В системе управления банком второго уровня синергично взаимодействуют три взаимосвязанных (интерферентных) элемента: организационная структура, финансы банка и персонал, в который включается руководство. Тесно переплетаясь между собой, они оказывают влияние на итоги деятельности БВУ, а, следовательно, на экономику страны.
Финансовая деятельность банка должна быть направлена не только на повышение его финансовой устойчивости и прибыльности, но и играть роль значимого объекта социально-экономической сферы. Решение вопроса в рамках модернизации экономики видится в том, что банк будет направлять часть своих финансовых средств на финансирование крупномасштабных проектов, разрабатываемых государством и под его гарантию.
Отсюда мы считаем, что банку в условиях модернизации экономики необходимо достаточно внимательно относиться к кредитованию научно-исследовательской деятельности, а также инновационных проектов на всех этапах кредитования. Здесь могла бы применяться такая мера как поэтапное кредитование. То есть долгосрочный проект, строительство и запуск которого планируется в течение, скажем, 3-5 лет, будет финансироваться банком частями. И следующий транш будет выдаваться только после полного и эффективного освоения денежных средств предыдущего. Здесь же будет актуальна разработка сценариев неудачи менеджерами банка, о которой шла речь выше. Схематично этапы кредитования можно представить на рис. 1. Важно подчеркнуть, что для продвижения инновационного процесса следует обеспечить эффективную структуру финансирования по стадиям создания нового продукта. Особенно необходим правильный объём затрат на фундаментальные, прикладные исследования и НИОКР. Опережение или отставание одной из стадий может снизить инновационный процесс в целом. Одной из причин низкого освоения инновационных проектов в Казахстане следует считать недостаточное финансирование НИОКР [1].
Что касается вопроса кредитования проекта по стадиям развития нового продукта, возможно предложить банку следующий механизм действий. Во-первых, необходимо начать со ставки процента. Самая первая и рискованная стадия – это научно-исследовательские работы. На данном этапе сложнее всего получить от банка кредит, т.к. четких доказательств рентабельности обычно не предоставляется. В этой связи банку необходимо дифференцированно подходить к каждой отрасли, т.е. установить процентные ставки для каждой отрасли избирательно с учетом средней рентабельности по каждому направлению. То есть банк рассчитывает среднеотраслевую рентабельность и устанавливает определенную ставку для определенной отрасли. Здесь возможно привлечение эксперта из научного сообщества и совместная работа банка с таким лицом.
Рис. 1. Схема поэтапного кредитования инновационных проектов Примечание – Разработано автором на основе исследования
Такая мера обеспечит диверсифицированное вложение средств банка, возможность минимизировать риски невозврата денег и направить финансирование на приоритетные и нуждающиеся отрасли, в том числе и на стадии НИОКР. Для реализации данной меры необходима льготная ставка рефинансирования, для того, чтобы снизить себестоимость кредита. Если государство сможет предоставить банку сниженную ставку, объемы кредитования некоторых отраслей увеличатся.
Во-вторых, инновационные проекты, проводимые в стране, так или иначе являются частью государственной программы модернизации, а следовательно, государство заинтересовано в их реализации. Кроме того, существуют договора, по которым по истечении строительства активы будут переданы в собственность государства. На стадии научной разработки проекта государство должно выступить гарантом банку
по выплате кредита и взять на себя риски по невозврату ссуды. Одним из вариантов схемы кредитования инновационных проектов на стадии НИОКР можно принять совместное участие БВУ и государственного венчурного фонда, специалисты которого также могут входить в состав проектной группы банка и обеспечивать полноту и качество контроля и корректировок при реализации проекта. Для банка же выгода в таком случае очевидна, а риски минимальны.
Кроме того, возможно порекомендовать банку повышение инвестиционной деятельности путем направления доли активов в высоколиквидные и надежные ценные бумаги, в том числе тех предприятий, что кредитуются данным банком, а также в ценные бумаги венчурного фонда. В нашем случае, это как раз те проекты, которые разрабатываются в рамках модернизационных преобразований экономики. В этом
случае банк будет заинтересован в развитии того предприятия, в которое он вложил деньги.
Благодаря подобным денежным вливаниям стабилизируются доходы финансового института, обеспечивая дополнительный приток денег в то время, когда остальные источники доходов являются наименее прибыльными. К тому же таким образом обеспечивается достаточная диверсификация активов и вывод части доходов банка из-под налогообложения [2].
Третья ветвь модели основана на администрировании изменений в организационной структуре банка. Здесь целесообразно сказать, что основываясь на законах диалектики количественное увеличение человеческой общественной организации приводит к усложнению ее структуры. В нашем исследовании мы предлагаем не
«раздувать» штат сотрудников, а пойти более оптимальным путем предложив банку проектную структуру управления.
