Условия применения технологии реинжиниринга бизнес-процессов для отечественных предприятий

Большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, на сегодняшний день до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов также и его инструменты также являются мало раскрытой темой, а ведь проведение его на многих отечественных предприятиях могло бы решить многие проблемы казахстанского бизнес, в том числе, повысить конкурентоспособность предприятий на международном рынке. В данной статье описана концепция реинжиниринга и этапы его реализации, а также современные инструменты моделирования бизнес-процессов. Раскрыты существующие проблемы и барьеры внедрения стратегии на отечественных предприятиях. Внесены некоторые рекомендации по применению инструментов реинжиниринга для отечественных специалистов.

Уже более двадцати лет казахстанская экономика функционирует в условиях рыночных отношений, а также интеграции многих сфер общества в условиях глобализации. Несмотря на это, большинство видов и концепций менеджмента для многих казахстанских предприятий, которые уже десятки лет применяются в странах дальнего зарубежья, до сих пор очень мало знакомы, или вообще являются нераскрытыми. Реинжиниринг бизнес-процессов, как концепция менеджмента появилась относительно недавно, в начале 90-ых годов XX века, когда этот термин впервые использовал в своей книге "Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе" Майкл Хаммер в соавторстве с Джеймсом Чампи. Само понятие "реинжиниринг" в первоначальном виде, означало кардинальную перестройку, фундаментальное переосмысление всего предприятия, всех процессов, протекающих в нём, порой под вопросом стояла и сама деятельность предприятия. Но с развитием этой концепции, и её методов, реинжиниринг стал рассматриваться как большой комплекс поэтапных изменений, которые направлены на совершенствование бизнес- процессов и их показателей, а не только их кардинальную перестройку.

Как показывает зарубежная практика за всё историю существования этой модели менеджмента, лишь 25-30% компаний, применивших реинжиниринг, добились высоких скачкообразных положительных результатов в экономической деятельности своего предприятия. Остальная же доля компаний не смогли повысить свою эффективность или же выйти из кризисного положения благодаря данной модели. И причин столь большого количества неудач множество: от слишком раннего отказа от реализации стратегии реинжиниринга, до некомпетентности специалистов-менеджеров, разрабатывающих и проводивших перестройку. Не смотря на такой большой процент провалов концепции, результаты успешного внедрения сделались революционными не только для многих компаний, но и для всего бизнеса в целом, являясь источником прогресса и инноваций. Электронные коммерческие системы и различные информационные технологии в бизнесе получили своё развитие благодаря проведению реинжиниринга операционной деятельности многих компаний. Одна только банковская система США, начиная с "IBMCredit", которая увеличила свою производительность труда почти в 100 раз, за 10 лет применения кардинального пересмотра своих операций персонала с клиентами заработала на сокращении издержек и увеличении скорости банковских операций свыше 500-600 млрд. долларов. К примеру, за этот период обычная банковская операция по оформлению кредита по времени сократилась от нескольких дней до 45 минут, а персонал необходимый для этой операции был сокращён с 5 человек до 1 человека. Появлением электронной банковской системы мы тоже обязаны реинжинирингу. Реинжиниринг помог многим предприятиям-гигантам, таким как "FordMotors" в начале 90-ых годов выйти из кризисного положения. Ежегодно на развитие методики реинжиниринга и его инструментов в мире выделяется свыше 100 млн. долларов. Большинство государств на данный момент активно использует знания в этой области для совершенствования аппаратов управления, а также развития государственных предприятий.

Уже с 1994 года американское правительство финансирует свыше 200 проектов по реинжинирингу ежегодно. Что касается Казахстана, то здесь проекты по реинжинирингу не только не развиваются, но и само понятие малоизвестно многим предпринимателям. К примеру, огромное количество зарубежных консалтинговых фирм в своём арсенале давно уже использует технологии и методы фундаментального пересмотра деятельности, в Казахстане таких фирм можно пересчитать по пальцам. Для начала разберём современную классификацию реинжиниринга и его технологий. Существуют всего две стратегии реинжиниринга:

  1. Антикризисная стратегия. Если компания не предпримет решительных и кардинальных шагов, она неизбежно разорится.
  2. Стратегия развития. Применяется компаниями, без видимых проблем, но стремящихся к совершенствованию своей деятельности и занятия лидирующих позиций в бизнесе. Для таких компаний в большинстве случаев применяются методы не радикальной, а мягкой перестройки бизнес- процессов.

