Управление проектами на предприятии

Сведения об авторах. Гришаев Илья Юрьевич – студент специальности «Менеджмент» Казахстанско-Американского свободного университета; Трофимова Юлия Владимировна – магистр учета и аудита, докторант специальности «Менеджмент» Казахстанско-Американского свободного университета.

АннотацияСтатья посвящена формированию механизма управления проектами на предприятии, так как управление проектом дает предприятию возможности разработки, развития и использования усовершенствованных стратегий для будущих продуктов, услуг и организационных процессов. Как следствие, стратегическое управление и управление проектами оказываются взаимодействующими между собой в процессе проведения стратегических и оперативных изменений. Формирование эффективного механизма управления инвестиционными проектами является важным фактором успеха в деятельности предприятия. Хорошо сформированный механизм позволяет в кратчайшие сроки и при минимальных издержках реализовывать проекты позволяющие оптимизировать производство, создавать новый продукт и как результат увеличивать прибыль предприятия.

Формирование механизма управления проектами и соблюдение этого механизма является основополагающим фактором успеха предприятия в современной экономике, так как проекты инновационной направленности создают тенденции для целой отрасли. Поскольку потенциально новый проект, имеющий все необходимые предпосылки, может переориентировать деятельность предприятия. В таком случае управление проектом играет важную роль в стратегическом управлении. Такое случается довольно редко по причине того, что проекты являются инструментами для достижения стратегических целей компании. Путем объединения ресурсов организации с целью получения нового продукта или технологии механизм управления обеспечивает реализацию задуманных проектов, новые возможности функционирования предприятия.

Необходимо отличать проектную деятельность от операционной по причине того, что они работают на достижение разных целей. Главными отличиями этих двух видов деятельности являются следующие: операционная деятельность регулярно повторяется и является циклической, в то время как проектная деятельность направлена на достижение уникальных целей в конкретные обозначенные сроки [1]. Более подробное сравнение операционной и проектной деятельности представлено в таблице 1.

Таблица 1. Различия операционной и проектной деятельности

Элемент

Операции

Проект

1

Цели

Повторяющиеся, типовые, направлены на воспроизводство существующего бизнеса с заданными параметрами

Уникальные, определены планируемые сроки достижения

2

Содержание

Повторяющиеся работы, стандартная их последовательность. Зачастую, в рамках одной области

Комплекс работ с разной степенью уникальности, новая закономерность. Нередко необходима взаимосвязь работ из разных областей

3

Окружение

Стабильное. Интерфейсы отлажены

Новое. Интерфейсы необходимо уточнять.

4

Ограничения

Описаны с учетом опыта реализации данных работ. Задокументированы

Рассчитываются и согласуются в условиях неопределенности и различных интересов участников

5

Риски

Большинство известны на основе накопленного опыта, наличие статистики

Новые, связаны с содержанием проекта, участниками, внешними и внутренними условиями реализации

6

Участники

Текущий состав исполнителей, стабильная организационная структура и должности

Вновь образованный состав, временная организационная структура и роли

7

Процессы управления

Стабильные, отлажены

Новые, требуют определения и согласования

Проектный менеджмент также крепко связан с финансовым менеджментом, как и со стратегическим. В любом проекте, вне зависимости от его направления, присутствует инвестиционная составляющая. То же можно наблюдать и в финансовом менеджменте: чем эффективнее происходит управление инвестиционным проектом, тем больший экономический эффект может быть достигнут за счет экономии затрат. Таким образом, имеет место комплексного изучения финансового и проектного менеджмента для получения наилучшего результата.

Управление проектами рассматривалось как процесс выполнения определенной задачи в обозначенный срок, в соответствии с бюджетом и техническими особенностями.

Такой взгляд показывает зарождение управления проектами, берущее начало от управления контрактами и отдельными задачами. Сегодня управление проектами развивается в нечто большее [1].

