Методы формирования системы адаптации на предприятии

Технология адаптации, как и многие кадровые технологии, имеет давнюю историю как в системе управления персоналом советских предприятий, так и в системах приходящих к нам с Запада. За последнее столетие накоплен внушающий багаж разнообразных методов и инструментов адаптации.

Основные задачи адаптационного процесса:

  • знакомство сотрудника с организацией, принятыми в ней нормами и правилами;
  • освоение сотрудником функциональных обязанностей, включение его в существующие бизнес-процессы компании;
  • проверка соответствия профессиональных и личностных качеств сотрудника должности, принятие решения о целесообразности его дальнейшей работы в организации.

Адаптация происходит гораздо эффективнее когда есть организованная двусторонняя обратная связь. Несмотря на то, что обычно адаптацию рассматривают как процесс приспособления нового сотрудника к условиям компании, очень часто и ей самой приходится адаптироваться к нему. И чем выше должностная позиция, на которую претендует принятый на работу сотрудник, тем выше значительность данного процесса [1, 2].

Например, если в компанию приглашен коммерческий директор, то возможно. Многим работникам продающих подразделений придется менять привычные формы и правила деятельности и адаптироваться к тем, которые предложит новый руководитель.

Однако чаще всего в организации возникает задача эффективного включения нового сотрудника в существующие бизнес-процессы компании. В соответствии с задачами адаптационного периода все методы, применяемые для их реализации, можно разделить на три группы:

  1. методы первичной адаптации (знакомство с организацией, условиями работы, коллективом, корпоративной культурой);
  2. методы профессиональной адаптации (освоение функциональных обязанностей, принятых технологий, используемых инструментов);
  3. методы, обеспечивающие обратную связь и принятие решения по результатам прохождения испытательного срока.

Первичная адаптация. Знакомство с организацией и условиями работы.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящие методы первичной адаптации и донести до сотрудников актуальную информацию, необходимо разобраться, с какими же проблемами сталкивается новичок, придя в компанию.

Можно выделить три ключевых компонента первичной адаптации:

  1. корпоративная адаптация;
  2. организационно-бытовая адаптация;
  3. социальная адаптация.

Вопросы, которые возникают у сотрудника, вновь пришедшего в организацию и приступающего к работе, объясняют суть каждого из них.

Корпоративная адаптация Поскольку каждый сотрудник действует не «сам по себе», а в рамках единой системы корпоративных целей и ценностей, новичку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с деятельностью компании в целом.

Какое место занимает компания на рынке?

Каково реальное положение дел в компании?

Каковы ее стратегические цели и приоритеты?

Кто является ключевыми клиентами и основными конкурентами?

Как осуществляется управление компанией, кто принимает решения?

Какова структура компании (формальная и неформальная)?

Как организована система планирования и отчетности?

Какие действующие процедуры и регламенты являются общекорпоративными?

Организационно-бытовая адаптация Обычно мы проводим на работе

большую часть светового дня. Разумеется, это время должно быть организовано в бытовом плане. Существуют множество формальных моментов, с которыми предстоит разобраться новичку в первые дни работы. Например, нужно понять:

где можно разместить свои вещи;

где находятся столовая, туалет и место для курения;

как оформить постоянный пропуск; кто настроить компьютер;

как в компании пьют чай / кофе; нужно ли принести свою кружку, можно ли пить кофе на рабочем месте;

можно ли повесить над рабочим столом плакат любимой рок-группы, семейную фотографию, календарь с видами природы;

как заказать канцелярские товары вызвать курьера, машину, в каких случаях использовать переговорную комнату

где взять предусмотренный в социальном пакете корпоративный мобильный телефон, как получить медицинскую страховку (имеется в виду, что если по услови-

ям договора работнику должен быть выдан мобильный телефон (или полагается компенсация мобильной связи), то ему потребуется и информация о том, где и как он его сможет получить);

к кому обращаться по поводу неисправностей в компьютере;

как принято справлять дни рождения, сколько денег и кому сдавать на подарки;

во сколько следует уходить домой, можно ли утром опаздывать;

когда и где выдают зарплату и т.д.