Ключевым понятием концепции является понятие бизнес-процесса. Бизнес-процесс - это множество операций или "внутренних шагов" предприятия в организации, имеющих конечную цель, т. е. создание товара или услуги, контакта с клиентами и т.д. Бизнес- процессы в данной технологии первичны, и стоят выше, чем организационная структура или система управления на фирме, и их анализ и совершенствование являются основной целью стратегии. На данный момент, в качестве инструментов для анализа существует большое количество методов моделирования (описания) бизнес-процессов. Наиболее простыми являются блок-схемы и словесные описания. Но чаще всего для предприятий эти методы являются не достаточно наглядными и удобными для выявления эффективности того или иного бизнес-процесса. Сегодня существует ряд более сложных, но и более качественных инструментов моделирования:

  1. Методология структурного анализа и проектирования (SASD) . Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.
  2. Методология IDEF. На сегодняшний день, этосамая проработанная и обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес- процессы, но и функциональные блоки, различные объекты в компании и действия над ними (например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента), а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом. Методология IDEF состоит из 14 компонентов, наиболее важными из которых являются:
  • IDEF0 (методология моделирования функциональных блоков);
  • IDEF1 (методология моделирования информационных потоков в компании);
  • IDEF2 (методология моделирования динамики развития компании);
  • IDEF3 (методология документирования бизнес- процессов в компании);
  • IDEF4 (методология описания различных объектов в компании и действий над ними);
  • IDEF5 (методология описания текущего состояния компании и тенденций его изменения) [1].

IDEF - это графический язык для формализации процессов, позволяющий более наглядно и открыто проанализировать не только один бизнес-процесс, но и всю систему в совокупности. Для любого предприятия в первую очередь применимы языки IDEF0 и IDEF1. Впервые эта технология была разработана и применена в 1981 году в США департаментом Военно-воздушных сил для автоматизации промышленных предприятий. Суть технологии состоит в схематическом отображении потоков работ (операций) на предприятии и их логические отношения.

Стандарт IDEF0 представляет организацию как набор модулей, здесь существует правило - наиболее важная функция находится в верхнем левом углу, кроме того есть правило стороны: стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности,

  • стрелка управления - в верхнюю кромку,
  • стрелка механизма - нижняя кромка,
  • стрелка выхода - правая кромка [2].

Описание выглядит как "ящик" с входами, выходами, управлением и механизмом, который постепенно детализируется до необходимого уровня. Также есть ещё одно основное правило стандарта: управляющие стрелки называют именами существительными, а блоки - глаголами. Любой основной процесс описывается в верхнем уровне (рисунок 1), и детализируется на втором и более уровнях (рисунок 2). Универсальность данного графического метода позволяет применять его на любом предприятии в независимости от его специфики. Но это достаточно сложный и объёмный процесс для персонала и команды менеджеров, поэтому сейчас существует большое кол-во программных обеспечений, в функциях или дополнениях которых присутствует пакет по моделированию бизнес-процессов в электронном формате, что экономит большое кол-во времени и сил экспертной группы.

Для такого объёмного процесса как реинжиниринг должна создаваться проектная группа, в которой назначается ответственный за проект - лидер группы. Далее идёт разработка стратегии и выбор инструментов реинжиниринга. В проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: управляющие компаний и специалисты-технологи, знакомясь с методами информационных технологий, сами делают открытия относительно возможностей их использования в своем конкретном бизнесе. В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий. Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: объектно-ориентированные методы, CASE- технологии, инженерия знаний и т.д. В таблице 1 приведена краткая характеристика и содержание этапов реинжиниринга [3].

Также не стоит забывать, что любые изменения проходят на предприятии порой болезненно и некомфортно, в виду чего психологически давят на персонал предприятия. Многие изменения и нововведения могут увеличить объём работы одного служащего, или сократить в должности другого. Поэтому подготовке к изменениям, к их адаптации должно быть уделено большое внимание при внедрении стратегии. Наиболее авторитетной и классической моделью изменений является модель американского социолога Курта Левина.

Основная идея модели состоит в том, что основным факторов побуждения к изменениям является осознание стабильности. Баланс ограничивающих и поддерживающих "равновесие" факторов, по мнению К. Левина, позволяет быстрее преодолевать проблемы организации.

