Оценка бизнеса в целях антикризисного управления

Казахстанская экономика предъявляет спрос на стоимостную оценку бизнеса при осуществлении таких видов деятельности как кредитование под залог, купля-продажа, страхование имущества и пр. Осуществляя перечисленные услуги, в Жамбылской обла­сти оценочные компании применяют различные методы оценки бизнеса, в том числе метод дисконтирования денежных потоков (доходный подход) — 12%, учетные методы оценки (затратный подход) — 16%, метод капитализации доходов (доходный подход) — 22%, метод рынка капитала (сравнительный подход) — 12%, метод сделок (сравнительный подход) — 20%, метод отраслевых коэффициентов (сравнительный подход) — 18 %.

Руководители и менеджеры предприятий все чаще понимают необходимость оценки стоимости, а также выгоды и преимущест­ва, которые можно получить от сотрудничества с квалифициро­ванными оценщиками.

Так, например, в 2013 г. в общем объеме оценочных работ по Жамбылской области доля консультаций, анализа и оценки при банкротстве составила 0,3%; при реструктуризации активов, ос­новных средств, капитальных влоджений, предприятий — 1,5%; при реструктуризация долгов —2,6%.

Особенно актуальным в современных условиях становится оценка бизнеса в системе антикризисного управления.

Антикризисное управление — целостная система взаимос­вязанных методов и приёмов управления предприятием, направ­ленная на предупреждение или устранение неблагоприятных для бизнеса кризисных явлений, посредством разработки и реализа­ции на предприятии специальной программы, имеющей страте­гический характер, позволяющей устранить финансовые затруд­нения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы. Антикризисное управление предполагает проведение комплекса мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Оценивая рыночную стоимость предприятия, можно с доста­точно высокой степенью точности определить, насколько успеш­но оно в своей деятельности. Так, например, увеличение рыночной стоимости предприятия означает, что предприятие находится на стадии роста, развивается производство, расширяется сбытовая сеть, предприятие осваивает новые рынки сбыта. И напротив, сни­жение рыночной стоимости предприятия является главным инди­катором неблагополучного положения дел (предкризисного состо­яния, банкротства). В связи с этим принятие верных управленче­ских решений невозможно без информации о стоимости бизнеса.

Одной из основных целей оценки бизнеса в целях антикризис­ного управления является получение информации о его стоимо­сти, а также ориентация управленческого процесса на достижение целей, стоящих перед руководством предприятия.

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосред­ственно связан с устранением причин, способствующих его воз­никновению. Необходимо провести тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделить те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, провести сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на осно­ве оценки реального положения предприятия выяснить причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диаг­ностика состояния предприятия - первый этап в разработке стра­тегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Диагностирование - это исследовательский процесс, а зна­чит, на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к любому исследованию.[1]

Задачи диагностики заключаются в определении мер, направ­ленных на отлаживание работы всех составляющих элементов си­стемы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управле­ние на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с тремя другими задачами - сбор информации, ана­лиз и прогноз.

Диагностические исследования необходимо проводить во всех структурах и на всех уровнях управления.

Цель диагностики - установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого ис­следования и на перспективу. Осуществив цель на основании дан­ных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую политику, стратегию и тактику.[2]

Если предприятие своевременно отслеживает появление внеш­ней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при пла­нировании антикризисной стратегии необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже адап­тированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако, в критических ситуациях, времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что бо­лезненно сказывается на работе персонала. Следовательно, время является одним из наиболее главных факторов в решении кризис­ной ситуации. Точность и своевременность диагностики обеспе­чит система правильно подобранных показателей, заложенных в информационно-программных счислениях структурных подразде­лений предприятий.

Для того чтобы правильно оценить состояние объекта диагно­за, необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетом влияющих на него в тот или иной период времени факторов. Это, прежде всего построение системы показателей для оценки состояния объектов, разработка качественных и количественных характеристик, шкал для измере­ния определенных значений этих характеристик и показателей.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внешнюю и внутреннюю информа­цию исследуемого объекта.

Чтобы подобрать систему показателей, характеризующих кри­зисное явление, необходимо проследить механизм возникновения кризисного состояния предприятия. Под экономическим механиз­мом, принято понимать цепь последовательных экономических яв­лений. Как и всякий экономический механизм, механизм возникно­вения кризисного состояния «запускается» субъектом, инициирую­щим исходные экономические явления. Под влиянием этих явлений начинается процесс следования (без дополнительного импульса) одного за другим в определенной последовательности - цепочке взаимосвязанных экономических явлений, в конце которой насту­пает завершающее явление - кризисное состояние.[3]

На рисунке приведен пример такой цепочки.

Последующие явления в цепочке:

• Увеличение издержек на проведение НИОКР собственными силами предприятия либо сторонними организациями на основе контракта;
• Уменьшение прибыли, остающейся в распоряжении пред­приятия;
• Сокращение финансовых возможностей решения задач со­вершенствования стратегического потенциала предприятия (СПП) по элементам, непосредственно не связанным с проведением НИ-ОКР нового товара;
• Получение кредитов на совершенствование СПП по элемен­там, указанным в пункте 3;
• Повышение общего уровня СПП за счет собственных и за­емных средств;
• Повышение уровня конкурентного статуса предприятия (КСП);
• Увеличение прибыли за счет повышения уровня КСП;
• Рост издержек предприятия в связи с необходимостью об­служивания полученного кредита;
• Переход конкурентного преимущества предприятия (КПП) в фазу зрелости;
• Отсутствие возможности получения кредита;
• Нехватка средств для поддержания КПП на стабильном уровне;
• Снижение уровня КСП;
• Снижение уровня КПП;
• Падение спроса на товары предприятия;
• Снижение объема продаж товаров предприятия;

Снижение платежеспособности предприятия.
Завершающее явление - банкротство предприятия. Исходным явлением в цепочке, как показано на рисунке является - увеличение издержек на проведение НИОКР. Почему? Как было сказано выше:

во-первых, кризис на предприятии вызван потерей конкурен­тоспособности продукции и конкурентоспособности техники и технологии;

во-вторых, время в условиях кризиса приобретает наиболь­шую остроту.

