Банкротство и выход предприятия из кризиса

Большинство казахстанских предприятий находится в кризис­ной ситуации, не менее трети из них - на поздней стадии кризиса

• Антикризисному управлению наряду с общими закономер­ностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур
• Инвестиционная стратегия в условиях кризиса должна быть направлена на структурную перестройку предприятия, ос­нованную на передовых технологиях, современном менед­жменте.

Чаще всего кризису предшествует появление определенных признаков, служащих предупреждением для специалистов, менед­жеров организации: угроза целям и ценностям; сокращение вре­мени на реакцию; необходимость неотложности, срочности дей­ствий; помехи в эффективном осуществлении производственного процесса, продвижении продукции к потребителю.

Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое дело какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определя­ется эффективность антикризисного управления. Успешное анти­кризисное управление - это прежде всего грамотное управление основанное на умении правильно применять достижения совре­менного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффективного управления предприятия в обычных условиях. Од­нако кризисное положение фирмы меняет акценты. То с чем мож­но было бы мириться в период относительного благополучия ста­новится, совершенно недопустимым в чрезвычайных обстоятель­ствах. Выбор между ликвидацией и оздоровлением предприятия является сложной задачей, которая решается совместными уси­лиями управленческих служб предприятия местными региональ­ными и федеральными органами власти. Если ограничиваться фи­нансовыми аспектами проблемы то недостаток средств предпри­ятия и возможности его компенсирования и восполнения с одной стороны затраты на ликвидацию - с другой являются критериями по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия. [1, с.260]

Затем должны определяться предприятия, которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (на­пример фактически несостоятельные экологически вредные подле­жащие ликвидации или выводу из региона по другим причинам) и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ликвидации (использование основных фондов и земельных участков трудоу­стройство высвобождающегося персонала развитие на их производ­ственной базе малого предпринимательства и так далее).

Речь идет в первую очередь о методах выхода предприятия из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем:

В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновле­нием денежных поступлений может быть преодолена кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени невыполне­ние ее обязательств.

Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохранено в силу своей особой значимости для экономики страны для того чтобы оно продолжало функционировать или его необходимо лик­видировать а имущество выставить на аукцион для продажи? В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации должно ли оста­ваться на своем месте и выполнять все функции управления преж­нее руководство или должен назначаться внешний управляющий?

Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия в частности оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восста­новления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи каким образом она может быть наиболее рационально предостав­лена -все эти вопросы для анализа как самим предприятиям-долж­никам так и аналитическими службами кредиторов органов вла­сти других организаций. Таким образом, принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения либо о его ликвидации. Зарубежный опыт констатирует что ликвидация предприятия фирмы корпорации должна осуществляться в том случае если их восстановление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками. [2, с.44]

Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающего­ся кризиса (т.е. на первой самое позднее - второй фазах) тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени ни средств уже нет. В случае сохранения предприятия его менеджменту предстоит ре­шать как минимум две основные задачи:

• восстановить платежеспособность и стабилизировать фи­нансовое положение предприятия;
• разработать стратегию развития и провести на ее основе ре­структуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в бу­дущем.

«Алгоритм выбора методов финансового оздоровления вклю­чает следующие этапы:

Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; регулирование уровня незавершенного производства; перевод низкооборотных активов в высокооборотные; переоформление краткосрочной задолженности в долгосрочную другие меры.

Второй этап - проведение локальных мероприятий по улуч­шению финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчи­вого финансового положения предприятия в среднесрочной пер­спективе которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации достаточном уровне ликвидности активов повыше­нии рентабельности до 0-0%.

На втором этапе применяются следующие методы:

• установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность;
• обеспечение достаточности финансовых ресурсов для по­крытия вновь возникающих текущих обязательств;
• постепенное погашение старых долгов.

При этом оценивается возможность привлечения дополни­тельных внутренних источников финансирования: реализация не­нужных и неиспользуемых высокооборотных активов сокращение затрат до минимально допустимого уровня проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий.

Третий этап - создание стабильной финансовой базы.

Целью долгосрочных методов финансового оздоровления яв­ляется обеспечение устойчивого финансового положения пред­приятия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов устойчивости фи­нансовой системы предприятия к неблагоприятным внешним воз­действиям.

