Командный подход в организации работы в отделениях анестезиологии и реанимации – как метод улучшения клинической эффективности (обзор проблемы)

АННОТАЦИЯ

В настоящее время появляется много данных о взаимосвязи между командной работой и результатами лечения пациентов в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии. Это дает новое понимание о навыках, необходимых для эффективной работы в данной сфере медицинской деятельности. Целью данного обзора является объединение наиболее надежных результатов таких исследований, изучающих эффективность командного подхода в организации работы в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии (ОАРИТ). Эффективная командная работа рассматривается как решающий фактор для обеспечения оптимального лечения и ухода за пациентами в отделениях анестезиологии и интенсивной терапии (ОАРИТ). Эффективное лидерство видится чрезвычайно важным как для управления деятельностью ОАРИТ, так и для организации взаимодействия и координации действий между членами члены команды ОАРИТ.

Введение. Говоря о сложности профессии анестезиолога, ее мультидисци- плинарности, в последнее время особое внимание уделяется необходимости организации «командной работы» в отделениях анестезиологии, реанимации и интенсивной терапии (ОАРИТ), стандартизации рабочего процесса, многоуровневом контроле качества лечения, учете «человеческого фактора» в работе анестезиолога, умении найти выход порой из очень сложных клинических ситуаций.

Цель. Определить понятие командной работы, ее преимущества и особенности. Сделать обзор особенностей организаций командного подхода в работе ОАРИТ.

Материалы и методы. Был проведен поиск по ключевым словам на английском и русском языках в электронных научных базах, таких как PubMed, Scopus и Cyberleninka. Всего было найдено 406 ссылок. После использования фильтра с исключением дублирования и выбора публикаций с открытым доступом для чтения было выявлено 278 статей. Всего в обзор включено 51 статей. Пошаговый алгоритм поиска научной литературы для создания обзорной статьи указан на рисунке 1.

Результаты и обсуждение. Медицина критических состояний охватила стандарт, в соответствии с которым медицинская помощь оказывается межпрофессиональной командой в отделении интенсивной терапии, предоставляя дорожную карту для будущих исследований в этой области [1].

«…3. Улучшение качества помощи подразумевает определение критериев оценки качества процедур. Однако медицинские работники ограничены в возможности получать обратную связь, касающуюся их ежедневной работы, частично из-за нехватки информационных систем и договоренностей относительно того, как измерить качество медицинских услуг. 4. Цель оценки качества услуги состоит в изучении и улучшении. Система оценки должна вписаться в систему повышения качества: у медицинских специалистов должно быть желание работать совместно, чтобы совершенствоваться, у них должны быть идеи или предположения, как изменить существующую систему помощи, и у команды должна быть модель для возможной проверки изменений в системе и применения тех, которые приводят к улучшениям. 5. Предыдущие попытки определения уровня качества помощи сосредоточились преимущественно на исходах лечения, включая госпитальную летальность. 8. Вероятно, одна из самых больших возможностей улучшения качества помощи и исходов лечения будет заключаться не в открытии новых методов лечения, а в более рациональном применении существующих эффективных методов. 10. Медицинские работники на практике могут объединить усилия по обеспечению безопасности своих пациентов и улучшению качества примерно в трех ключевых областях: внедрение доказательной медицины в практику, выявление и снижение рисков и улучшение культуры и обмена информацией. И хотя каждая из этих областей требует различных подходов, все они помогают организациям здравоохранения оценить прогресс безопасности пациентов и качество помощи

Несмотря на то что летальность в стационаре является важным показателем, она не дает полную картину и не отражает всех сторон качества оказания помощи. Сбалансированная совокупность структур (как помощь организована), процессы (что мы делаем) и оценка исходов (достигнутые результаты) необходимы, чтобы получить более точную картину качества лечения» [2].