Реализуя данную цель, оценка выполняет ряд функций, а именно:

а)  выступает критерием эффективности применяемых антикризисным управляющим мер.

б)  служит исходной информацией для принятия определенных решений в ходе антикризисного управления, в том числе: для определения размера конкурсной массы; при передаче объектов
недвижимости в аренду; при определении налоговой базы для расчета налога на имущество; при определении стоимости залога, необходимого для получения кредита и т. д.

В этом случае оценка стоимости выступает в качестве инстру­мента системы антикризисного управления, применение которого дает управляющей системе объективную информацию о стоимо­сти различных элементов управляемой системы. Данная информа­ция необходима для внесения корректировок в разрабатываемую стратегию вывода предприятия из кризиса.

Оценка имущества бизнеса в целях антикризисного управле­ния предполагает расчет различных видов стоимости, в том числе рыночной стоимости, стоимости при существующем использова­нии, ликвидационной и утилизационной стоимости, инвестицион­ной, стоимости с ограниченным рынком.

Такимобразом, одинитотжеобъектвконкретныймоментвреме-ни может быть оценен по-разному и иметь неодинаковую стоимость. Так, например, величина рыночной стоимости действующего предприятия будет значительно отличаться от величины ликвида­ционной стоимости того же предприятия (если оцениваемое пред­приятие успешно функционирует на рынке).

В первом случае стоимость компонентов предприятия опре­деляется на основе их вклада в общий бизнес, т. е. предприятие оценивается как единое целое, потенциально прибыльное в буду­щем. Во втором случае происходит реализация отдельных видов активов (или имущественного комплекса) предприятия по цене значительно ниже рыночной, поскольку в большинстве случаев использование метода ликвидационной стоимости подразумевает продажу активов в сжатые сроки.

В этой связи показателен пример ТОО «Южкаторг», которое специализировалось на выпуске строительных материалов. На этом заводе к началу 2009 года скопилось огромное количество изношенного оборудования, которое полностью выработало свой ресурс и простаивало в цехах, ожидая «очередного» капитально­го ремонта, после которого оно могло работать максимум одну-две недели. Совершенно очевидно, что кроме огромных затрат на ремонт это ничего не приносило собственникам предприятия. И только с приходом на завод внешнего управляющего, который сразу же воспользовался услугами профессиональных оценщиков, данное оборудование было-таки реализовано по цене материалов, из которых состояли многочисленные станки. Денежные средства, полученные от реализации изношенного оборудования, позволили выплачивать зарплату всему коллективу завода.

Стоимость действующего предприятия для целей антикри­зисного управления целесообразно рассчитывать в том случае, если предприятие находится в начальной фазе развития кризи­са, поскольку в этом случае предприятие реально функциониру­ет на рынке и приносит собственнику доход. Если же предпри­ятие находится в режиме сокращенного воспроизводства или в его отношении осуществляется процедура наблюдения, фи­нансового оздоровления, внешнего управления, то стоимость действующего предприятия, вероятнее всего, будет рассчитана антикризисным управляющим с большой долей условности, по­скольку доходный подход может быть применен при наличии дохода, применение же сравнительного подхода невозможно из-за отсутствия информации об аналогичных предприятиях. Таким образом, в распоряжении антикризисного управляюще­го остается в основном затратный подход, с помощью которого стоимость действующего предприятия может быть определена с использованием в его рамках метода чистых активов и метода ликвидационной стоимости. Доходный подход может быть при­менён при обосновании и выборе одного из вариантов программы реструктуризации. Если предприятие находится на стадии кон­курсного производства (заключительная стадия процедуры бан­кротства), целесообразно сразу рассчитывать ликвидационную стоимость объекта. При расчете ликвидационной стоимости необ­ходимо:

во-первых, определить выручку от продажи активов предприятия

во-вторых, рассчитать затраты на его ликвидацию (юридиче­ские услуги, затраты, связанные с владением активами до их лик­видации, и т.д.).

Разность между этими двумя компонентами и представляет собой величину ликвидационной стоимости предприятия.[4]

Проанализировав роль оценки бизнеса в целях антикризисно­го управления, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, оценка стоимости предприятия очень важна для антикризисного управляющего в качестве исходной информации для принятия решений по восстановлению предприятия, выработ­ки плана действий. Также может служить не только исходной ин­формацией для принятия определенных, единственно правильных решении, но и использоваться в ходе антикризисного управления.

Во-вторых, оценка стоимости является важным фактом эф­фективности применяемых антикризисным управляющим мер.

Литература:

1. Коротков Э.М. Концепция менеджмента.- М.: ДеКа, 2006. - -117 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление.- М.: Экономика, 2009. -564 с.
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Исследование систем управле­ния: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспери­ментальные исследования. - М.: Общество и экономика, 2010. - 416 с.
4. Пострелова А. В. Оценка бизнеса в целях антикризисного управ­ления предприятием [Текст] / А. В. Пострелова, Е. Н. Маля, К. С. Емель­янова // Молодой ученый. — 2013. — №9. — С. 231-233.