Социальная адаптация

Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами.

На этом этапе он знакомится с атмосферой в компании корпоративной культурой. Сотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы.

Какой стиль общения принят в коллективе? Как следует обращаться к сотрудникам, равным по должности, подчиненным, руководителям?

С кем можно наладить неформальные контакты (обедать, курить, у кого дети такого же возраста, подобное хобби, такие же домашние животные)?

Есть ли в компании неформальные группы, лагери, территории, какие между ними взаимоотношения?

Что можно / непозволительно обсуждать в «курилке», за обедом?

К кому можно / непозволительно обращаться за помощью, советом и др.?

Для того, чтобы этап первичной адаптации прошел быстро и успешно, необходимо дать ответы на все вопросы, волнующие новых сотрудников.

С этой целью могут быть использованы различные методы первичной адаптации, такие как вводная беседа, «Папка нового сотрудника», презентация компании, показ фильма о ней, экскурсия по предприятию Рассмотрим каждый из методов подробнее.

Таблица 1. Сравнительные характеристики методов первичной адаптации.

Метод первичной адаптации

Описание метода

+

1

Вводная

Включает в себя: ин-

Не требует предва-

Только один канал ин-

 

беседа

формацию о компа-

рительных финансо-

формации – слуховой.

   

нии, стратегические

вых вложений;

Объем сведений суще-

   

цели, организацион-

Персонифицирован-

ственно ограничен

   

ная структура, руко-

ный характер, делая

Высокая вероятность

   

водители, основные

упор на ту инфор-

передачи субъективной

   

правила поведения в

мацию, которая не-

оценки и мнения со-

   

офисе, ответы на во-

обходима ему;

трудника, проводящего

   

просы.

Проще рассказать о

беседу, которые могут

   

Ответственный за

неписанных прави-

не соответствовать

   

проведение: Руково-

лах корпоративной

мнению будущего не-

   

дитель HR службы,

культуры;

посредственного руко-

   

специалист по кадрам

 

водителя нового работ-

       

ника.

2

Папка

Материалы, необхо-

Полнота и досто-

Значительные времен-

 

нового

димые для знакомст-

верность информа-

ные затраты на стадии

 

сотрудни-

ва с организацией.

ции;

подготовки;

 

ка

Информация может

Гибкость, т.к. мо-

Большой объем инфор-

   

быть представлена

дульная структура

мации может вызвать

   

как на бумаге, так и в

позволяет вносить

потерю интереса у но-

   

электронном виде.

изменения в отдель-

вого сотрудника и не-

   

Включает в себя раз-

ные разделы, не ме-

желание ознакомиться

   

делы: приветствие

няя весь текст;

с ней внимательно.

   

руководителя, сведе-

Наглядность;

 
   

ния о компании,

Воспроизводимость

 
   

структура, политики,

– наличие информа-

 
   

корпоративная куль-

ции позволит со-

 
   

тура, справочная ин-

труднику возвра-

 
   

формация и др.

щаться к ней по ме-

 
     

ре необходимости.

 

3

Презента-

Обычно проводятся

Различные формы

Требует значительных

 

ция ком-

ежемесячно для всех

подачи информации

временных и возможно

 

пании

новых работников.

(слайды, аудио и

финансовых вложений;

   

Презентовать может

видео материалы,

Привлечение руководи-

   

руководитель компа-

вовлечение слуша-

телей компании повы-

   

нии.

телей);

шает риск возникнове-

     

Участие ключевых

ния непредвиденных

     

фигур компании;

обстоятельств и изме-

       

нения даты мероприя-

       

тия

4

Фильм о

Содержит информа-

Возможность пока-

На стадии подготовки

 

компании

цию о процессе ста-

зать различные ас-

значительные времен-

   

новления компании,

пекты жизни компа-

ные и финансовые за-

   

оказываемых услугах,

нии;

траты;

   

корпоративной жиз-

Небольшие затраты,

В динамично разви-

   

ни. А также интервью

т.к. фильм можно

вающихся компаниях

   

руководителей, об-

показывать всем но-

все быстро меняется, и

   

зорная экскурсия по

вым сотрудникам

фильм может устареть

компании с рассказом

без дополнительных

уже к моменту оконча-

о деятельности отде-

финансовых или ор-

ния монтажа.

