Управление текучестью кадров или мобильность трудовых ресурсов

Проблемы движения персонала конкретного предприятия выступают частью общей проблемы мобильности рабочей силы. Мобильность выполняет функцию распределения предложения рабочей силы между различными видами ее использования. Мобильность носит двоякий характер: с одной стороны, ее можно рассматривать в качестве положительного явления, расширяющего возможности работника и увеличивающего его способность к адаптации, а с другой – можно говорить о сбоях в производственном механизме предприятия, снижении качества его трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих соответствующие потери.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и часто трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы бывают разделены на 3 группы:

  1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста ит.п.);
  2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
  3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Движение персонала в организации может проявляться в различных формах: внутри профессиональная (квалификационная), межпрофессиональная, междолжностная., ротация, текучесть, высвобождение персонала.

Трудовые перемещения персонала из одного подразделения в другое или ротация кадров должны планироваться. Главная цель системы ротации кадров - это оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей компании для продуктивного развития бизнеса. Она служит улучшению работы конкретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач.

Предварительный этап, предшествующий ротации и являющейся для нее основной, -это оценка персонала. Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалификации, опыту и профессиональной подготовке соответствует требованиям, определенным в должностной инструкции.

Разновидности ротации:

  1. ’’кольцевая”, при которой работник, пройдя ряд должностей за определœенный период времени, вновь возвращается на свою должность;
  2. ’’короткая’’: для нее характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности; используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приема на работу;
  3. ’’безвозвратная’’: продвижение без возврата на свою ’’стартовую’’ должность.

Варианты ротации руководителей:

  1. повышение или понижение в должности с расширением или уменьшением круга должностных обязанностей, увеличением или уменьшением прав;
  2. повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышение в должности, но связанных с повышением заработной платы;
  3. смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост заработной платы;

Текучесть кадров - это стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Различают ее естественный уровень – в пределах 3 -5% численности и повышенный уровень, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Высокий уровень текучести указывает на недостатки в управлении персоналом и предприятием в целом. Поэтапное приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи работникам.

Этапы управления текучестью:

  1. определение уровня текучести кадров;
  2. определение экономических потерь, вызванных текучестью;
  3. определение причин текучести;
  4. определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;
  5. определение эффекта от осуществления разработанных мероприятий, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Экономические потери от текучести кадров вызваны потерями рабочего времени; судебными издержками, вызванными незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; проведением процедуры найма работников на вакантное место; снижением производительности труда сотрудников, решивших уволиться; затратами на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным психологическим климатом.

Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность.

Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементы которой представлены на рисунке 2.11.

Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из -за низкой производительности и качества труда.

Принципы рационализации:

  • привязка к конкретным рабочим местам;
  • минимизация общих затрат (текущих и будущих) и получение по возможности экономии;
  • соблюдение трудового законодательства;
  • наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;
  • открытость, полное информирование; компенсация и помощь в трудоустройстве.

В случае если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счёт повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.

Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. В соответствии с трудовым законодательством РФ при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение отдается:

  • семейным - при наличии двух или более иждивенцев;
  • лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
  • работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;
  • -· инвалидам;
  • -· работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от производства.

Управление высвобождением персонала - одна из важнейших функций управления человеческими ресурсами и требует согласованности действий руководства организации и службы управления персоналом.

Высвобождение персонала - движение работников, обусловленное ликвидацией рабочих мест или такой их реорганизацией, при которой изменяются требования к профессии (специальности) или квалификации работника, а также в связи с расторжением трудового договора по инициативе одной из сторон (работодателя или работника) или уходом на пенсию.

Управление высвобождением - вид деятельности, осуществляемый администрацией организации и ее службой управления персоналом в связи с увольнением работников в рамках требований Трудового кодекса РФ и предусматривающий разработку и реализацию мероприятий по оптимизации численности персонала экономической и социально-психологической поддержке увольняемых работников.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основано на классификации увольнений по критерию - степень добровольности ухода работника из организации. Выделяют три вида увольнений:

  1. увольнение по инициативе работника, (по собственному желанию;
  2. по инициативе работодателя (или администрации);
  3. в связи с выходом на пенсию.

