Совершенствование обслуживания в гостиничном бизнесе

В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в Казахстане, значительно выросли деловые и культурные связи между нашей страной и остальным миром, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повышению количества иностранных туристов, прибывающих в Казахстан с деловыми и личными целями.

Возникла необходимость размещения гостей в комфортабельных гостиницах с соответствующим уровнем сервиса, которая привела к тому, что правительство и некоторые частные компании начали инвестировать средства в гостиничный бизнес. В результате появились проекты по реконструкции существующих и строительству новых отелей, изменению структуры управления гостиничных предприятий, во многих случаях с привлечением ведущих гостиничных цепей Запада.

Иностранные гостиничные цепи (прежде всего, американские), вышедшие на казахстанский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в Казахстане и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны.

Для многих из вышедших на наш рынок иностранных гостиничных компаний проникновение в Казахстан является составной частью процесса глобализации, который является сегодня главной тенденцией, оказывающей влияние на развитие мирового гостиничного хозяйства.

Очень серьезной проблемой развития гостиничного хозяйства в Казахстане является нехватка квалифицированных кадров, что, в частности, объясняет неэффективную организацию труда. Гостиничные сети США справляются с сезонными потребностями в рабочей силе, обращаясь к имеющемуся резерву подготовленных работников. В нашей стране подобные резервы отсутствуют, а для качественного обучения неопытного работника требуется много времени.

Потери от использования неподготовленных работников очевидны. Так, квалифицированная горничная может убрать на 60% больше номеров в день, чем неопытный стажер. В не меньшей степени повышенные потребности в работниках обусловлены громоздкостью и несовершенством бухгалтерских процедур и большой потребностью в охранных услугах.

Отечественные гостиницы проигрывают в качестве обслуживания своим конкурентам, пришедшим из-за рубежа как с Востока, так и с Запада. Далеко не во всех городах Республики Казахстан есть гостиницы, которые могут разместить людей, привыкших к условиям комфорта.

Четырехи пятизвездочные гостиницы, в основном, относятся к международным гостиничным цепям и обычно управляются международными компаниями, а их собственниками являются совместные предприятия с участием частных инвесторов и местных органов власти. Здесь высокое качество обслуживания диктует высокие цены, доступные для крупных бизнесменов, деловых туристов, известных артистов, спортсменов. Но очень мало гостиниц туристского класса с хорошим уровнем сервиса для человека среднего достатка, который приезжает посмотреть нашу страну.

В Казахстане гостиниц, действительно соответствующих категории «три звезды», мало. Формально такие гостиницы есть, но реально большинство из них не соответствует данной категории ни по уровню подготовки персонала, ни по качеству обслуживания, а данную категорию они получили по старым системам.

Гостиница это непрерывный труд всего персонала ради удобства клиента. В гостиничном предприятии нет таких должностей и мест, на которых работник может ничего не делать.

Хорошей гостиницей традиционно считается та, где весь персонал объединен одной задачей угодить гостю. И если его радушно встретят, предоставят чистый номер, вкусный обед, но вдруг неожиданно нагрубят в баре, то пропадут все предыдущие усилия персонала, так как гость уедет недовольным. Поэтому к подбору сотрудников в гостиницах относятся чрезвычайно ответственно.

В современных условиях рынка гостиничных услуг, разбитого на сегменты, и внутри каждого сегмента идет жесткая конкуренция, для сохранения конкурентоспособности необходимо развиваться, и, причем, непрерывно.

Непрерывное развитие предполагает введение новых, закрытие старых, модернизацию существующих элементов. Точнее говоря совершенствование. Управление развитием предполагает принятие упреждающих действий со стороны гостиницы в нужный момент и в нужном месте. Причем, эти действия должны быть неординарными, основанными на анализе большого количества фактов, отражающих производственные, хозяйственные, социальные, финансовые и другие процессы, происходящие как внутри гостиницы, так и вне ее.

Сегодня официальный стандарт определяет гостиницу как коллективное средство размещения. При этом в зависимости от категории, гостиница обязана оказывать ряд дополнительных услуг. Однако факты говорят нам, что в действительности современная гостиница является предприятием, производящим и продающим самые разнообразные услуги. Если сегодня гостиница будет продолжать зарабатывать в основном за счет размещения, то ей может грозить кризис. Ведь величина дохода от размещения, в основном, зависит от процента загрузки номерного фонда, которым располагает гостиница, и цены продажи.

Анализируя фактор загрузки гостиницы в течение года, можно констатировать, что средняя величина загрузки за упомянутый период составляет 60-65% всего номерного фонда, и эта тенденция сохраняется.

Если игнорировать эти факты, то заведомо замораживается использование от 35% до 40% номерного фонда на продолжительное время.

В итоге, гостиница несет значительные затраты на его содержание, происходит ухудшение общеэкономических показателей деятельности гостиницы, снижение уровня конкурентоспособности ее услуг на рынке.

Работа в сфере гостиничного сервиса имеет ряд особенностей, знание которых позволяет добиться повышения эффективности и доходности предприятия.

Персонал играет особую роль в развитии гостиничного предприятия. В одной гостинице работают специалисты разных профессий (от 5 до 9 специальностей), практически любая услуга, оказываемая клиенту, требует кооперации нескольких служб и, следовательно, координации действий работников разных специальностей. Отсюда вытекает важность координации разных служб и разных специалистов, которые должны взаимодействовать таким образом, чтобы все возникающие у клиента проблемы решались оперативно и без вмешательства менеджера отеля.