Говоря вообще о таком феномене, как командная работа, то на сегодняшний день командообразование признано одним из более эффективных инструментов, который помогает отдельным личностям и целым организациям добиваться желаемых результатов. Социально-научное определение команды – это «различимый набор из двух или более людей, которые динамически, взаимозависимо и адаптивно взаимодействуют для достижения общей и ценной цели / объекта / миссии, каждому из которых назначены определенные роли или функции для выполнения [3]. При таком определении эффективная работа команды зависит от конфликта, сотрудничества, координации, коучинга, общения и познания между членами команды [4]. Когда стоит задача создания и сплочения команды, в первую очередь следует обратить внимание на такие моменты, как скорость психологической адаптации сотрудников, их потенциальные возможности, взаимопонимание между ними, умение работать коллективно на единую цель, а также наличие общей мотивации.

Медицина критических состояний также подразумевает командную работу по уходу и лечению пациентов, которая требует опыта и скоординированных усилий двух или более клиницистов. Успешные команды отделения интенсивной терапии должны постоянно обмениваться информацией и совместно работать над выполнением какой-либо общей цели или задачи, такой как управление искусственным респиратором, обеспечение внутривенного седативного эффекта для обеспечения комфорта пациентов или решение эмоциональных проблем членов семьи, чьи близкие находятся в критическом состоянии.

Такие уникальные характеристикиколлектива ОАРИТ требуют развития следующих параметров становления командной работы. Во-первых, эффективное общение внутри коллектива является необходимостью. В этом контексте эффективное общение относится к способности передавать информацию, идеи и мнения между членами команды с различным уровнем знаний, опытом и уровнем квалификации [5]. Во-вторых, члены команды ОА- РИТ должны доверять знаниям, навыкам своих коллег по отделению, иметь желание способность учить и учиться друг у друга, чтобы команда могла справляться со сложными клиническими ситуациями, даже несмотря на небольшую общую историю или ее отсутствие [6]. В-третьих, командное руководство должно сбалансировать власть с инклюзивностью, одновременно устанавливая общие цели и воспитывая чувство общей ответственности за уход за пациентами[7]. Чтобы облегчить групповое обучение и сформировать чувство психологической безопасности, руководители групп ОАРИТ должны открыто говорить об ошибках и трудностях, чтобы создать культуру, в которой нет страха расплаты за четкое и откровенное информирование о потенциальных проблемах [8].

Основой сотрудничества команды ОАРИТ и принятия решений являются ежедневные обходы пациентов отделения, клинико-диагностические разборы, консилиумы. Это формальные ежедневные личные встречи, которые посещают большинство, если не все врачи отделения интенсивной терапии, которые непосредственно связаны с лечением пациентов [9]. В качестве канала для командных процессов обходы предоставляют для врачей анестезиологов-реаниматологов контекст для обмена информацией и участия в общих процессах принятия решений. Они служат для клиницистов платформой для более широкого обмена своим опытом и советами, касающимися оказания неотложной помощи, включая вопросы, касающиеся общения с пациентом и семьей, стратегии решения трудных ситуаций и оказания других форм психосоциальной поддержки [10].

Эффективные клинические обходы позволяют клиницистам открыто обмениваться информацией об уходе за пациентами, что должно приводить к меньшему количеству ошибок, связанных со знаниями и / или обучением [11].

Неформальное общение и обмен опытом в ходе ежедневных раундов предоставляют участникам возможность узнать об относительном опыте других членов, координировать работу, наблюдать за навыками участников в действии и строить позитивные отношения [12].

Хирургические ошибки чаще связаны с командами, а не с одним человеком: два или более клинициста были вовлечены в более чем 70% хирургических ошибок, приводящих к нежелательным явлениям. Нарушения коммуникации, общения среди сотрудников, были вторым наиболее цитируемым фактором, способствующим ошибкам после неопытности и отсутствия хирургической компетенции [13].

