Моделирование стратегии обеспечения конкурентоспособности организации

Конкурентоспособность организации, работающей в сфере образовательных услуг, не так просто оценить – оценка данного явления не всегда получается четкой и точной. Многие ведущие специалисты предлагают использовать следующие методы при оценке конкурентоспособности организации:

SWOT анализ. Технология проведения SWOT анализа состоит из составления матрицы, состоящей из четырех полей: сильные стороны организации, слабые стороны организации, слабости организации и ее возможности. В итоге получается матрица, разбитая на 2 большие части: внутренние факторы, к которым относятся сильные и слабые стороны организации, и внешние: угрозы и возможности, куда можно отнести законодательство, конкурентов, общество, экономику и т.д. [1; 2].

Преимущества данного анализа в том, что он дает наглядное представление о соотношении угроз, возможностей и сильных и слабых сторон. Является очень простым и быстрым способом узнать общий уровень развития организации.

Основными же недостатками является ориентация на прошлое, т.е. при анализе используются только данные о настоящем и прошлом состоянии организации, тем самым исключая возможность оценки перспектив организации.

Таблица 1. SWOT-анализ организации

Проанализируем деятельность вебстудии KOKOS. На данный момент это наиболее развитое направление деятельности на довольно молодом и нестабильном рынке Интернетуслуг города УстьКаменогорска.

Сильные стороны

  • Высокое качество
  • Доступные цены
  • Ориентация на долгосрочное сотрудничество с клиентом
  • Высокий уровень сервиса и хорошие отношения с каждым клиентом

Слабые стороны

  • Нехватка квалифицированного персонала
  • Проектная деятельность – отсутствие стабильного дохода, как следствие риск потери имеющихся специалистов

Угрозы

  • Большое количество конкурентов
  • Дэмпинг цен со стороны фрилансеров
  • Отсутствие квалифицированных кадров

Возможности

  • Высокий спрос на услуги
  • Отсутствие сильных конкурентов
  • Развивающийся быстрорастущий рынок

Таким образом, молодая веб-студия имеет ряд перспектив, так как ориентация идет на долгосрочное сотрудничество, информационную и техническую поддержку клиента. Организация старается развиться и работать не только на проектах (зачастую краткосрочных), но и наработать постоянную клиентуру – организации, нуждающиеся в поддержке и продвижении сайтов, а также виртуальном хостинге для своих сайтов. Данный рынок насыщен конкурентами, предлагающими более низкое качество за аналогичную цену и не способными предложить высокий уровень клиентского обслуживания. Спрос на услуги веб-студий с развитием Интернета постоянно растет, и поэтому у веб-студии имеются большие перспективы.

Матрица БКГ. Матрица позволяет ориентироваться, в каком из видов товаров или услуг организация наиболее конкурентоспособна на рынке. Так как веб-студия KOKOS была открыта в середине 2013 года, то следует анализировать изменения и долю на рынке за последние 2 квартала 2013 года (таблица 2).

Таблица 2. Матрица БКГ

Вид услуги

Объем реализации, тыс. тенге.

Доля рынка (приблизи-

тельно)

Доля затрат

3 кв. 2013

4 кв. 2013

Фирмы

Конкурента

Создание сайтов

256,8

564,96

8

32

0.5

Продвижение сайтов

256,8

1001,52

2

14

0.7

Поддержка сайтов

133,98

132,95

62

31

0.8

Рассчитаем показатель «рост рынка» (РР). Этот показатель характеризует движение образовательных услуг на рынке, что выражается через изменение объема реализации (продаж) данного продукта (результата данного бизнес-процесса) за последний рассматриваемый период времени (в упрощенном варианте – отношение продаж за последний период к предпоследнему).

Следовательно: РР1=564,96/256,8=2,2; РР2=1001,52/256,8=3,9; РР3=124,4/124,41=0,99992;

Рассчитаем показатель «относительная доля рынка» (ОДР). Данный параметр определяется отношением доли организации на рынке к доле ведущей конкурирующей организации, а доля рынка организации находится как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

ОДР1=8/32=0,25; ОДР2=2/14=0,14286; ОДР3=50/50=1.

Определение относительных преимуществ. Построение профиля конкурентных преимуществ осуществляется следующим образом. На первом этапе определяют относительные преимущества организации в конкуренции. Для этого занимаются сбором и анализом информации о ближайших конкурентах, сравнивают предприятие с конкурентами по нескольким характеристикам: цена, качество товара, соблюдение сроков поставки, ассортимент, система сбыта, менеджмент и т.п. Обычно характеристики ранжируются, им придаются определенные коэффициенты значимости исходя из 100 %. Чем более значима оцениваемая характеристика в определении конкурентных преимуществ, тем больший коэффициент значимости она будет иметь [1; 3].