Развитие объекта происходит путем количественных изменений, которые, накапливаясь, превышают определенную меру и вызывают качественные изменения, а они, в свою очередь, порождают новые возможности количественных изменений [3].
В рамках нашего исследования предлагается модернизация оргструктуры БВУ путем внедрения проектной структуры управления. Она предполагает создание временной структуры, формируемой на определенный срок в рамках какого-либо проекта или для решения какой-то важной задачи. Суть ее основана на том, чтобы синтезировать в одной команде самых квалифицированных работников для реализации крупного или особо значимого проекта. Здесь преследуются цели соблюдения высокого качества проекта, своевременной его реализации при оптимальном соотношении финансовых и трудовых затрат [4].
При кредитовании крупномасштаб-
ных проектов банку нужно сформировать проектную группу, т.к. кредитуемые проекты требуют к себе особого внимания не только со стороны банка, но и со стороны государства и самого предприятия. В состав проектной группы могли бы входить представители всех обозначенных категорий участников, а также представители науки, о которых речь пойдет ниже.
Анализируя ситуацию с нежеланием банков кредитовать долгосрочные проекты из-за высоких рисков, мы пришли к выводу, что БВУ должен обладать такой структурой управления, чтоб самостоятельно отследить возможные риски и постараться их минимизировать. Независимо от того, выберет банк путь финансирования через участие в уставном капитале кредитуемого субъекта, или же прибегнет к классической форме кредитования, новая организационная структура банка позволит ему максимально участвовать в развитии проекта, отслеживать ход его движения, постоянно контролировать ситуацию в своевременно принимать меры по корректировке ситуации или полного прекращения финансирования. Схематично представим такую структуру управления на рис. 2.
Помимо кредитно-инвестиционной цели создания, проектная структура в БВУ может сослужить хорошую службу в условиях слияния для АО «Казкоммерцбанк». Здесь необходимо создать специальную группу, которая на этапе слияния будет учитывать тонкости административноуправленческих процессов, а после выполнять функции координатора до достижения полной синергии двух ранее самостоятельных финансовых структур. Такая группа должна быть создана в каждом регионе на уровне филиала. Она может включать в себя представителей линейного руководства всех сливающихся БВУ, чтобы увеличить шансы на безболезненное слияние для персонала обоих банков.
Рис. 2. Адаптивная модель организационной структуры банка
Для того, чтобы проанализировать эффективность предлагаемой структуры и рассмотреть ее в реальности, рассмотрим применение на конкретном примере инновационного проекта. Пример проекта и описание расчетов по кредиту и окупаемости представлено в приложении Ж. Проект рассчитан на 17 лет. Общая стоимость проекта составляет – 1 млрд. 963,67 млн. тенге. Финансирование проекта предполагается
осуществить за счет заемных средств в банке второго уровня в РК. Проект является экономически эффективным. Выход на проектную мощность достигается на четвертый год от начала реализации проекта, окупаемость инвестиций по проекту – на восьмой год. Рентабельность 20,8%.
Представим структуру организации управления в банке по стадиям проекта. Примерный алгоритм организации финан-
сирования любого проекта банком проекта представлен в Приложении И. Заявитель на начальном этапе подает заявку на кредит. Поскольку мы определились, что в БВУ будет создан специальный орган, подчиняющийся Совету Директоров «Комитет по кредитованию инновационных проектов», то в каждом регионе необходимо наличие представителя такого отдела. Заявка на финансирование проекта представляется в этот отдел со всеми необходимыми документами по проекту. Далее специалист отдела проверяет наличие и корректность представленных документов и формирует состав проектной группы, которая будет курировать проект на всех стадиях его реализации.
На прединвестиционной стадии формируется группа экспертов, способных оценить качество представленного проекта и целесообразность для банка в его финансировании. В группу будут входить следующие эксперты: юрист, работник службы безопасности, научные консультанты, финансовый аналитик, риск-менеджер. При необходимости также можно привлечь маркетолога или же поручить анализ рынка одному из научных консультантов. Кандидатуры на экспертов предоставляются из числа наиболее опытных работников банка. Позже, когда банк наработает опыт в работе с разноплановыми проектами, у специалистов банка сформируется опыт по отраслевому признаку и сотрудники групп будут предметно заниматься проектами в конкретной сфере.