Побуждающими силами изменений он считает: сокращение объема продаж, уменьшение потоков денежных средств и т.д. К факторам, ограничивающим изменения, К. Левин относит следующие: культура организации не приветствует проявление инициативы, менеджеры не осознают возможных альтернатив, у работников отсутствуют стимулы к проявлению изобретательности и т.д. Процесс управления организационными изменениями на предприятии происходит в три этапа:

  1. Размораживание. Предполагает актуализацию потребности в изменениях и их подготовку среди персонала.
  2. Движение. Предполагает выполнение заранее разработанных и оцененных мероприятий по изменению поведения работников или структурных подразделений.
  3. Замораживание. Реализуется закрепление опыта практики и анализ проведённой работы. На этом этапе необходимо регламентировать достигнутые результаты и поощрить участников процесса изменений[4].

Попытки казахстанских предпринимателей использовать реинжиниринг всё же есть, но в большинстве случаев, с нулевым эффектом. Множество наших предприятий, пытающихся использовать зарубежные технологии реинжиниринга, в большинстве случаев не берут во внимание тот факт, что даже если отечественные и зарубежные предприятия и основаны на одинаковой организационной структуре и занимаются идентичной деятельность, то характер протекающих процессов на предприятии может кардинально отличаться. Наши предприниматели переносят все методы изменений бизнес-процессов на собственные, не учитывая их специфику.

Основные барьеры для использования концепции реинжиниринга на отечественных предприятиях:

  1. Реинжиниринг - это достаточно дорогая и объёмная деятельность. Многие компании не могут себе позволить данную технологию в виду слишком больших затрат на проект.
  2. Слишком большая сложность для предприятий.
  3. Отказ многих предпринимателей, в виду большого риска проекта, основанного на высоком проценте неудачного опыта реализации стратегии реинжиниринга.
  4. Отсутствие квалифицированных специалистов, которые могут применять и разрабатывать стратегии реинжиниринга.
  5. Отсутствие поддержки государства в развитии данных технологий на предприятиях.

Сегодня лишь несколько консалтинговых фирм могут применять технологии реинжиниринга на казахстанском рынке, но активно не используют данную модель менеджмента. В большинстве случаев многие крупные компании обращаются за помощью к зарубежным специалистам, что тоже является барьером в изучении и развитие данной технологии у отечественных специалистов. Сейчас существует большое кол-во программных продуктов для анализа и разработки статегии реинжиниринга. В качестве примера можно привести систему ReThink, разработанной фирмой Gensym (США). В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: графический объектноориентированный язык для описания моделей и проектов, средства анимации и имитационного моделирования реконструируемых процессов, методы искусственного интеллекта для полного и адекватного представления экспертных знаний о процессах. Обучение данному инструменту многих менеджеров на казахстанских предприятиях позволит решать проблемы кардинальной перестройки компании без помощи бизнес-консультантов [5].

В конце статьи хотелось бы привести некоторые рекомендации отечественным менеджерам, решившим заняться реинжинирингом на предприятии:

  1. Проведение реинжиниринга должно идти в рамках стратегии предприятия.
  2. В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены специалисты по персоналу, для психологической разгрузки коллектива.
  3. Существует несколько эффективных способов стимулирования персонала к реинжинирингу и собственной перестройки делового мышления.
  4. Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации.
  5. Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Большинству зарубежных компаний ренжиниринг помог выбраться из кризисных положений и занять прочные позиции на рынке. Учитывая современное положение многих казахстанских фирм в условиях необходимости повышения конкурентоспособности на международных рынка опыт реинжиниринга представляет важное значение как для компаний, так и для государства.

 

Список литературы:

  1. Есенгельдинова Р.Ж. Реинжиниринг бизнес- процессов - как фактор роста развития экономической политики предприятий // Инфо- коммуникативная площадка G-Global 2015 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://group- global.org/ru/publication/17230-reinzhiniring-biznes- processov-kak-faktor-rosta-razvitiya-ekonomicheskoy- politiki (дата обращения 06.06.2017)
  2. Ермолина Л.В. Реинжиниринг бизнес- процессов на примере промышленного предприятия // Научная электронная библиотека "киберленинка", Журнал Основы экономики, управления и права 2014 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https:// cyberleninka.ru/article/n/reinzhiniring-biznes- protsessov-na-primere-promyshlennogo-predpriyatiya
  3. Марина Ш., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнес- процессов и информационные технологии // Открытые системы. СУБД 1996 г. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.osp.ru/os/1996/ 01/13008006/ (дата обращения 05.06.2017)
  4. Меирбеков Д.К. Реинжиниринг бизнес- процессов предприятия // Современные научные исследования и инновации. 2015 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/ 2015/03/49762 (дата обращения: 02.06.2017).
  5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе // Манн, Иванов и Фербер. - 2011 г.- 277 с.
Год: 2018
Город: Караганда
Категория: Экономика