В конечном итоге, отклонения от предоперационного хирургического или анестезиологического плана часто обусловлены организационными и командными погрешностями и независимо связаны с неблагоприятными клиническими явлениями [14].

Несмотря на очевидность преимуществ командной работы в ОАРИТ, необходимо отметить что отдельные члены команды могут иметь разные взгляды на хорошую командную работу и могут иметь различные потребности в условиях быстро меняющегося состояния у конкретного пациента [15].

Современная тенденция увеличения интенсивности рабочего процесса в операционных, может ухудшить условия труда медицинского персонала. [16] Опытным врачам анестезиологам-реаниматологам, способным взять на себя ответственность по управлению сложной периоперационной ситуацией, приходится проявлять активное лидерство, чтобы снизить уровень неблагоприятного влияния этого давления на безопасность пациентов и эффективность работы команды [17].

Рекомендовано множество стратегий для повышения периоперационной безопасности пациентов [18], но они могут работать только в том случае, если врачам удастся применить их в реальных условиях. Лидерство в командах и учреждениях является одной из важных сил для обеспечения безопасности пациентов [19]. Следовательно, практикующие анестезиологи нуждаются в обоснованных рекомендациях о том, как наилучшим образом реализовать лидерство и активную поддержку командной работы.

Так, например, модель «большой пятерки» [20] предполагает, что командная работа требует наличия пяти факторов:

  1. лидерство в команде, способность координировать действия членов команды, обеспечивать соответствующее распределение задач, оценивать эффективность и вдохновлять на высокий уровень производительности;
  2. взаимный мониторинг производительности, способность развивать общее понимание среди членов команды относительно намерений, ролей и обязанностей, чтобы точно контролировать производительность друг друга для коллективного успеха;
  3. резервное копирование поведения, способность предвидеть потребности других членов команды и перераспределять обязанности во времена переменной рабочей нагрузки;
  4. адаптивность, способность членов команды корректировать свою стратегию для выполнения задач на основе обратной связи с рабочей средой, и
  5. командная ориентация, тенденция расставлять приоритеты командных целей над отдельными целями, поощрять альтернативные перспективы и проявлять уважение к каждому члену команды.

Эти факторы требуют поддержки координационных механизмов, таких как общие ментальные модели, замкнутая коммуникация и взаимное доверие [20]. Основные командные процессы - это общение, сотрудничество, экспериментирование и рефлексия [21]. Как указывалось, выше, все больше признается важность высказывания в качестве центральной составляющей в командной работе [22]. Выступая с речью, члены команды могут предоставлять важную информацию команде в целом и, таким образом, позволяют команде учиться и предотвращать дальнейшие ошибки [23,24,25,26].

Поведение руководителя группы является хорошо задокументированным вкладом в эффективность команды [27]. Как руководители команд формируют команду, определяют ее цель, устраняют организационные барьеры, помогают отдельным членам повышать свой вклад в команду и тренируют, чтобы помочь членам использовать их коллективные ресурсы для достижения целей команды - все это влияет на успех команды [28]. Кроме того, руководители команд оказывают влияние на межличностном уровне, потому что их поведение заметно для членов команды [29]. Таким образом, поведение лидера формирует командный микроклимат и командные возможности. Например, в отношении климата команды, исследования показывают, что инклюзивность лидеров - степень, в которой лидеры, такие как врачи или руководители подразделения ОАРИТ, искали и ценили вклад коллег, делали себя доступными в общении и не скрывали своих ошибок в работе - определяет психологический комфорт в коллективе. Разница в психологическом комфорте между врачами и медсестрами сводится к минимуму в медицинских командах с усилением лидерства [30]. В этих подразделениях высок психологический комфорт, а также командное обучение и производительность [31]. Лидеры, которые применяют стиль руководства, распределяющий свои полномочия, разделяют власть и дают больше автономии подчиненным [32]. Некоторые из поведений, связанных с вдохновляющим стилем лидерства, включают: лидерство на примере, информирование, коучинг, принятие решений с участием и проявление заботы о команде [33]. В исследованиях команд в различных организациях стиль лидерства, основанный на расширении возможностей,был положительно связан с обменом знаниями и более высоким уровнем эффективности команды [34].