Работа персонала гостиницы, особенно тех, кто непосредственно контактирует с клиентами, требует особого умения и желания находить общий язык с самыми разными людьми, поскольку среди постояльцев гостиницы бывают богатые и бедные, молодые и пожилые, спокойные и вспыльчивые, трезвые и пьяные, представители разных национальностей и специальностей, а также криминальные элементы.

Гостиничное предприятие это своего рода непрерывное производство услуг, так как оно работает 24 часа в сутки, 365 дней в году, поэтому у менеджеров гостиницы рабочий день не нормирован и практически всегда больше 8 часов в день (часто до 70 часов в неделю). При этом работа менеджеров высшего уровня характеризуется высокой долей вербальных (разговорных) контактов (непосредственно и по телефону) и относительно небольшим временем, расходуемым на работу с письмами и документами. Менеджер должен уметь быстро принимать решения и быть постоянно готовым к любым неожиданностям (например, одновременный приезд двух VIРперсон, претендующих на один «президентский» номер). Все это сопряжено с высокими нервными нагрузками.

Специфика работы гостиничного предприятия связана с тем, что проблемные вопросы производства должны решаться максимально быстро. В современных условиях клиенты требуют быстрого обслуживания, время предоставления ряда услуг измеряется минутами.

В индустрии гостеприимства для поддержания качества оказываемых услуг и имиджа компании есть так называемые «точки соприкосновения», т.е. контакт между клиентом и служащим.

Первое соприкосновение – звучание голоса в телефонной трубке. Если клиент звонит в компанию, а там сотрудники, ведя беседу с ним, постоянно прерывают разговор, делая долгие паузы, в которых слышатся другие телефонные звонки и беседы, то, конечно же, впечатление у клиента портится. И если он не принял окончательного решения обратиться в компанию, то вряд ли это сделает.

Вторая точка соприкосновения – водитель машины, доставляющий клиента в гостиницу. Если он опоздал встретить гостя к назначенному времени в аэропорту, аргументируя это неточностью определения места встречи, то клиент никогда уже больше не обратиться в этот отель.

Третья точка соприкосновения – носильщик (в гостиницах от «трех звездочек»). Если вам не помог носильщик донести багаж до стойки регистрации, или если он появился, когда вам его помощь уже не нужна, то при следующем выборе гостиницы вы исключите данный отель из своих списков, а может быть, даже всю цепь отелей, к которой он принадлежит.

Четвертая точка соприкосновения – портье (столик регистрации). Вы приезжаете в гостиницу, а там как раз в это время идет конференция, и ее участники проходят регистрацию у портье. При таком столпотворении приходится ждать более 30 минут своей очереди. Впечатления клиента негативные и могут перерасти в отрицание этой гостиницы в дальнейшем. Также отрицательное впечатление может оказать нетактичный вопрос сотрудника службы портье.

По любому «неправильному» с позиции клиента вопросу может быть составлен профессиональный «портрет» всей гостиницы, и не всегда в ее пользу. Иногда неправильно понятая интонационная окраска вопроса может вызвать агрессию со стороны клиента.

Менеджеры любой компании, будь то гостиница, туристическое агентство или транспортная компания, должны понимать, что плохое обслуживание вызывает более сильную реакцию, чем хорошее. Когда с гостями обращаются плохо, они больше говорят об инциденте. Исследования показывают, что если человека обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он сообщит об этом десятерым.

Для анализа впечатлений гостей о гостинице должно практиковаться распространение анкет среди гостей гостиницы с возвратом их после заполнения на стойку администратора. Анкеты обычно находятся в номерах. Заполненные бланки анкет собираются горничными и затем обрабатываются руководством.

Гостиница создает условия не только для беззаботного отдыха, но и продуктивной работы. Для бизнесменов, привыкших к комфорту, но приехавших еще и с деловыми намерениями, это немаловажно. Гостям по их желанию предлагают пакет бизнес-услуг предоставление ноутбука, оснащенного всем необходимым программным обеспечением и Интернетом, предоставлением бизнес-информации о фондовых и валютных рынках.

Анализ системы управления персоналом выявил, что, поскольку большинство

сотрудников молодые люди, им крайне необходимо предоставлять им возможности для карьерного роста.

Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом, исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Предложение предприятием возможностей развития сотрудников может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Агамирова Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе. – М.: Дашков и К, 2006.
  2. Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. М:«Вершина», 2006.
  3. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2004.
  4. Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. Учебник. – М.: «Академия», 2005.
  5. Медлик С.Инграм Х. Гостиничный бизнес. – М.: «Юнити», 2005.
  6. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. Заведений. М.: Издательский центр «Академия», 2003.
  7. Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. – СПб.ПИТЕР, 2004
  8. Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие // Ось-89, 2006.
  9. Семь нот менеджмента. М., ЗАО "Журнал Эксперт", 2000.
  10. Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. Уч. пособие. М: Инфра-М, 2006.
  11. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. М.: Издательство «Экзамен», 2004.
  12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007.
  13. Чудновский А.Д. Менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе. – М.: «Кнорус», 2007.
Год: 2014
Категория: Экономика