Мировой опыт прогрессивного формирования стратегии предприятия

В современном мире вопросы разработки стратегии развития и продвижения компании на рынке являются первостепенными, так как именно организации с детально проработанной и эффективной стратегией развития могут максимизировать свои усилия по продвижению продукции на рынке, предложить рынку свои услуги и получить за их предоставление максимально возможную прибыль, позволяющую сполна окупить все затраты

Стратегический план выполняет ряд функций, направленных на поддержку эффективной деятельности организации:

• определяет направление деятельности организации;
• позволяет лучше понять маркетинговую ситуацию, потребительский сегмент, сбыт, ценообразование;
• позволяет определить подразделениям организации четкие цели, которые основываются на общих задачах компании;
• помогает координации усилий подразделений компании;
• позволяет организации оценить сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы для данного предприятия;
• определяет альтернативы, которые может реализовать организация при различных сценариях функционирования.

В развитых зарубежных странах, таких как Соединенные Штаты Америки, Япония, Германия накоплен значительный опыт по созданию и развитию крупных корпораций.

Структура корпораций в разных странах имеет свои сходства и свои различия. Отличия обусловлены культурными и историческими условиями в данных странах, а также различиями в законодательной структуре стран.

Наиболее типичными моделями корпораций являются «американская», «немецкая» и «японская» [1, 2, 3].

Основной особенностью немецкой модели является тесная связь банков с промышленностью. Банки не только участвуют в финансировании предприятий, но и управляют ими. Например, вокруг Deutsche Bank AG группируются такие известные концерны как Bosch, Siemens. Вокруг концерна в свою очередь группируется большое количество крупных и средних компаний. В среднем головные холдинги корпораций владеют акциями и контролируют деятельность около 150 компаний.

В результате, деятельность внутри крупных корпораций определяется политикой банка. Корпорации Германии это не жесткие структуры, а достаточно гибкие образования, маневренность которых в значительной степени обеспечивается банками.

Что касается корпораций американской модели, эти объединения создавались на основе развитого рынка капитала, широкого набора финансовых инструментов.

Так, в США около 100 многоотраслевых корпораций, благодаря которым и определяется характер экономики Америки. По официальным данным, от 55 до 60% ВНП США приходится на долю этих корпораций. 45% рабочей силы трудоустроены в данных корпорациях. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 проанализированных американских корпораций насчитывает в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10– в 50.

На настоящий момент в США получили распространены два основных типа корпорации: 1) консолидирующее ядро – банковский холдинг; 2) консолидирующее ядро производственно-технологический комплекс.

Японская модель корпорации базируется на шести равновеликих корпорациях: «Mitsubishi», «Mitsui», «Sumitomo»,«Daishi Kangin», «Fue», «Sanwa», которые образованы по определенным общим принципам.

Данные корпорации являются самодостаточными, универсальными многоотраслевыми экономическими комплексами, в структуре которых находятся как финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании) и торговые фирмы, так и производственные предприятия, представляющие полный спектр отраслей народного хозяйства.

Консолидирующее ядро в японских корпорациях компании тяжелой и химической промышленности. Считается, что одним из секретов успеха данных корпораций является широкое использование привлеченных средств, в связи с чем, обязательным членом корпорации является крупный банк.

Также обязательным членом корпорации является универсальная торговая компания. По размерам своих сетей (торговых и информационных) такие компании относятся к числу крупнейших и выполняют важную роль в корпорации.

В таблице 1 приводятся сравнительные характеристики зарубежных моделей корпораций [2, c. 55].

Таблица 1. Сравнительные характеристики зарубежных моделей корпораций

Различные модели иностранных корпораций, которые были рассмотрены выше, используют различные подходы к стратегическому планированию. Стратегическое планирование для этих компаний – это прежде всего средство обеспечения сбалансированного и скоординированного развития. Стратегическое планирование помогает корпорациям выжить в современном мире.

В американских компаниях наиболее распространена система планирования, при которой осуществляется разработка стратегических и текущих планов. В рамках стратегического планирования формируется стратегия на основании прогнозируемой рыночной ситуации с перспективой от трёх до пяти лет. С этой целью осуществляется сбор и анализ показателей всех стратегических хозяйственных центров (СХЦ), входящих в структуру компании. Затем эта информация направляется высшему руководству корпорации. На этом этапе осуществляется анализ данных высшим звеном управления. Анализируются стратегические альтернативы и определяются окончательные варианты альтернатив. На заключительном этапе планирования руководство информирует отделения о выбранных вариантах и приоритетах и осуществляется разработка годового плана организации. При разработке годового плана компании проводится тщательный анализ производственных мощностей и возможностей отделений, чтобы план мог соответствовать действительности. Специалист экономического отдела и производства определяют приемлемость цифр в плане производственной загрузки. После завершения этапа планирования сформированные планы передаются в функциональные подразделения компании. Высшее руководство может следить за выполнением плана посредством проведения производственных совещаний с руководителями.

В американской модели планирования наличия стратегических хозяйственных центров чрезвычайно важно, так как каждый такой центр характеризуется определенным видом спроса (потребителей) и определенной технологией. Руководитель СХЦ несет ответственность за выполнение стратегического плана по своему центру. Например, в корпорации «General Electric» все отделения, включая группы заводов, торговые фирмы распределяются между стратегическими центрами, чтобы последние были ответственными не только за стратегическое планирование и реализацию стратегии, но и за результат [1, c. 115116]. Процесс планирования в корпорации General Electric осуществляется параллельно последовательно по трем "слоям" c жестко закрепленными сроками выполнения каждой из фаз стратегического планирования.