Юн c коллегами [35] показали, что эффективность различных стилей руководства зависит от тяжести состояния пациента и уровня опыта команды. Директивное руководство было более эффективным, у более тяжелых пациентов, например, при возникновении интраоперационного кровотечения.

Командная работа в анестезиологических бригадах сильно зависит от свойств рабочей атмосферы в операционной. Высокие производственные риски, присущи таким профессиональным группам как хирурги и анестезиологи, которые тесно сотрудничают друг с другом, но часто имеют противоречивые приоритеты и разные межличностные отношения [36,37].

Работа анестезиолога-реаниматолога заключается в том, что он должен постоянно замечать, анализировать и реагировать и на рутинные, и на нестандартные изменения в состоянии пациента, включая серьезные события, многие из которых непредсказуемы. Принятие решений анестезиологом обычно связано с анализом ситуации и действиями, предпринимаемыми на фоне быстрых физиологических реакций пациентов и непредвиденных хирургических событий. Постоянно присутствуют внешние факторы, такие как нехватка времени для эффективного использования ресурсов и институциональные нормы, которые необходимо соблюдать.

Другими словами, при всех критических ситуациях, возникающих в операционной – трудная интубация, массивное кровотечение с падением показателей гемодинамики, затруднение при выполнении манипуляций - технические сложности при выполнении процедур, бронхоспазм, необъяснимое снижение АД и т.д. - первым приходит находящийся ближе всего анестезиолог, или руководитель подразделения. Включается режим директивного управления, негласно появляется старший в команде, который руководит всеми действиями анестезиологической бригады, включая медсестер. Руководство действиями бригады проходит до стабилизации ситуации, состояния пациента. Все команды и распоряжения отдаются четко и громко вслух, если кто-либо в команде замечает какие-либо изменения в динамично меняющейся ситуации (показатели на мониторе, выпавший катетер, неисправность или поломка какой- либо аппаратуры и т.д.), он обязан громко и четко сообщить об этом вслух. Это необходимо для быстрого и адекватного реагирования на ситуацию, чтобы не было потеряно время для ее исправления. Т.е. командный стиль работы остается прежним, но вместе с тем на первый план выходит директивное управление с координацией всей работы бригады с целью правильной организации рабочего процесса в критической ситуации. Кто-то, чаще всего лидер, руководитель подразделения, берет на себя функции такого координатора. Необходимо отметить, что по мере стабилизации ситуации, состояния пациента - стабилизации показателей гемодинамики, параметров газообмена, остановки кровотечения и т.д. роль лидера в команде постепенно отходит на второй план. Руководство становится неявным и незримым, т.к. считается что в рутинной, повседневной работе, когда лечащий врач выполняет свои непосредственные обязанности, руководство его деятельностью воспринимается не совсем благожелательно. Поэтому лидеру команды, чаще всего руководителю ОАРИТ, нужно стараться найти некий баланс в работе, мягко и тактично(негласно) контролируя текущий ежедневный рабочий процесс, не вмешиваясь в ежедневную и рутинную деятельность врача, и в тоже время жестко усиливая контроль при возникающих критических ситуациях, беря на себя роль координатора. Таким образом, динамичная рабочая среда и быстро меняющиеся задачи взаимодействуют с типичными шаблонами командной работы и координации деятельности в анестезиологических бригадах. В отличие от некоторых других профессиональных команд, команды анестезиологов предпочитают неявную координацию с небольшим лидерством во время рутинной работы [38,39], и в тоже время более четкую координацию их деятельности с директивным управлением в сложных ситуациях [40,41].

