эксперты, рабочая

группа

Официальное утверждение кадровой политики организации с

учетом бюджета расходов (инвестиций) на персонал

 

Планы, бюджеты, программы, положения

Высшее руководство

Информирование сотрудников о разработанной кадровой политики

Презентация документа

Информацион ные материалы, СМИ, сайт

Высшее руководство, руководители

функциональных подразделений

мониторинг

Открытые письма,

Сбор предложений и

Сотрудники HR -

 

 

опросы, почтовые

ящики

формы обратной

связи

подразделения

Пр и м е ч а н и е – Составлено автором на основании источника 5

Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых компаний. Хотя оплата подобных услуг весьма высока, отдача, как показывают исследования, заметно превышает затраты.

Элементами концепции кадровой политики являются:

  • цели и основные направления работы с кадрами;
  • функции кадровых служб; принципы оплаты труда и стимулирования;
  • система социальных гарантий; механизм взаимодействия с профсоюзами и заключение коллективных договоров;
  • формирование кадровой политики компании осуществляется под влиянием ряда факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние.

Внешние факторы: национальное трудовое законодательство, взаимоотношение с отраслевыми профсоюзами, экономическая конъюнктура, перспективы развития рынка труда.

Внутренние факторы: структура и цели организации, применяемые технологии, территориальное размещение фирмы, отношения и моральнопсихологический климат в коллективе, господствующая организационная структура.

Выделяют несколько подходов к формированию кадровой политики:

  1. с позиции инструкций, технических регламентации;
  2. с позиции трудового коллектива;
  3. с позиции компромисса между всеми участниками.

Основными функциями кадровой политики являются:

  • обоснованность методологических принципов работы с персоналом;
  • определение общих требований к персоналу и расходам на него;
  • выработка позиций по отдельным направлениям работы с людьми (привлечение, перемещение, оценка, увольнение, разрешение трудовых конфликтов, стимулирование, налаживание социального партнерства, адаптация, обучение, развитие и т.д.);
  • информационная поддержка управления человеческими ресурсами;
  • контроль персонала.

Кадровую политику рекомендуется разрабатывать с учетом особенностей корпоративной культуры организации, это положительно скажется на успешности ее проведения. Следует также включить в систему кадровой политики механизм обеспечения ее гибкости, то есть способности своевременно корректировать ее в случае изменения целей организации, возникновения потребности в модернизации структуры кадров, их подготовке и тренировке.

Основы кадровой политики, принципы работы с кадрами совершенствуются в процессе практической управленческой деятельности. Принципы кадровой политики предполагают постоянное совершенствование процессов отбора, обучения и расстановки руководителей всех уровней управления.

Принцип первый кадровая политика определяется стратегией развития бизнеса.

Стратегия развития, в свою очередь, обуславливается вашими целями на текущий и дальнейший период жизни. Кроме всего прочего это означает, что существует такие модели построения отношений с персоналом, которые для вашего бизнеса могут быть губительны и, наоборот, которые для бизнеса могут быть очень эффективны. Вот небольшие примеры…

Если фирма действует на рынке в плотной конкурентной среде, то несогласованность программы обучения персонала и зарплатной системы может дорогого стоить. То есть, если фирма обучает своих людей, но при этом вычитает стоимость обучения из зарплаты, работник может посчитать, что у конкурента условия лучше. Если же зарплата в фирме одна из самых высоких на рынке, но обучения она не проводит, то некоторые сотрудники могут посчитать, что в фирме мало условий для личного роста. Если же конкурентов мало и фирма занимает значительную часть рынка, то вышеописанные варианты действенны не будут.

Принцип второй не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.

Не секрет, что каждый человек сам по себе большая индивидуальность личность со свойственными ей надеждами и чаяниями, принципами и правилами. В коллективе фирмы главная личность личность руководителя. Поэтому именно вокруг его индивидуальности и следует выстраивать кадровую политику.

Предпринимателю, если он нанимает руководителя для своей фирмы, необходимо понимать, что этот человек будет центром движения всего остального наѐмного коллектива. От него будут исходить усилия, связывающие людей одной целью. От него будет исходить ограничивающее влияние, которое остановит излишне инициативных работников от бесполезных и вредных для фирмы поступков. Он руководитель фирмы, чья рука и воля правят этим бизнесом.