Американские корпорации очень часто являются диверсифицированными. И такой американский специалист в сфере менеджмента как Игорь Ансофф считает, что действия руководства американских компаний могут быть охарактеризованы фразой «хорошо там, где нас нет». Не имея достаточной информации об альтернативах диверсификации, корпорации вместо тщательного анализа переходят к действиям, что в итоге может привести к нежелательным последствиям.

Стратегическое планирование в немецкой компании состоит из следующих этапов: 1) составление предположений о будущем состоянии компании; 2) разработка сводного финансового плана, прогноза сбыта, определение объема производства и доли рынка по каждому виду продукции; 3) построение гипотез о потенциальных проблемах, с которыми может столкнуться компания; 4) конкретизируются основные цели и создаются стратегические программы; 5) осуществляется анализ основных конкурентов, составление плана научно-исследовательских работ, оценка производственных мощностей, планирование капиталовложений, расчет потребности в рабочей силе и материально-техническом обеспечении.

Японский обобщенный вариант планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Большинство японских корпораций легко изменяет запланированные цели, если того требуют обстоятельства.

Процесс разработки среднесрочного плана включает в себя следующие этапы [2, c. 51-52]:

1. Центральный отдел сводного планирования совместно с соответствующими службами организации определяет основные цели и проблемы, которые стоят перед компанией.
2. Центральные службы компании готовят плановую разработку, фиксирующую общий курс, цели и задачи всей компании, а так же направление действий для каждого отделения. Далее, эти документы одобряются высшим руководством и рассылаются по отделениям компании.
3. На этом этапе отделения привлекают расчеты своих плановых служб и проводят консультации со смежными отделениями. Итогом такой работы является первый предварительный вариант плана отделения.
4. Планы, подготовленные отделениями, сводятся в единый план центральным отделом сводного планирования. После завершения этой работы сводный план, отражающий схему распределения ресурсов и перечень мероприятий, передается высшему руководству. После ознакомления со сводным планом, руководство может отправить на доработку в отделения те аспекты плана, которые нуждаются в корректировке.
5. Учитывая рекомендации руководства, отделения вносят необходимые коррективы в свои планы (с детальной проработкой мер по их осуществлению) и подготавливают второй вариант плана. К этому плану может прилагаться порядок и содержание действий при неблагоприятных обстоятельствах, при резких изменениях внешних условий в невыгодном для корпорации направлении.
6. Если второй вариант планов утверждается высшим руководством, то далее осуществляется составление бюджета расходов и доходов отделений на кодовой период.
7. Составление среднесрочного плана корпорации завершается путем включения в него планов развития родственных и смежных компаний.

Как правило, среднесрочный план содержит такие показатели как: общий объем производства, продаж и прибыли, а так же структуру производственных издержек (иногда указывается объем и структура продукции, изготавливаемой по заказу, объем и структура продукции, закупаемой у других компаний).

Кроме среднесрочного плана разрабатывается пятилетний план, отражающий распределение ресурсов по основным направлениям производственной деятельности компании.

Следует подчеркнуть, что, поскольку западные крупные корпорации поддерживают тесные контакты с консалтинговыми группами, то разрыв между теорией и практикой не так велик, как в отечественном менеджменте. Чем крупнее корпорация, тем чаще она использует в своей практике консультационную помощь ведущих теоретиков менеджмента.

Итак, стратегическое планирование в практике зарубежных корпораций имеет следующие характерные черты:

• Многостадийный процесс (последовательность стадий с возвратами на предыдущие при неудовлетворительном результате). Общая для всех корпораций линия планирования: Миссия Цели Стратегическая идея Один из вариантов стратегий корпорации Стратегии бизнес-единиц Тактические планы бизнес единиц оперативные планы подразделений бизнесединиц);
• Многоуровневый процесс (основные уровни: "управляющий корпорацией Центральный отдел планирования Руководители бизнес-единиц и их плановые отделы руководители функциональных направлений руководители производственных подразделений). Весь процесс стратегического планирования предполагает тесное взаимодействие между различными уровнями управления, процессы взаимоувязки и взаимокоррекции планов каждого уровня;
• Основные типы аналитической работы в стратегическом планировании: сбор информации о внешней и внутренней среде; анализ внешней среды; анализ внутренней среды; целеполагание; разработка сценариев стратегий (стратегическое проектирование); проблемный анализ; конкретизация стратегии (конкретное проектирование); анализ ресурсных возможностей;
• Весь процесс стратегического планирования организуется либо с преобладанием подхода "сверху вниз", либо "снизу вверх" и, наконец, сочетание этих двух подходов (и "сверху вниз", и "снизу вверх");
• В рамках западной теории менеджмента сформирован достаточно определенный понятийно-концептуальный аппарат по стратегическому управлению корпорацией.
• Западные наиболее крупные корпорации активно сотрудничают с теоретиками стратегического менеджмента и используют в своей профессиональной практике целый ряд специфических методик по стратегическому анализу, планированию и управлению в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 501 с.
2. Кныш М.И., Пучков В.В., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. . – 2-е изд., (перераб. и доп.) – СПб.: КультИнфомПресс, 2002. – 240 с.
3. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А.; рук. авт. кол. В.И. Шеин. М., 2000. 280 с.
4. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА. 1999. 600 с.
5. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. – М., 1987. – 384 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского СПб., 2001.