Явная координация, например, с помощью директивного руководства, помогает объединить командные действия независимо от ранее существующих общих ментальных моделей команды, ее членов, и сконцентрировать их на выполнении задач, и, в конечном итоге, например, посредством разбора командных действий, перестроить ментальные модели членов команды. В соответствии с этими принципами, в группах анестезиологов были обнаружены более четкая координация и лидерское поведение на менее стандартизированных этапах анестезии. При опросах анестезиологи заявили, что предпочитают активное лидерство в критических ситуациях и чрезвычайных ситуациях [42,43]. В тоже время, в течение операции среда редко бывает чисто или «рутинной» или «неотложной». Это исключает чрезмерно упрощенные правила лидерства и командной координации. Неожиданные события являются обычным явлением даже в случаях обычной анестезии и заставляют команды быстро переключаться между формами координации. Например, интраоперационная остановка сердца - это редкое событие, при котором начинаются мероприятия сердечно-легочной реанимации (СЛР). Другие ситуации, как правило, происходят в широком диапазоне уровней тяжести. Следовательно, руководство и правила координации во время реанимационных мероприятий не могут быть действительными для управления всеми типами неожиданных событий в анестезии [44].

Анестезиологи часто должны адаптировать свою координационную деятельность индивидуально, в соответствии с серьезностью события. Например, внезапное массивное хирургическое кровотечение может вызвать реанимационную тревогу, в то время как умеренное кровотечение может увеличить рабочую нагрузку, но обычно может управляться без помощи специальной команды реаниматологов.

Способность команд быстро адаптировать свою схему координации к новой ситуации (например, к непредвиденному событию) была названа адаптивной координацией, и была связана с улучшением работы команды [45]. Группы анестезиологов, которые быстро адаптировали командную координацию после смоделированного критического события, быстро изучали и использовали в работе информацию, лучше принимали решения о том, как действовать [46].

Во время лечения симулированной злокачественной гипертермиии команды анестезиологов показали лучшие результаты, в которых было больше оценки ситуации и меньше распределения заданий [47].

Небольшие различия в характеристиках задачи могут фактически иметь важные последствия для координации: легко диагностируемые проблемы, требующие быстрых действий, требуют большей координации действий (например, остановка сердца), тогда как более сложные для диагностики проблемы требуют большей координации информации, н-р, при злокачественной гипертермии [48].

Психологический комфорт в коллективе, который развивается благодаря открытости и совместному обсуждению, может увеличить вероятность того, что члены команды заметят и заговорят, если увидят, что врач делает ошибку во время реанимации [49].

Ежедневные обходы в отделение реанимации, предоставление анестезиологических пособий во время операции - это обычные командные действия, которые демонстрируют, как внутригрупповые отношения могут быть специфическими для конкретной деятельности, но в то же время весьма взаимодополняющими. Важность лидерства, психологического комфорта в коллективе становится очевидной, если будут анализироваться эти повседневные действия.

Следовательно, работа в команде, лидерство и координация необходимы для улучшения результатов лечения у пациента согласно множеству наблюдательныхисследований. Многие исследования с использованием командных тренировок и методов моделирования были разработаны для улучшения командной работы, изучения эффективности команды и конечных результатов лечения у пациентов.

Из-за сложности таких исследований, которые оценивают эффективность принципов командной работы и улучшения на ее основе результатов лечения пациентов, в основном имеют умеренное научное качество. Поэтому нехватка высококачественных исследований, изучающих эффективность командных тренировок для улучшения фактических результатов пациентов [50-51], таких как смертность, заболеваемость и качество жизни, является, основным недостатком для улучшения периоперационной безопасности пациентов.