На следующем этапе эксперты в течение 10 дней рассматривают проект и по итогам выносят свои заключения о целесообразности кредитования. Юрист проверяет правосубъектность клиента и предоставленных документов, право на основные средства, не состоят ли они залоговым обеспечением по другому займу, анализирует риски, возможные при сделке и т.д. Служба безопасности осуществляет проверку достоверности представленных в проекте сведений, отсутствие уголовных и гражданских дел в отношении субъектов проекта и т.д. Научные консультанты – третье звено экспертной группы. Число их может варьироваться в зависимости от необходимости. Здесь могут работать кре-
дитные эксперты, служба андеррайтинга, технический консультант (может быть представителем ученого сообщества), маркетолог. Они проводят анализ отрасли, технический аудит, проверку проектносметной документации, проверку объекта на соответствие существующим нормативам, нормам и правилам, а также законодательству РК. Самая главная задача для банка своевременно выявить риски и принять меря по проекту для их устранения. В особенности это касается финансовых рисков. Финансовые аналитики и риск-менеджеры, выбранные в проектную группу, должны тщательно провести финансовую проверку проекта, расчет прогнозных величин и денежных потоков, а также рисков и предоставить проекты по страхованию и другим возможным способам минимизации риска.
На следующем этапе эксперты передают свои заключения руководителю проектной группы, и на совместном заседании выносится решение о кредитовании. Здесь на основании заключения по отрасли принимается решение о ставке процента. Как мы говорили выше, ставку процента по инновационным проектам надо устанавливать, исходя из среднеотраслевой рентабельности, и курировать проект, делая поправку именно на отрасль.
Как только совет принимает положительное решение о кредите, начинается процесс разработки схемы кредитования.
В результате данной схемы возврата заемных средств, предоставляется возможность для заемщика более основательно развить производство и даже начать получать устойчивую прибыль. Для банка положительный момент по части снижения рисков в том, что кредитование производится частями и в случае неуплаты кредита или других отклонений, выявленных в результате мониторинга, финансирование кредита будет приостановлено. Кроме того, перед каждым этапом кредитования необходимо разработать сценарии неудач, которые могут возникнуть в результате реализации проекта. При приближении проекта а критической точке, после которой снижение объемов вызовет риск невыплаты кредита банк либо приостанавливает дельнейшее финансирование, либо пересматривает сумму кредита. В случае с представленным проектом, у заемщика есть параллельный бизнес, который позволит обслужить кредит на кратковременном этапе.
Как только будет разработана схема, и подписан кредитный договор, начинается процесс кредитования. Выплата первого транша производится в размере 1 млрд 313,3 млн.тг. Выплата второго планируется через год, следовательно, в течение года банк будет производить мониторинг проекта. Для проведения мониторинга будет подключена все та же проектная группа. Для этого будет составлен график проведения проверок на месте реализации проекта, заемщик обязан будет по договору предоставлять отчетные данные о ходе освоения денег и движении денежных потоков. Проверку будут осуществлять представители банка из числа проектной группы или же сам руководитель проекта. Рекомендуется проводить мониторинг раз в квартал или полугодие, это поможет выявить проблему на ранних стадиях и принять соответствующие меря для ее устранения.
Если при проверке выявлены несоответствия запланированных показателей фактическим и разрыв этот более 30%, банк прибегает к приостановлению финансирования второго транша и использует один из вариантов сценариев неудачи и антикризисных мероприятий по нему. Здесь может быть начата реализация залогового имущества по проекту, вмешательство в управление проектом научных консультантов для помощи предприятию, дополнительное финансирование или страхование. Если показатели соблюдены, то продолжается мониторинг и выдача второго транша по договору.
По итогам завершения финансирования банк и его проектная группа участвуют в проекте, проверяют корректность его хода и вмешиваются в управление при возникновении факторов риска для прибыльности проекта.
Согласно договору по инновационному проекту, заявитель может предложить кредитору часть прибыли проекта (в случае нашего примера заемщик предлагает банку 12,1% в уставном капитале), отсюда следует, что акционеры банка имеют право участвовать в управлении данным предприятием и иметь право получить часть при-
структура банка подразумевает участие всех уровней на всех стадиях проекта. Это обеспечивает гарантии банку, что в процессе реализации проекта банк будет участвовать не только своими средствами и рисковать ими, но также своим интеллектуальным капиталом для обеспечения наиболее качественной работы проекта.