Долгосрочными методами финансового оздоровления явля­ются:

• активный маркетинг с целью поиска перспективной рыноч­ной ниши;
• поиск стратегических инвестиций;
• смена активов под новую продукцию. [3, с.20,21]

Сущность стабилизационной программы заключается в ма­невре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия сред­ствами так и теми что могут быть получены если предприятие переживет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осу­ществлено и увеличением поступления денежных средств (мак­симизацией) и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизацион­ной программы обеспечивающие решения этой задачи. Увеличе­ние денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нередко шокиру­ющих обычного руководителя предприятия шагов так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны. Продажа кратко­срочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене по которой их готовы купить. Продажа де­биторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. [5, с.76]

Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том что дисконты здесь могут быть гораздо больше чем представляется руководству кризисного предприятия. Прода­жа запасов готовой продукции сложнее так как во-первых пред­полагает продажу с убытками а во-вторых ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако как уже отмечалось суть стаби­лизационной программы заключается в маневре денежными сред­ствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшени­ем возможных будущих поступлений. Продажа избыточных про­изводственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц яв­ляется избыточным запасом если сырья Б осталось еще на одну неделю а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения про­изводства необходимо реализовать часть запасов сырья А даже по цене ниже покупной и несмотря на то что через некоторое вре­мя его опять придется закупать вероятно по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежны­ми средствами. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустанов­ленного оборудования или как ликвидация участия в других пред­приятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принима­ется на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения игра­ют определяющей роли - если конкретный инвестиционный про­ект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления он может быть ликвидирован. Сохранение долгосроч­ных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает осо­бый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило входит в основную технологическую цепочку пред­приятия. [4, с.55]

При этом в стабилизационной программе невозможно коррек­тно определить какие из них имеет смысл сохранить а какие в лю­бом случае следует ликвидировать - это требует детального ана­лиза осуществимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага необходимо ран­жировать производства по степени зависимости от них технологи­ческого цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом с учетом последующих правил. В первую очередь продаже подлежать объ­екты непроизводственной сферы и вспомогательные производства использующие универсальное технологическое оборудование (на­пример ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам. Во вторую оче­редь ликвидируются вспомогательные производства отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в буду­щем можно будет компенсировать как за счет покупки соответ­ствующих услуг так и их воссоздания в экономически оправдан­ных масштабах необходимости. [6, с.67]

В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства находящихся в самом начале технологи­ческого цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функ­ции также передаются внешним поставщикам. В некоторых слу­чаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. В четвертую очередь отказываются от нерентабельных производств находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий об­ладающих не одной а несколькими технологическими цепочками а также для предприятий полуфабрикаты которых имеют само­стоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфа­брикаты более рентабельны чем конечный продукт что нередко встречается на химических заводах.

Ликвидация объектов основного производства в жестких ус­ловиях антикризисного управления весьма нежелательна и до­пустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации а не стабилизаци­онной программы. Продажу основных фондов скорее всего при­дется производить по цене ниже их балансовой стоимости а это означает проблемы с налогообложением в будущем. Основное отличие всех перечисленных процедур предупреждения банкрот­ства заключается в том что их применение не влечет за собой пре­кращение деятельности предприятий-должников. Главная задача - обеспечить вывод предприятия из неплатежеспособного состоя­ния и нормальное его функционирование. [7, с.88]

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Банкротство предприятия Издательство ПРИОР 2000г Москва
2. Банкротство и антикризисное управление предприятия (уч посо­бие) Мухамбетов Т Иукушев А Г 2000 Алматы
3. Шатский Г.Ю. «Антикризисное управление промышленными предприятиями вое переходный период». М.: «Филинъ» 2008 год.
4. Экономика предприятия. Учеб.. Е.В.Арсенова Я.Д.Балыков И.В.Корнеева и др.;под ред.Н.А.Сафронова - М.: Юристъ 2007 год
5. Юджин Ф. Бригхэм. Энциклопедия финансового менеджмента. М.: РАГС - «ЭКОНОМИКА» 2007 год.