Вывод. В сущности, активное и четкое руководство является наиболее важным в неожиданных, новых ситуациях или отклонениях, и лидеры должны «делегировать и регулировать» на этапах напряженной работы, но обычно требуется меньше лидерства в течение стандартных, рутинных периодов работы, когда квалифицированный персонал предпочитает работать с высоким уровнем автономии. Руководители структурных подрзделений могут еще больше повысить эффективность работы команды, приглашая и оценивая высказывания участников команды, создавая высокую корпоративную культуру в команде.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

  1. Barrett M.L., Smith M.W., Elixhauser A., Honigman L.S., & Pines J.M. (2011). Utilization of intensive care services. Healthcare Cost and Utilization Project. Retrieved from http://hcup-us.ahrq.gov/reports/statbriefs/sb185-Hospital-Intensive-Care-Units-2011.jsp.
  2. («Анестезиология» Клиническое руководство, Миллер 2008г, глава 5 С 110-120).
  3. Salas E., Dickson T.L., Convese S.A., & Tannenbaum S.I. (1992). Toward an understanding of team performance and training In Swezey R.W. & Salas E (Eds.), Their training and performance (pp. 3–29). Norwood, NJ: Ables.
  4. Salas E., Shuffler M.L., Thayer A.L., Bedwell W.L., & Lazzara E.H. (2015). Understanding and improving teamwork in organizations: A scientifically based practice guide. Human Resource Management, 54, 599–622. doi: 10.1002/hrm.21628.
  5. Reader T.W., Flin R., Mearns K., & Cuthbertson B.H. (2009). Developing a team performance framework for the intensive care unit. Critical Care Medicine, 37, 1787–1793. doi:10.1097/CCM.0b013e31819f0451.
  6. Wildman J.L., Shuffler M.L., Lazzara E.H., Fiore S.M., Burke C.S., Salas E., & Garven S. (2012). Trust development in swift starting action teams: A multilevel framework. Group & Organization Management, 37, 137–170. doi: 10.1177/1059601111434202
  7. Fernandez R. & Grand J.A. (2015). Leveraging social science-healthcare collaborations to improve teamwork and patient safety. Pediatric and Adolescent Health Care, 45, 370–377. doi:10.1016/cppeds.2015.10.005.
  8. Edmondson A.C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. Hoboken, N.J.: John Wiley & Sons.
  9. Hawryluck L.A., Espin S.L., Garwood K.C., Evans C.A., & Lingard L.A. (2002). Pulling together and pushing apart: tides of tension in the ICU team. Academic Medicine, 77, S73–S76.
  10. Lown B.A., & Manning C.F. (2010). The Schwartz Center Rounds: Evaluation of an interdisciplinary approach to enhancing patient-centered communication, teamwork, and provider support. Academic Medicine, 85, 1073–1081. doi:10.1097/ACM.0b013e3181dbf741.
  11. Hawryluck L.A., Espin S.L., Garwood K.C., Evans C.A., & Lingard L.A. (2002). Pulling together and pushing apart: tides of tension in the ICU team. Academic Medicine, 77, S73–S76.
  12. Brandon D.P., Hollingshead A.B.: Transactive memory systems in organizations: Matching tasks, expertise, and people. Organization Sci. 2003, 15: 633-644.
  13. A.A. Gawande, M.J. Zinner, D.M. Studdert, T.A. Brennan Analysis of errors reported by surgeons at three teaching hospitals Surgery, 133 (2003), pp. 614-621.
  14. T. Gauss, P. Merckx, C. Brasher, J. Kavafyan, E. Le. Bihan, B. Aussilhou, et al.Deviation from a preoperative surgical and anaesthetic care plan is associated with increased risk of adverse intraoperative events in major abdominal surgery Langenbecks Arch Surg, 398 (2013), pp. 277-285.