Следующим важным аспектом исследования является тот факт, что в банке для проведения масштабного и сложного анализа необходимо внедрить специальные подразделения или же привлекаться научные кадры и организации, которые будут выполнять заказы управленческого звена. Тем не менее, на опыте мы видим, что связь между наукой и реальным управленческим механизмом не установлена, существуют большие противоречия. Администрация банков и ученые представляют две относительно самостоятельные группы, которые, не касаются друг друга, мыслят порой совершенно противоположно и оценку действительности осуществляют каждый со своей позиции. Можно также сказать, что эти 2 альянса не вполне доверяют друг другу, стремление реализовать желанные цели без учёта объективных обстоятельств и возможных последствий некоторыми руководителями и их традиционализм в работе, а также отстраненность от объективных трудностей ряда представителей научного сообщества способствуют недоверию друг к другу. Те меры, которые применяются для сглаживания данной ситуации не дают ощутимых результатов. Ведущие ученые используются в качестве экспертов, но к их мнению мало прислушиваются отечественные банки. Решение этого вопроса видится в следующем: необходимо наладить взаимовыгодное сотрудничество путем привлечения ученых к практической управленческой деятельности в банке, а также стимулировании руководителей заняться научными изысканиями. Но также нужно учитывать, что процесс реализации этого довольно длительный. Значение экспертной оценки довольно велико, она помогает разобраться в тех сложных вопросах, в которых специалистам и руководству банка недостает опыта и знаний разобраться в полной мере. Но, исходя из опыта, видно, что организация эффективной работы экспертной комиссии
- дело довольно сложное по ряду причин:
- специалисты высокого ранга квалификации и опыта чаще всего обладают большими амбициями, нежеланием трудиться в команде с линейными менеджерами и предъявляют высокие требования относительно вознаграждения за труд;
- эксперты, привлекаемые извне, являются «мастерами» в узких сферах, поэтому всплывают трудности относительно соединения разных точек зрения;
- часто специалист связан определенными отношениями с разными субъектами, чьи интересы он старается отстоять и осуществить, следовательно его оценка не является независимой в полном смысле.
Тем не менее, представляется уместным для любого казахстанского банка:
- построение оригинальной методики налаживания работы Экспертного Совета с учетом специфики работы данного банка;
- кадровый состав Совета строить детально и досконально [5].
Экспертный Совет не является штатной структурной единицей банка, однако именно он обеспечивает внедрение его стратегических задач. В состав такого совета входят наиболее грамотные специалисты высшего уровня квалификации, которые, благодаря своим профессиональным знаниям, умениям и навыкам, а также авторитету и связям в различных сферах экономики, политики и науки оказывают реальную помощь банку в решении назревших задач и проблем.
Экспертный совет формирует рекомендации Совету Директоров по выбору и структурированию проектов, форме и объемам их финансирования, организации риск-менеджмента проектов, выбору оптимальных управленческих решений в области управления банком. Отдельно осуществляет работу по следующим направлениям касательно управления банком:
- определение основных целей и задач в области создания и развития банковских услуг, ориентированных на конечный результат, в части доведения результатов от оказания услуги от стадии формирования до стадии адаптации, внедрения в деятельность банка и вывода на рынок;
- подготовка предложений о создании системы стимулирования работы персонала;
- совершенствование организационной структуры;
- организация обмена научнотехнической информацией, необходимой для обеспечения бесперебойного финансирования крупномасштабных проектов, реализуемых по линии государственной программы модернизации экономики,
- содействие установлению деловых связей между Банком, государственными органами и ученым сообществом;
- подготовка предложений по вовлечению в управленческую работу Банка интеллектуальной деятельности представителей ученого сообщества;
- координация деятельности по соблюдению и защите интересов всех заинтересованных групп;
- проведение консультирования и осуществление экспертизы кредитных проектов.
Если банк будет привлекать новых специалистов из области науки, то это предоставит банку дополнительные возможности для решения стоящих задач в условиях модернизации экономики.
В структуре Совета должна быть отражена отраслевая и территориальная сторона. В отраслевую часть включаются все необходимые и полезные для банка и его клиентов направления, а именно экономическая и политическая сфера, финансовая и банковская часть, маркетинг, менеджмент и внешнеэкономические отношения. Также можно присовокупить представителей государственного аппарата, некоммерческих организаций, выражающих интересы общественности, СМИ и т.д. Что касается территориального аспекта, здесь будут присутствовать все значимые для банка регионы Казахстана, а также ближнее и дальнее зарубежье.
ЛИТЕРАТУРА
- Кубаев К.Е. Индикаторы форсированной модернизации экономики Казахстана: управление производительностью по изменениям // Экономика и статистика. – 2011.№ 4.С. 79-82.
- Даркембеков М.Б. Оптимизация инвестиций банков в условиях нестабильной экономики // Банки Казахстана. – 2013. №4. – С. 17-19.
- Имянитов Н. С. Количество, качество и противоположности: вчера, сегодня, завтра // Философия и общество. 2009. №1. С. 44-64.
- Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Fundamentals of Management. M.: Case, 2000. 699 р.
- Святова М.А., О формировании конкурентной среды на региональных рынках банковских услуг // Банки Казахстана. – 2010. №8. – С. 18-23.