Сумма коэффициентов должна быть равна 100%, независимо от количества составляющих. В зависимости от существующего состояния каждой i-ой характеристики производится расстановка рейтингов, исходя из 100 баллов, т.е. оценивается реальное состояние выбранных относительных преимуществ в организацияхКоэффициенты значимости и рейтинги устанавливаются экспертным методом. На основании рейтинговой оценки и коэффициентов значимости характеристик определяется расчетная оценка конкурентной позиции организации по следующей формуле:

Ou=Ri*Ki/100, (1)

где Ri рейтинг выделенной составляющей конкурентной позиции по 100балльной системе (рейтинг i-го относительного преимущества организации в конкуренции);

Ki коэффициент значимости отдельной i-составляющей, исходя из 100% (сумма процентов должна быть равна 100, независимо от количества выделяемых составляющих).

Сумма расчетных оценок конкурентных преимуществ (количество баллов) сравнивается с максимально возможным его уровнем 100 баллов. На основании этого формулируется вывод относительно конкурентной позиции организации на рынке с результатами аналитических оценок.

Пример определения относительных преимуществ организации в конкуренции представлен в таблице 3.

Таблица 3. Относительны преимущества организации в конкуренции

Характеристики

Ki %

Организация

Конкурент 1

Конкурент 2

Баллы

Оценка

Баллы

Оценка

Баллы

Оценка

Соблюдение сроков

20

80

20

90

18

90

18

Цены на услуги

30

100

24

70

21

90

27

Качество услуг

25

100

25

80

20

100

25

Скидки на услуги

10

80

8

90

9

90

9

Менеджмент

15

90

13.5

90

13.5

100

15

ИТОГО

100

 

90.5

 

80.5

 

94

Согласно анализу данных таблицы 3, организация занимает среднее положение, уступая конкуренту 2, но опережая конкурента 1. Организация имеет более предпочтительные позиции по сравнению с конкурентом 1 по всем позициям кроме предоставления возможностей скидок на услуги. У конкурента 2 организация выигрывает по таким пунктам как лучшая цена при идентичном качестве предоставляемых услуг.

Вторым этапом является построение профиля конкурентных преимуществ, наглядно отображающего конкурентную позицию организации на рынке. Для этого организацию сравнивают с сильными конкурентами, выявленными при определении относительных преимуществ организации в конкуренции (таблица 1). Здесь в матрице профиля конкурентных преимуществ вводится графа «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента с разметкой, зависящей от количества сильнейших конкурентов. Так, в случае наличия одного сильнейшего конкурента разметка будет варьироваться от -1 до +1, двух сильнейших конкурентов от -2 до +2 и т.д. Графа «Итоговая оценка» свидетельствует о количестве баллов, уступаемых конкурентам в завоевании более успешной конкурентной позиции, либо выигрываемых у них и рассчитывается путем умножения коэффициента значимости каждой iой характеристики на значение в графе «Хуже (-) / Лучше (+)» конкурента. И в заключении расставляется степень приоритетности характеристикам, которым необходимо уделить внимание при разработке мероприятий по завоеванию лидерских позиций на рынке (таблица 4).

Таблица 4. Приоритетность характеристик организации

Согласно данным таблицы 4, организация хуже конкурентов в отношении менеджмента, наличия скидок и специальных предложений, а также сроков исполнения договоров. Этим недостаткам организации следует уделить внимание при разработке направлений дальнейшего улучшения и развития, а также при разработке стратегии для обеспечения конкурентоспособности.

Проанализировав конкурентоспособность организации на примере веб-студии KOKOS, можно сделать вывод, что организация обладает средним уровнем конкурентоспособности, в чем-то опережая, а в чемто и уступая своим конкурентам.

Основное внимание руководству организации следует уделить системе менеджмента и организации лояльных отношений с клиентом.

Кроме того, организации следует уделить внимание поиску клиентов на поддержку сайтов, так как именно эта область при наименьших затратах приносит наибольшую прибыль.

Таким образом, был осуществлен анализ конкурентных преимуществ организации – объектов исследования. На основании изучения теоретических аспектов и методологических основ обеспечения конкурентоспособности и анализа конкурентных преимуществ организации, разработана стратегия и комплекс мер по обеспечению конкурентоспособности организации образования в современных условиях.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Захарченко, В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятий // Машиностроитель. 2009. № 11. С. 13 17.
  2. Гельвановский М. Конкурентоспособность: микро-, мезои макроуровни. Вопросы методологии2006. N 10. С. 3240.
  3. Злоченко А.Р. Конкурентное позиционирование совместного предпринимательства в моделируемой экономике: автореферат канд. экон. наук: 08.00.05. Екатеринбург, 2006. 22 с.
Год: 2014
Категория: Экономика