Управлением проектной деятельностью занимается офис управления проектами (project management office – PMO). В чьи обязанности входит разработка механизма управления проектами, оказание поддержки менеджерам проектов, осуществление контроля за управлением всех проектов, программ, портфелей. Различия между проектами, программами, портфелями отображены в таблице 2.

Таблица 2. Различия между проектами, программами, портфелями

Название

Назначение

Особенности

1

Проект

Применение процессов, знаний и навыков управления проектом

Создание ценности (продукт,

услуга или результат)

2

Программа

Набор проектов, подпроектов или работ, имеющих общую направленность, управляемых скоординированным образом

Взаимозависимости между проектами

3

Портфель

Соответствие проектов / программ / портфелей / операций стратегическим целям компании

Оптимизация эффективности, целей, затрат, ресурсов, рисков и расписаний

В русском языке слово «проект» обладает несколькими значениями. Классическое толкование этого определения приводится в словаре русского языка Академии наук СССР.

Проект:

  • разработанный план сооружения, постройки, изготовления или реконструкции чего-либо;
  • предварительный, предположительный текст какого-либо документа;
  • план, замысел.

Изначально этот термин предполагал более широкое значение. Термин «проект» происходит от латинского «Projectus» что означает «заброшенный вперед». В английском языке под определением «project» трактуется деятельность, направленная на достижение конкретных поставленных целей [2].

В пятом издании PMBOK дается следующее определение:

Проект это временная деятельность, нацеленная на формирование не стандартного продукта, услуги или результата. Временный характер проектов направляет на мысль об определенном начале и завершении проекта. Завершение наступает в случае достижения целей проекта, в случае невозможности достижения целей проекта, в случае, когда в проекте больше нет потребности, в случае появления желания заказчика о завершении проекта. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это подразумевает конечность проекта во времени. Это может относиться к вовлеченности в проект и длительности жизненного цикла проекта. «Временный» характер проекта не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов осуществляется для достижения устойчивого, длительного результата [2].

Согласно ISO 10006:

Проект – это незаурядный процесс, состоящий из множества согласованных и управляемых видов деятельности, имеющий дату начала и дату окончания осуществления, учиняемые для осуществления задачи, соответствующие установленным требованиям, в том числе лимитирование по времени, затратам и ресурсам.

В НТК (Национальные Требования к Компетентности специалистов) СОВНЕТ: Проект – ограниченное по времени специально организованное целеориентирован-

ное изменение отдельной системы, в рамках запланированных и выделенных ресурсов и установленных требований к качеству его результатов [3].

Разнообразие существующих проектов многогранно. Они могут отличаться по сфере применения, масштабам и степени сложности, уровню уникальности, влиянию результатов на предприятие и окружающую среду.

В Национальных Требованиях к Компетентности специалистов проекты могут разделяться на категории в зависимости от их: классов, типов, видов, масштабов, длительности, сложности.

Р. Арчибальд утверждает, что управление проектами развивается в направлении специализации методов и подходов и уделяет большое внимание категоризации и классификации проектов. Арчибальд выделяет следующие категории проектов (-1,22%):

  • оборонные и аэрокосмические проекты;
  • проекты развития бизнеса и организаций;
  • телекоммуникационные проекты;
  • проекты подготовки и проведения мероприятий;
  • инфраструктурные проекты;
  • проекты разработки и внедрения информационных систем;
  • международные и государственные проекты;
  • проекты медиаи шоу-бизнеса;
  • разработка новых продуктов и услуг;
  • научные исследования и опытно-конструкторские разработки.

Дж. Родни Тернер утверждает, что процесс развития бизнеса предприятия может обозначить надобность в ежедневных операциях и в проектах. Исходя из этого, предприятие получает конкурентные преимущества. Компания может активизировать текущую деятельность при постоянной ориентации на повышение эффективности путем текущих малоэффективных усовершенствований, а может предпринять более крупные и серьезные изменения в своей деятельности, реализуя проекты. До 1980-х годов превосходило первое. Однако в результате быстрого технологического прогресса и оживления конкуренции в конце двадцатого века положение изменилось [4].