  15. (1.J.B. Sexton, M.A. Makary, A.R. Tersigni, D. Pryor, A. Hendrich, E.J. Thomas, et al.Teamwork in the operating room: frontline perspectives among hospitals and operating room personnel Anesthesiology, 105 (2006), pp. 877-884.
  16. (2.M.A. Makary, J.B. Sexton, J.A. Freischlag, C.G. Holzmueller, E.A. Millman, L. Rowen, et al.Operating room teamwork among physicians and nurses: teamwork in the eye of the beholder J Am Coll Surg, 202 (2006), pp. 746-752).
  17. J.H. Eichhorn Review article: practical current issues in perioperative patient safety Can J Anaesth, 60 (2013), pp. 111-118).
  18. (1.M.J. Heslin, B.E. Doster, S.L. Daily, M.R. Waldrum, A.M. Boudreaux, A.B. Smith, et al.Durable improvements in efficiency, safety, and satisfaction in the operating room J Am Coll Surg, 206 (2008), pp. 1083-1089 [discussion 1089–1090]).
  19. J. Mellin-Olsen, S. Staender, D.K. Whitaker, A.F. Smith The Helsinki declaration on patient safety in anaesthesiology Eur J Anaesthesiol, 27 (2010), pp. 592-597 ).
  20. C. VincentPatient safety (2nd ed.), BMJ Books, Oxford (2010).
  21. (E. Salas, D.E. Sims, C.S. BurkeIs there a “Big Five” in teamwork? Small Group Res, 36 (2005), pp. 555-599).
  22. (A.C. EdmondsonTeaming: how organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy John Wiley & Sons (2012).
  23. E.W. MorrisonEmployee voice and silence Annu Rev Organ Psychol Organ Behav, 1 (2014), pp. 173-197.
  24. A.C. EdmondsonTeaming: how organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy John Wiley & Sons (2012).
  25. M. Kolbe, M.J. Burtscher, J. Wacker, B. Grande, R. Nohynkova, T. Manser, et al.Speaking up is related to better team performance in simulated anesthesia inductions: an observational study Anesth Analg, 115 (2012), pp. 1099-1108.
  26. M. Weiss, M. Kolbe, G. Grote, M. Dambach, A. Marty, D.R. Spahn, et al.Agency and communion predict speaking up in acute care teamsSmall Group Res, 45 (2014), pp. 290-313.
  27. Grote G. Promoting safety by increasing uncertainty – implications for risk management. Saf Sci.
  28. Hogan R, Curphy GJ, Hogan J. What we know about leadership. Am Psychol. 1994; 49:493–504.
  29. Hackman JR, Wageman R. A theory on team coaching. Acad Management Rev. 2005; 30:269–287.
  30. [Tyler TR, Lind EA. A relational model of authority in groups. Adv Exp Psychol. 1992; 25:115–191.
  31. [Nembhard IM, Edmondson AC. Making it safe: The effects of leader inclusiveness and professional status on psychological safety and improvement efforts in health care teams. J Organizational Behavior. 2006; 27:941–966. doi: 10.1002/job.413.
  32. [Nembhard IM, Edmondson AC. In: The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Cameron K, Spreitzer G, editor. Oxford: Oxford University Press; Psychological safety: A foundation for speaking up, collaboration and experimentation. in press.
  33. [Srivastava A, Bartol KM, Locke EA. Empowering leadership in management teams:effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Acad Management J. 2006; 49:1239– 1251.
  34. [Arnold JA, Arad S, Rhoades JA, Drasgow F. The empowering leadership questionnaire: The construction and validation of a new scale for measuring leader behaviors. J Organizational Behavior. 2000; 21:249–269. doi: 10.1002/(SICI)1099-1379(200005)21:3<249::AID- JOB10>3.0.CO;2. [CrossRef] [Google Scholar]].
  35. [Morrison R.S., Jones L., Fuller B. The relation between leadership style and empowerment on job satisfaction of nurses. J Nurs Adm. 1997; 27:27–34.