лов.

ганизационных за-

 
 

трат.

 

5

Экскур-

Сопровождение со-

Личное знакомство

Временные затраты на

 

сия по

трудника до его ра-

с коллегами;

проведение экскурсии;

 

предпри-

бочего места, пред-

Задействуются все

Объем информации

 

ятию

ставление всем со-

каналы восприятия –

ограничен;

   

трудникам предпри-

усвоение информа-

Необходимо

   

ятия

ции повышается;

 
     

Такие же достоинст-

 
     

ва как и у персо-

 
     

нальной беседы.

 

Примечание – Составлено автором на основе [4, с. 222-228]

Профессиональная адаптация. Знакомство с функциональными обязанностями и бизнес-процессами

В отличие от первичной адаптации формы и методы профессиональной будут различаться в зависимости не только от того, о какой организации идет речь, но и от того, какая должность рассматривается в рамках одной компании.

Профессиональная адаптация процесс более трудоемкий, чем первичная. Специалисты могут проходить этот этап за разный период в зависимости от того, каково их место в структуре компании и в бизнес-процессе.

Постараемся выделить общие моменты, на которые стоит обратить внимание при построении системы профессиональной адаптации.

Обычно за проведение профессиональной адаптации отвечает непосредственный руководитель, сотрудник, назначенный наставником, специальный тренер или работник, оставляющий данную должность и передающий дела. Случается, что новому сотруднику приходится «выплывать самому».

Непосредственный руководитель наиболее заинтересован в том, чтобы новый сотрудник быстро включился в работу. Однако нередко последний оказывается далеко не лучшим претендентом на роль куратора процесса адаптации. Руководитель физически не может быть в курсе всех деталей работы своих подчиненных, да и временем для разъяснения базовых аспектов он обычно не располагает.

Профессиональную адаптацию специалистов front-офиса, от скорости и качества работы которых напрямую зависит прибыль компании, иногда проводят специальные тренеры. На занятиях новички изучают особенности продукта / услуги, ассортимент, технологию работы с клиентом, принятую в данной компании, и многое другое.

Чаще всего заниматься профессиональной адаптацией новичка приходится его ближайшим коллегам. Они действительно в достаточной мере информированы, но, как и непосредственный руководитель, испытывают дефицит времени, т.к. им нужно решать свои профессиональные задачи. Кроме того, у них отсутствует мотивация выполнять дополнительную работу, непосредственно не связанную с их прямыми обязанностями. Один из наиболее благоприятных вариантов это передача дел от уходящего сотрудника новому. Однако сотрудник, покидающий компанию, обычно не очень заинтересован в качественной передаче дел, хотя и располагает всей необходимой информацией, поэтому желательно регламентировать процесс.

По умолчанию за профессиональную адаптацию нового сотрудника отвечает его непосредственный начальник. Помочь ему организовать этот процесс задача специалиста или руководителя кадровой службы.

Профессиональная адаптация может включать в себя следующие этапы.

1. Вводная беседа с непосредственным и / или вышестоящим руководителем, в ходе которой последний:

  • говорит о том, каково место отдела в общей структуре компании;
  • знакомит со схемой взаимодействия с другими отделами / сотрудниками, дает пояснения к должностной инструкции, правилам внутреннего распорядка, к положениям и регламентам, в которых закреплен порядок этого взаимодействия;
  • поясняет цели, которых сотруднику надлежит достичь в период испытательного срока: цели должны быть конкретными, содержать количественные / качественные показатели;
  • более детально знакомит с условиями прохождения испытательного срока (назначает дату итогового интервью по результатам испытательного срока), согласовывает с работником критерии успешности его прохождения.
  • Передача дел уходящим сотрудником новому (если предыдущий сотрудник покидает компанию до того времени, когда должен приступить к работе новичок, то он передает дела руководителю, а руководитель новому работнику).
  • Установление контактов с контрагентами, знакомство с коллегами из смежных подразделений.
  • Анализ первых результатов работы в получение промежуточной обратной связи с руководителем / наставником.
  • Работа в текущем режиме под дополнительным контролем руководителя / наставника.
  • Подведение итогов испытательного срока, принятие решения о целесообразности дальнейшей работы сотрудника в компании.