Если предприниматель считает, что руководителю придѐтся подстраивать собственное поведение под индивидуальность сотрудников, например, под "прихоти" незаменимого специалиста, то это он считает зря. Поначалу такое поведение может и будет обеспечивать деятельность фирмы, но рост еѐ будет сильно замедлен, и неминуемо вскоре настанет упадок. Конфликт личности руководителя и незаменимого сотрудника

  • всѐ равно, что заряженное ружьѐ на стене
  • стрельнет обязательно, если не принять меры. А меры эти задаются как раз вторым принципом эффективной кадровой политики не допускать противоречия характеров людей, задействованных в проекте.

Если руководителю не нравится сотрудник, то нельзя стараться сломить волю последнего его надо уволить. И на освободившееся место нанять иного, более подходящего по моральным качествам человека.

Если не нравящийся сотрудник незаменим, то надо сменить руководителя. Пусть дико звучит, но это надо понимать, ибо важность второго принципа первостепенна. Фирма должна расти. Коллектив должен формироваться сплочѐнный это повышает эффективность его работы, что в конечном итоге повышает прибыль.

Принцип третий разделѐнная мотивация.

Суть на мотивационных мероприятиях не совмещать участие сотрудников, осуществляющих прямые продажи или руководящих отделом в фирме, с участием сотрудников, чьи функции предельно формализованы, и от коих требуется лишь "тупое" исполнение инструкции [10].

Основанием для "раздельной мотивации" служит то, что мотивация творческих сотрудников и "работников по инструкции" разная. Попытка формирования и повышения мотивации обоих групп сотрудников в рамках одного мероприятия снижает эффективность этого мероприятия. Желая достичь максимальной заинтересованности работников в результате их труда, следует для каждой из групп проводить самостоятельные мероприятии по формированию их высокой мотивации.

Принцип четвѐртый максимальная формализация обязанностей.

Для того, чтобы человек был эффективен в свой работе, он должен чѐтко представлять, что ему нужно делать, к какому результату это приведет, и какая оплата труда за этим результатом последует. Формализация обязанностей сотрудника должна сочетаться с формализацией его прав в фирме по отношению к руководству, другим сотрудникам и клиентам фирмы. И уж тем более необходимо, чтобы была детально разработана система взысканий и поощрений, и сотрудник должен быть с ней ознакомлен.

Необходима разработка инструментов контроля качества. Это требование диктуется четвѐртым принципом эффективной кадровой политики. Детальная формализация обязанностей сотрудников является одним из инструментов, обеспечивающих повышение качества работы. Контроль над качеством необходимо выделять в отдельную функцию на каждом предприятии и вменять в ответственность подходящему для этого работнику. Обязанности этого работника тоже подлежат детализации [11].

Соблюдение описанных выше четырѐх принципов эффективной кадровой политики поможет любой фирме спланировать бизнес и обеспечить его запланированное развитие. Что самое важное, достижение личных целей собственника будет обеспечено не в ущерб интересов других людей, будь то сотрудники или конкуренты. Ведь последних надо особенно уважать. Кто, как не конкурент, укажет в нужную минуту на допущенную ошибку.

Для обеспечения постоянного соответствия потенциала и структуры персонала изменяющимся и усложняющимся задачам организации целесообразно вести мониторинг движения кадров, разрабатывать и проводить упреждающие кадровые мероприятия. Материалы мониторинга позволяют обоснованно диагностировать и прогнозировать состояние кадрового состава, перманентно получать сведения о движении кадров организации и возникающих в связи с этим проблемах.

 

Список использованной литературы

  1. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики // Под ред.Р. Марра и Г. Шмидта. М., 2014 365 с.
  2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 2009 324 с.
  3. Воробьев Г.Г. Организационное поведение. М.: 2014 235 с.
  4. Медведева О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд -№9. С.17 26.
  5. Жоваников В.Н. Риск-менеджмент в коммерческом банке в условиях переходной экономики // Деньги и кредит, № 5 2014 г. стр.60-65.
  6. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. М.:
  7. Бердалиев К.Б. Основы менеджмента. Алматы: КазГАУ, 2014 324 с.
  8. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. М.: Бизнес школа "Интел Синтез",285 с.
  9. Банковский менеджмент // Под ред.Е.С. Стояновой. М: Перспектива, 2012. 113-119с.
  10. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: Экономика, 2014.
  11. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. М: 2006 276 с.
Год: 2015
Город: Актюбинск
Категория: Экономика
loading...