Проекты оказывают влияние на эффективность производственной деятельности предприятия. Модернизация и расширение производства, выпуск новой продукции – являются основными проектами, осуществляющими функционирование и конкурентоспособность предприятия в будущем.

Управление проектом это применение опыта и знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для обеспечения требований, необходимых для проекта. Управление проектом осуществляется в результате надлежащего использования и взаимосвязи логически сгруппированных некоторых из 47 процессов управления проектом, объединенных в 5 групп процессов (инициация, планирование, исполнение, контроль, закрытие) [5].

Характеристики и среда применения каждого отдельно взятого проекта могут влиять на ограничения повышенного внимание. Взаимосвязь между ними осуществляется таким образом, что если один из этих факторов претерпевает изменения, то возрастают риски изменения еще одного или нескольких факторов. При урезании сроков в расписании необходимо увеличение бюджета, для привлечения дополнительных ресурсов с целью реализации того же объема работ в более сжатые сроки. В случае неосуществимости увеличения бюджета, может быть уменьшено содержание или сокращено качество конечного результата проекта в более короткие сроки в рамках выделенного бюджета. Мнения стейкхолдеров проекта по поводу приоритетности факторов могут разделяться, что приводит к эскалации затруднений при реализации проекта. Изменение требований к проекту или целей проекта может увеличить риски.

Команда проекта должна обладать навыками для оценки ситуации, уравновешивании запросов и сохранении проактивных коммуникаций с заинтересованными сторонами для реализации проекта.

По причине возможного вмешательства неблагоприятных факторов разработка плана управления проектом носит множественный характер и проходит через последовательное уточнение на разных стадиях жизненного цикла проекта. Последовательное уточнение подразумевает постоянное улучшение и детализацию плана по ходу поступления более развернутой и специфичной информации, а также уточненных оценок. Последовательное уточнение позволяет команде управления проектом сформировать план управления проектом и более детально реализовывать каждый этап по мере развития проекта.

Управление проектом подразумевает контроль за использованием ресурсов с момента первоначальной разработки и на протяжении периода его осуществления, результатом которого является получение результатов, поддерживающих и уточняющих стратегическое направление развития организации. В каждом проекте учитывается его стоимость, время необходимое на реализацию, техническая новизна проекта, соответствие стратегии предприятия.

Управление проектом дает предприятию возможности разработки, развития и использования усовершенствованных стратегий для будущих продуктов, услуг и организационных процессов. Как следствие, стратегическое управление и управление проектами оказываются взаимодействующими между собой в процессе проведения стратегических и оперативных изменений. В случае принятия этих изменений менеджеры обязаны развивать стратегические инновации в использовании ресурсов, чтобы организация могла успешно ответить на эти изменения, вне зависимости от типа изменения (приобретения, слияния, упрощения организационной структуры, реинжиниринг, комплексное проектирование, сравнительный анализ, автономные производственные инициативы, стратегические альянсы или глобализация).

Стратегия и проектное управление тесно связанные между собой понятия, которые обеспечивают основу для дальнейшей работы предприятия в долгосрочной перспективе. Вместе они разрабатывают и осуществляют рыночные инициативы.

Для всех проектов, вне зависимости от их типа, ставится задача использования ресурсов с максимальной эффективностью. Эта задача решается с помощью применения методов управления проектами.

Определение этих факторов связано с отдельными компонентами техникоэкономического обоснования и оценивается с финансовой и экономической стороны.

На текущий момент самые распространенные методы управления инвестиционными проектами это метод сетевого планирования и управления, метод линейных графиков.

Метод сетевого планирования и управления базируется на расчетах, осуществляемых вычислительной техникой и доступным математическим инструментарием. Сущность этого метода основывается на иллюстрировании всех видов работ, необходимых для осуществления инвестиционного проекта, в установлении между ними логической связи и строгой последовательности. Это позволяет определить необходимое время на реализацию каждого этапа инвестиционного проекта, организовать надлежащие для этого действия и подсчитать затраты.