Методы и формы работы служб управления человеческими ресурсами находятся исходя из вида увольнения. Функции службы управления персоналом исходя из вида увольнения представлены в таблице .

При увольнение по инициативе работника крайне важность поддержки со стороны администрации достаточно мала. Служба управления человеческими ресурсами может провести заключительное интервью, в котором сотруднику предлагают назвать истинныепричины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности: психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Главные цели заключительного интервью – анализ узких мест в организации; попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Причиной увольнения по инициативе администрации чаще всего является сокращение персонала или закрытие организации. Служба управления человеческими ресурсами проводит программу мероприятий: юридические консультации по поводу претензий и компенсаций; помощь будущим работодателям в наведении справок о сотруднике; психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника; формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения.

Таблица 1 - Функции службы управления персоналом исходя из вида увольнения

Вид увольнения

Функции службы управления персоналом

По инициативе сотрудника

1.Анализ текучести кадров ( выявление причин текучести) 2. Проведение заключительного интервью

По инициативе работодателя

1.Использование альтернативных мер: прекращение приема на работу; сокращение рабочего дня; направление на учебу с отрывом от производства; стимулирование ухода по собственному желанию; аутплейсмент. 2.Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения. 5. Юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с вынужд енным высвобождением.

Выход на пенсию

1.Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2. Организация ’’скользящего пенсионирования”. 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению.

Прежде чем приступить к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности, указанные в таблице 1.

Процесс аутплейсмента включает семь этапов:

  1. Подведение итогов предыдущей трудовой деятельности. Результатом данного этапа является баланс возможностей увольняемого работника на базе его личностных характеристик и объективных условий на рынке труда. При разработке баланса используются методы собеседования, тесты самооценки, психологические тесты, оценка достигнутых результатов и профессиональных навыков.
  2. Разработка проекта карьеры или нескольких его вариантов на базе баланса.
  3. Оценка проекта с помощью метода стратегического маркетинга. Выбирается область деятельности, в которой положение работника с точки зрения ситуации на рынке труда наиболее благоприятно.
  4. Определœение стратегий поиска нового места работы, исходя из содержания проекта карьеры, сектора рынка труда, типа рабочего места.
  5. Обучение высвобождаемых работников методам поиска работы. Осуществляются психологическая подготовка работника, обучение навыкам межличностных контактов.
  6. .Вовлечение работника в оперативный поиск нового места работы.
  7. Контроль за действием работника на базе систематического анализа его результатов. Корректировка плана поиска.

Процесс увольнения работника в связи с его выходом на пенсию имеет ряд особенностей. В первую очередь, дата выхода заранее известна. Во -вторых, это событие связано с изменениями в личной жизни. Стоит сказать, что для некоторых, это кульминация карьеры, время, когда можно отдохнуть. Для других - это серьезная травма.

В преуспевающих компаниях организуются курсы подготовки на пенсию, которые могут проводиться в форме лекций и бесед однодневных и многодневных семинаров. Наиболее распространенные темы курсов: правовые нормы, возможности построения активного отдыха, консультации относительно второй карьеры вне организации и т. д.

’’Скользящее пенсионирование” распространено в зарубежной практике. Это система мероприятий по последовательному переходу от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию, а также ряд мероприятий, обеспечивающих сопричастность пенсионера с трудовой жизнью ( переход к неполной занятости, изменения в оплате труда, порядок выплат пенсионной страховки).

Система ’’скользящего пенсионирования’’ продолжает свое действие по отношению к работнику даже после ухода на пенсию. Работник приглашается для консультирования и решения производственных проблем, для участия в различного рода совещаниях.

 

Литература

  1. Кораблева Г. Б. Социология профессий. - Екатеринбург: Изд -во УрГУ, 2012г.
  2. Пантелеева Т. С. Экономические основы социальной работы : учебное пособие для вузов. — Москва: Академия, 2009.
  3. Экономическая социология: учебное пособие для вузовв 2 т.. — М.: Университет, 2009
  4. Социальное партнерство и социальная защита работников. — Москва: Альфа-М Инфра-М, 2013.
  5. Якимова Т. Б. Институциональные преобразования в социальной сфере и экономическое развитие России. — Томск: РГ Графика, 2012. .
  6. Журнал «Управление персоналом»
Год: 2018
Город: Костанай
Категория: Экономика