Управление человеческими ресурсами в туристском бизнесе

В статье рассматриваются основные аспекты управления человеческими ресурсами в туристическом бизнесе

В Послании Президента РК Н. Назарбаева народу Казахстана «Нурлы жол – Путь в будущее» от 11 ноября 2014 года отмечается, что сегодня весь мир сталкивается с новыми вызовами и угрозами и что мировая экономика так и не оправилась от последствий глобального финансово-экономического кризиса. И нашу республику также коснулся геополитический кризис. Так, падение цен на казахстанские экспортные сырьевые ресурсы привело к снижению поступлений средств в доходную часть бюджета и сегодняшняя задача правительства оперативно принять все возможные меры для предотвращения негативных тенденций [1].

В условиях кризиса развитие внутреннего туризма приобретает особую актуальность. Поддержка данной отрасли со стороны правительства позволит стимулировать рост нашей экономики, а именно: не только увеличить поступления средств в доходную часть бюджета, но и развить транспортную инфраструктуру и, самое главное, повысить занятость населения в 2015-2016 годы, в последующие годы. Следует заметить, что на развитие туризма в Казахстане оказывают большое влияние качественные аспекты человеческих ресурсов в туристском бизнесе. От высокоэффективного механизма управления человеческими ресурсами во многом зависит успех туристического предприятия. Наиболее успешные туристические предприятия сегодня, такие как ТОО «Зере тур», обеспечивают гарантированную занятость, перспективные системы продвижения по службе, внутреннее развитие персонала. Они создают исключительно широкие возможности участия в хозяйственных решениях. Исходя из критической важности долгосрочного благосостояния туристического предприятия, их руководители проявляют реальную преданность бизнесу вместо погони только за финансовыми результатами.

Необходимо отметить, что труд в управлении туризмом специфичен и существенно отличается от деятельности работников других отраслей, хотя на первый взгляд можно предположить, что менеджмент туристского региона и туристской организации опирается на ту же базу, что и менеджмент любого предприятия системы «человек-человек»

Сотрудники высшего и среднего уровня иерархии управления, менеджеры по персоналу должны в первую очередь понять основной принцип маркетинга, что успех любой сбытовой деятельности (в том числе на рынке услуг) возможен лишь при максимально полном удовлетворении потребностей общества и только тогда возможен подъем экономических показателей деятельности фирмы, получения стабильной, гарантированной прибыли. Персонал сервисных служб, определяющий в конечном итоге имидж и успех фирмы, должен постоянно изучать передовые методы повышения корпоративной культуры, способы адаптации предприятия к факторам постоянно меняющейся внешней среды, принимать непосредственное участие в маркетинговой деятельности фирмы. 

Конкурентные преимущества предприятия достижимы только при увеличении роли его кадрового потенциала, при профессиональной компетентности каждого члена коллектива, его способности делегировать и принимать на себя полномочия при возникновении внештатных ситуаций. Для этого особенно эффективен такой метод повышения квалификации, как ротация, т. е. перевод сотрудника на различные должности по служебной горизонтали. 

Обучение персонала должно производиться постоянно, изо дня в день, в самых разнообразных формах. Кроме традиционных методов повышения квалификации на семинарах и в институтах (включая и Академию туризма), следует на самом предприятии практиковать проведение круглых столов, анализ работы лучших работников, чтобы отметить секреты их мастерства, широко применять методы экспертных оценок и «мозговой атаки» при решении наиболее сложных управленческих задач [2, 43].

В управлении человеческие ресурсы самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот человеческий потенциал, заставив его работать.

Мы имеем ясные и многочисленные свидетельства того, что организация, создающая максимально комфортные условия труда, будет успешно развиваться, сохранять самых производительных сотрудников и обладать самыми преданными клиентами [3].

В современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. Искусство менеджмента в туристском бизнесе предполагает хорошее знание индивидуальной и групповой психологии. Нельзя забывать, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, пренебрежение которыми может поставить под угрозу достижение целей организации. Люди являются центральным фактором любой модели управления, включая и ситуационный подход.

Организация труда коллектива базируется на способности менеджера четко распределять обязанности между работниками туристкой фирмы, определять и ставить конкретные задачи, отражать их количественными и качественными параметрами, определять время, нужное для практической реализации задания, обеспечить информационную базу и необходимые технические средства, конкретизировать последовательность выполнения заданий, исходя из их срочности и важности.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы.

Главной особенностью управления в туристском бизнесе становится побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а ориентировать их на проблемы, стоящие перед компанией, ранжируя их по значимости, направлять усилия, помогать раскрытию способностей людей, концентрировать их на самом главном, формировать вокруг себя группу единомышленников [4].

Последнее в настоящее время приобретает особую значимость. В условиях компании важным участком деятельности менеджера, определяющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование эластичных, самонастраивающихся структур, которые обычно именуются командой. Речь идет не просто о группе профессионалов.

Приведем пример неэффективного управления человеческими ресурсами в туристском бизнесе. На туристическом предприятии «Х» проводится вводное обучение против всяких правил обучения, вознаграждение осуществляется в форме твердых месячных зарплат, начисляются «штрафы» и «бонусы», критерии определения которых остаются неясными. Кроме того, работодатели не проявляют интерес к потребностям и ожиданиям служащих и имеют нереалистичное представление об этом. Нет условий для карьерного роста. Коммуникации сильно ограничены, за исключением письменных приказов и устных команд при обнаружении ошибок. Наконец, руководители не обладают компетенциями в управлении человеческими ресурсами, а компания полностью игнорирует заботу об этом. Таким образом, нынешнее управление человеческими ресурсами в этой туристической организации не обладает характеристиками современного управления. По этой причине оно не в состоянии создавать стоимость для организационной конкурентоспособности. Такое управление похоже на надзирательство, которое, как нам известно, было характерным более чем сто лет тому назад. Тревожным становится факт, что работодатели (владельцы) довольны «своим» управлением.

