Зарубежный опыт мотивации работников в современных условиях

Данная статья рассматривает формирование мотивации в современных условиях. Ни один компонент из системы управления не будет работать максимально эффективно, насколько это возможно, если она не будет включать в себя текущую систему мотивации. Мотивированный персонал - ключ к успеху организации и поступательному движению в направлении осуществления стратегии и укрепления позиций на рынке в целом. Поэтому одной из основных задач исследования является изучение и использование эффективных инструментов стимулирования, совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала, принимая во внимание ценности поколений современных организаций.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социальнопсихологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. От мотивации зависит их производительность труда и общая рабочая атмосфера на предприятии. Не мотивированные к труду сотрудники выполняют свои обязанности в минимальном объеме - в результате страдает качество и ослабляется конкурентоспособность организации. Следовательно, руководству, если оно заинтересовано в высоком уровне показателей производства, необходимо обеспечивать своим сотрудникам постоянный приток мотивирующих стимулов [1, с.100].

Один из секретов бизнеса состоит в том, чтобы стимулировать сотрудников на нужное организации трудовое поведение и вселить в них энтузиазм. Задача компаний сводится к тому, чтобы привести стимулирование персонала в соответствие с организационными целями, с одной стороны, и в соответствие с внутренними мотивами трудового поведения работников - с другой. Стимулирование представляет трудности для менеджеров, т.к. система охватывает всех сотрудников, но сотрудники отличаются друг от друга по своим многочисленным личностным характеристикам и человеческим качествам, являются живыми, т.е. постоянно изменяющимися системами, живущими в постоянно меняющейся среде. Каждый сотрудник уникален, у каждого есть свои собственные приоритеты и ценности, и потому нет общеприменимой для всех теории мотивации. Любая теория есть усреднённая и упрощённая картина реальности. А потому для наилучшей эффективности необходим персонализированный подход к каждому сотруднику [2, с.105].

Но на современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации [3, с.108].

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

  • -использование тарифной системы,
  • -применение прогрессивных форм оплаты труда, -распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
  • -выше оплата умственного труда,
  • -существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях) [4, с.204].

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика "солидарной заработной платы". Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7- разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8- разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов - одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов - только служащие. Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации.

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др [5, с.207].

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых - создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, "участия в прибылях", дополнительные выплаты и др. Я считаю, что для отечественных предприятий целесообразно внедрить таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека [6, с.209].

 

Список литературы:

  1. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - 2009. - 60с. - Режим доступа: http://www.klex.ru/bkl
  2. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. - Питер, 2009. - 102 c.
  3. М. Мескон., М. Альберт., Ф. Хедоури. Основы менеджмента. - 2014. - 55 c.
  4. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. - 2014. -89 с. - Режим доступа: http://www.psinside.ru/ndos-622- 1.html
  5. Берг О.А. Психологическая мотивация // Кадровый вопрос. - 2016. - 85 с.
  6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала - 2013. - 90 с.
Год: 2018
Город: Караганда
Категория: Экономика