Метод линейных графиков – это график, по вертикали которого отражаются результаты, а по горизонтали отчетные периоды выполнения (смены, дни, месяцы, кварталы и т.п.). Этот метод хорошо подходит для определения срока, нужного для идентификации и осуществления одного вида работ; в то же время он не позволяет осуществлять сравнение с графиком выполнения других видов работ.

Одним из основных требований к предприятию в современной экономике является способность к созданию добавленной стоимости, в которую входит фонд заработной платы работников, заемные средства, прибыль, минимальные обязательства перед собственниками. В отсутствии такой способности предприятие может быть вытеснено с рынка более конкурентоспособными компаниями.

Предприятие развивается, исходя из получения чистого дохода, образуемого из

чистой прибыли и амортизационных отчислений. Поэтому в качестве критерия эффективности рассматривается в процентном соотношении добавленной стоимости и капитала, который был задействован на ее создание, и чем больше будет у предприятия прибыль, приходящаяся на единицу затрат, тем более конкурентоспособным оно будет.

Некоторые методы оценки инвестиционных проектов основаны именно на этом критерии эффективности. К ним относятся доходный и затратный методы.

Учитывающие временной отрезок методы оценки инвестиционных проектов делят на две основные группы: статические и динамические.

Статические методы базируются на показателях, использующих учетные оценки, таких, как коэффициент эффективности, приведенные затраты, срок окупаемости, экономический годовой эффект.

Динамические методы используют показатели, которые основаны на чистом дисконтированном доходе, внутренней норме рентабельности, индексе рентабельности инвестиций, сроке окупаемости проекта, то есть на дисконтированных оценках.

Методы оценки инвестиционных проектов также могут дифференцироваться также по количеству критериев, используемых при оценке. С этой позиции модели оценки делят на нормативные и многофакторные, а методы выделяют однои многокритериальные.

При многокритериальном методе оценки критериями оптимальности являются такие показатели, как: стабильность роста капитала, безопасность, риск, срок окупаемости, прибыльность, социальная и экологическая эффективность. В силу того, что в нормативных моделях оценку осуществляют на основе финансово-экономических показателей, при многокритериальном методе следует применять многофакторное моделирование [5].

Эффективность можно рассчитывать в прогнозных или текущих ценах на начальной стадии, для оценки эффективности проекта, для разработки системы финансирования.

Возвращаясь к актуальности интеграции механизма управления проектами и последствиям недооценки этого направления менеджмента, можно вспомнить множество компаний, которые на своем примере показывают нам необходимость изучения правильного формирования инвестиционных проектов.

Проводя черту над всем вышесказанным можно сделать вывод, что формирование эффективного механизма управления инвестиционными проектами является важным фактором успеха в деятельности предприятия. Хорошо сформированный механизм позволяет в кратчайшие сроки и при минимальных издержках реализовывать проекты позволяющие оптимизировать производство, создавать новый продукт и как результат увеличивать прибыль предприятия. Разработка единого механизма позволит менеджерам проектов реализовывать проекты с лучшим пониманием дела. А также подобная система позволит с большей легкостью вникать в проект, за счет того, что все проекты будут иметь единый вид за счет того, что все процессы и документы будут стандартизированы.

Основные открытия в области управления инвестиционными проектами уже были сделаны, главной задачей людей занимающихся инвестиционной деятельностью на предприятии является правильный подбор методов и инструментов, адаптация уже существующих систем под деятельность компании, интеграция научных знаний из других областей науки, если это необходимо.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Хельдман К. Профессиональное управление проектом – Седьмое изд., доп. и перераб. – М.«Лаборатория знаний», 2016.
  2. Управление проектами / под ред. Дж. К. Пинто – СПб.: «Питер», 2004.
  3. Полковников А.В. Дубовик М.Ф. Управление проектами – М.«Эксмо», 2011.
  4. Project Management Institute, Inc. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) Пятое издание. – Pennsylvania: Project Management Institute, Inc., 2013.
  5. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: «Финансы и статистика», 2013.
Год: 2017
Город: Алматы
Категория: Юриспруденция