Рассматривая зарубежный опыт управления человеческими ресурсами в туристском бизнесе, следует отметить недавние открытия, сделанные при изучении работы человеческого мозга, так хорошо описанные в книге Тони Бьюзена «Интеллект карты для руководителя». В данной книге автор отмечает, что компания, применяющая Принципы деятельности мозга в повседневной практике бизнеса, обеспечивает себе преимущество в конкурентной среде. Работники этой компании сконцентрированы на общем деле и единой цели, работают с воодушевлением и постоянно учатся друг у друга, их интеллектуальный капитал все время растет, принося существенный рост прибыли [5, с.39]. Принципы деятельности мозга можно применять в различных ситуациях, в частотности, применить в сфере туристского бизнеса. Перейдем к рассмотрению примера. Отель «Holiday Inn Arena» в городе Бингемтоне, штат Нью-Йорка, наверняка был не худшим отелем «Holiday Inn» в регионе, но все же предлагал далеко не лучший сервис, исходя из своих возможностей. Генеральный менеджер отеля Кэндис Джонс решила сделать свой отель лучшим, но осуществлению этого желания, казалось постоянно мешали какие-то неощутимые силы, какие-то факторы, которые не поддавались точному определению. Но одно Кэндис знала наверняка: от недостатка инициативности, нехватки энтузиазма, а также всеобщего желания персонала свалить ответственность за неудачи других страдают постояльцы, не получающие желаемого уровня обслуживания. Благодаря Принципам деятельности мозга, Кэндис стало ясно, что она относилась к своим подчиненным, как к маленьким несамостоятельным детям. Сама того не понимая, она отбивала у подчиненных всякую охоту проявлять инициативу. Все, чтобы они не сделали по собственной инициативе, подвергалось критике, а инициаторам приходилось выслушивать лекции на тему «Делайте вот так и никак иначе» [5, с.127]. Первым шагом в решении проблемы был отказ от перфекционизма. Кэндис пришлось научиться доверять людям, исполняющим ее поручения, и признавать существование более чем одного способа работать правильно в каждой конкретной ситуации. После внесения изменений в стиль управления, хозяйство отеля заработало без сбоев, а настроение служащих намного улучшилось. У компании появилась главная цель – способствовать постоянному развитию персонала и менеджеров, давая им возможность почувствовать себя участниками процесса принятия решений. Например, когда было принято решение внести принципиальные изменения в работу ресторана при отеле, Кэндис предложила служащим образовать комитет и вносить свои идеи на его рассмотрение.

Работа над собой, радикальное изменение стиля управления было не единственной трудной задачей, стоящей перед генеральным менеджером отеля. В то время, когда она перестраивала себя и свой коллектив, экономика Бингемтона переживала нелегкие времена. Отель «Holiday Inn Arena», стоящий в самом центре города, сильно страдал от экономического кризиса. Люди предпочитали ездить за покупками в пригороды, а деловая активность перемещалась в районы, прилегающие к главным транспортным артериям.

Ситуация выглядела мрачно, а призрачное будущее еще мрачней. Вставал вопрос, не придется ли вообще закрыть отель. Из города уехали две крупные компании, а с ними – 3000 человек. Количество незанятых номеров в отеле возросло, как никогда. Кэндис определила главную проблему и приступила к ее анализу, а затем начала искать способы решения. С помощью Принципов деятельности мозга ей удалось спасти отель. Она решила не сидеть зря, ломая руки в отчаянии, а действовать. Так, в период с января по март, когда количество постояльцев обычно уменьшалось настолько, что часть персонала приходилось увольнять, отель предлагал теперь лыжный и конный отдых в пригородах Бингемтона, а также автобусные экскурсии. Каждые выходные в отеле проходило по 10 экскурсий, в которых участвовало до 400-500 человек, что существенно пополнило бюджет отеля [5, с.130-131]. Что касается маленьких номеров, служащие отеля не стали извиняться за их размер, а начали рекламировать их «домашний уют», особо подчеркивая дружелюбное и гостеприимное отношение к постояльцам. Все кончилось тем, что Кэндис Джонс стала членом комитета по туризму при местной торговой палате. Комитет поставил цель «изменить лицо города». С тех пор, как Кэндис Джонс стала генеральным менеджером «Holiday Inn Arena», общая выручка возросла на 35 процентов, количество постояльцев – на 13 процентов, а степень удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания подпрыгнула с 25 до 80 процентов. Добиться таких результатов было нелегко, но Кэндис Джонс смогла совершить это. Она полностью преобразила свой отель, превратив его в замечательное место для работы, проживания и отдыха. 

В итоге можно констатировать, что «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом. В управлении персоналом в сфере туризма важно понять, что успешное развитие такого высокоэффективного бизнеса возможно лишь при решении центральной задачи – компетентное, профессиональное стратегическое управление персоналом.

 

Список источников:

  1. Послание Президента РК Н. Назарбаева народу Казахстана «Нурлы жол – Путь в будущее» от 11 ноября 2014 года
  2. Крупенина Т. Социальные проблемы развития индустрии туризма. // Управление персоналом. №5. – с. 38-43
  3. Управление это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. М.: Республика, С. 224
  4. Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. М.: Гардарике, 2001
  5. Бьюзен Т., Доттино Т., Израэль Р. Интеллект-карты для руководителя / Т.Бьюзен, Т. Доттино, Р. Израэль; пер. с англ. Г.И. Левитан. – Минск: Попурри, 2014. – 256 с: ил.
Год: 2015
Город: Актюбинск
Категория: Экономика
loading...