  36. Yun S., Faraj S., Xiao Y., Sims H. In: Advances in Interdisciplinary Studies of Work Teams. Beyerlein M Bingley, editor. Vol. 9. UK: Emerald Group Publishing Limited; 2003. Team leadership and coordination in trauma resuscitation; pp. 189–214.
  37. (1.M. Rall, D.M. Gaba, S.K. Howard, P. Dieckmann Human performance and patient safety, R.D. Miller (Ed.), Miller's anesthesia (7th ed.), Churchill Livingstone. Elsevier Inc., Philadelphia, PA (2010), pp. 93-149.
  38. A.F. Smith, K. Mishra Interaction between anaesthetists, their patients, and the anaesthesia team Br J Anaesth, 105 (2010), pp. 60-68.
  39. Zala-Mezö, B. Künzle, J. Wacker, G. GroteCooperation in anesthesia teams as seen by the team members [Zusammenarbeit in Anästhesieteams aus Sicht der Teammitglieder] Z für Arbeitswiss (2004), pp. 199-206.
  40. E. Zala-Mezo, J. Wacker, B. Kunzle, M. Bruesch, G. GroteThe influence of standardisation and task load on team coordination patterns during anaesthesia inductions Qual Saf Health Care, 18 (2009), pp. 127-130 [121 p following 130].
  41. M. Kolbe, B. Künzle, E. Zala-Mezö, J. Wacker, G. GroteMeasuring coordination behaviour in anaesthesia teams during induction of general anaesthetics
  42. R. Flin, L. Mitchell (Eds.), Safer surgery: analysing behavior in the operating theatre, Ashgate, Farnham, Surrey, UK (2009), pp. 203-221.
  43. E. Zala-Mezö, B. Künzle, J. Wacker, G. Grote Cooperation in anesthesia teams as seen by the team members [Zusammenarbeit in Anästhesieteams aus Sicht der Teammitglieder] Z für Arbeitswiss (2004), pp. 199-206.
  44. J. Larsson, I.K. Holmstrom How excellent anaesthetists perform in the operating theatre: a qualitative study on non-technical skills Br J Anaesth, 110 (2013), pp. 115-121.
  45. A. Oken, M.D. Rasmussen, J.M. Slagle, S. Jain, T. Kuykendall, N. Ordonez, et al.A facilitated survey instrument captures significantly more anesthesia events than does traditional voluntary event reporting Anesthesiology, 107 (2007), pp. 909-922 F. Tschan, N.K. Semmer, S. Hunziker, M. Kolbe, N. Jenni, S.U. MarschLeadership in different resuscitation situationsTrends Anaesth Crit Care, 4 (2014), pp. 32-36.
  46. M.J. Burtscher, J. Wacker, G. Grote, T. ManserManaging nonroutine events in anesthesia: the role of adaptive coordination Hum Factors J Hum Factors Ergon Soc, 52 (2010), pp. 282-294.
  47. M.J. Burtscher, T. Manser, M. Kolbe, G. Grote, B. Grande, D.R. Spahn, et al.Adaptation in anaesthesia team coordination in response to a simulated critical event and its relationship to clinical performance Br J Anaesth, 106 (2011), pp. 801-806).
  48. (T. Manser, T.K. Harrison, D.M. Gaba, S.K. HowardCoordination patterns related to high clinical performance in a simulated anesthetic crisis Anesth Analg, 108 (2009), pp. 16061615).
  49. F. Tschan, N.K. Semmer, P.R. Hunziker, S.U. MarschDecisive action vs. joint deliberation: different medical tasks imply different coordination requirements.
  50. [Gupta N, Hollingshead AB. Differentiated versus integrative transactive memory effectiveness: It depends on the task. Group Dynamics. 2010; 14:384–398.]
  51. S.J. Weaver, M.A. RosenTeam-training in health care: brief update review.
  52. P.G. Shekelle, R.M. Wachter, P.J. Pronovost (Eds.), Making health care safer II: an updated critical analysis of the evidence for patient safety practices. Comparative effectiveness review no. 211, Agency for Healthcare Research and Quality, Rockville, MD (2013), pp. 472-479.
Год: 2020
Город: Алматы
Категория: Медицина