Система обратной связи в ходе адаптации. Принятие решений по результатам прохождения испытательного срока

Всем известно, что в ходе адаптации новый сотрудник особенно нуждается в регулярной обратной связи. Компании используют различные анкеты и опросники, для того чтобы обеспечить такую связь, а также формализовать процедуру принятия решении по результатам испытательного срока.

Анкетирование может проводиться путем заполнения специально предусмотренной формы на бумажном или электронном носителе.

В заполнении анкет и вопросников могут принимать участие три стороны:

  • специалист кадровой службы;
  • новый сотрудник;
  • руководитель нового сотрудника.

Обычно анкета состоит из двух-трех частей. Первая часть заполняется в начале испытательного срока, вторая за неделю до его окончания. Третья (промежуточная) может быть заполнена в определенный ключевой момент испытательного срока, например после завершения какого-то этапа работы или через конкретный промежуток времени после начала испытательного срока (через две недели, месяц).

Обычно в анкету включаются полностью или выборочно следующие разделы.

Общая информация:

  • Ф. И. О. нового сотрудника;
  • подразделение, должность;
  • дата выхода на работу;
  • руководитель, наставник;
  • дата начала и окончания испытательного срока.

Задачи на испытательный срок, оценка их выполнения

  • задачи, поставленные на испытательный срок;
  • критерии оценки успешности прохождения испытательного
  1. План мероприятий по адаптации
  2. Самооценка и оценка руководителем профессиональных качеств (компетенции) работника по итогам прохождения испытательного срока, например:
  • профессиональная компетентность (знания и навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей);
  • самостоятельность в принятии решений;
  • умение обозначать приоритеты, планировать свою деятельность;
  • инициативность;
  • ответственность, исполнительность;
  • обучаемость;
  • коммуникабельность, способность налаживать конструктивные деловые отношения и т. д.

Мнение работника о прохождении испытательного срока в компании может быть получено с помощью системы оценки определенных параметров и / или открытых вопросов.

  • Возникали ли проблемы (неудобства), которые хотелось бы отметить?
  • Работали ли Вы ранее в компаниях, в которых подобные проблемы были успешно решены? Расскажите, каким образом они решались.
  • Что помогало / мешало освоиться в компании?
  • У Вас есть предложения по улучшению системы адаптации персонала в компании?

Комментарии руководителя по итогам прохождения испытательного срока:

  • факты, характеризующие работника и его отношение к возложенным обязанностям;
  • достижения и ошибки в период испытательного срока.
  1. Выводы о соответствии работника должности, сокращении / продлении срока испытания.

Результаты введения формализованной обратной связи

Формализованная обратная связь помогает новому сотруднику успешно пройти период адаптации, а также оказывает положительное влияние на компанию в целом.

  • Повышается квалификация линейных руководителей, они учатся ставить задачи и оценивать работу сотрудников по определенным критериям.
  • Снижается уровень тревожности и степень неопределенности у новых сотрудников. Повышается мотивация, соответственно, новый работник быстрее и качественнее решает поставленные задачи.
  • Уменьшается количество конфликтов при неблагополучном течении:
  • испытательного срока, снижаются риски судебных разбирательств при увольнении сотрудников по его результатам.
  • Оценка в ходе испытательного срока может быть частью общей системы оценки персонала, сотрудник с первого дня работы ориентируется на соблюдение корпоративных стандартов.
  • Обратная связь от новых сотрудников относительно их видения проблем компании и возможных путей решения дает последней дополнительные возможности развития.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М., 1998
  2. Волина. В. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13
  3. Горчаков В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. М., 1996
  4. Управление человеческим потенциалом. – Под ред. Е. Абрамовой. М., 2007, № 3 (11).http://www.hr-portal.ru/
Год: 2013
Категория: Психология