Бюджетирование, как специальный метод регулирования и элемент финансового планирования деятельности фирм

Существует много внешних и внутренних факторов, ко­торые отрицательно влияют на деятельность предприятии , на которые руководство компании или вообще не могут влиять (экономический кризис, инфляция, налоги, резкое па­дение спроса и т.д.), или имеют ограниченное влияние (уве­личение затрат, изменение цен на сырье, появление новых товаров).

Достаточно утвердить дефицитный бюджет движения денежных средств, поскольку в таком случае бюджетирова­ние перестает быть инструментом управления. Дефицитный бюджет невыполнимый, следовательно, нереальные функци­ональные бюджеты и планы, на основе которых он составлял­ся. Это означает, что оперативное планирование не отобра­жает реальной ситуации, и в будущем все придется планиро­вать «на ходу». Дефицит, скорее всего, будет покрыт за счет кредитов, поэтому лучше запланировать их получение при утверждении бюджета или, при случае, перепланировать по­ступления и платежи так, чтобы бюджет движения денежно­го средства был бездефицитным. Примером неэффективной работы системы бюджетирования на предприятиях является ситуация с основными фондами. В последнее время во мно­гих предприятиях часть затрат на ремонт основных фондов в числе общих затрат составляет до 10%. Структурные под­разделения этих предприятия не предоставляют своевремен­ной и точной информации о потребностях в модернизации и ремонте основных фондов. Поскольку информация не была представлена своевременно, руководство не гарантирует вы­полнения плана по модернизации и ремонта основных фон­дов. Для того, чтобы система бюджетирования была более эффективной и планы стали реальными, нужно планировать поступление ресурсов, тем не менее механизмы кредитова­ния предприятия редко используют эффективно.

Зачастую передприятия приблекают финансирование значительно больше, чем планируют, причем не в то время, когда предполагают. Кредит берут даже тогда, когда по пла­ну бюджет должен был быть бездефицитным.

Для устранения дефицита бюджета можно принять сле­дующие меры:

Просмотр финансовых потоков: 

• оценка возможности увеличения поступлений в дефицит­ный период;
• оценка возможности ускорения поступлений (сдвиг графи­ка поступлений из бездефицитного в дефицитный период);
• оценка возможности уменьшения платежей в дефицитный период;
• оценка возможности задержки платежей (сдвиг графика платежей из дефицитного периода в бездефицитный);
• Просмотр производственной программы:
• оценка возможности корректировки графиков работ;
• оценка возможности корректирования графиков закупки материалов;
• оценка целесообразности отказа от объекта;
• оценка возможности получения дополнительных заказов;
• другие мероприятия;
• Привлечение кредита.

Для принятия реального профицитного бюджета необ­ходимо провести оценку эффективности и целесообразности привлечения кредитных ресурсов.

Существует мнение, что бюджетирование - функция только финансового отдела.

Но бюджетирование - это планирование и контроль фи­нансово -экономического состояния компании.

Есть 2 принципа, которые используются при построении эффективной системы планирования и контроля:

• планирование должно быть децентрализованным;
• контроль должен быть централизованным.

В бюджетировании (на этапе планирования) принимают участие практически все подразделения предприятия, а фи­нансовая служба выступает в роли координатора данного про­цесса, а также выполняет функции, связанные с консолидаци­ей бюджетов, подготовкой фактической информации и прове­дением план-факторного анализа выполнения бюджетов.

Система бюджетного управления имеет в виду под собой организацию процесса управления деятельностью компании и ее структурных подразделений, с помощью трансформации стратегических целевых показателей в набор взаимосвязанных тактических и оперативных планов и бюджетов, а также контроль и анализ их выпол­нения. Совершенствование системы бюджетного управ­ления позволяет компании решить ряд важных заданий. Способами оптимизации и усовершенствования процес­са бюджетного планирования являются:

1. Систематизация и регламентация бюджетного процесса, четко разграничивать права и обязанности его участников.
2. Организация финансового планирования и анализ в разных аналитических разрезах: по подразделам, линиям бизнеса, продуктам, клиентам.
3. Определение взаимосвязи бюджетного процесса со стратегией, системой мотивации.
4. Интегрирование системы бюджетирования в верти­каль финансового управления компании.
5. Осуществление мониторинга достижения стратегиче­ской и тактической цели, прогнозирования финансовой стой­кости компании.

Большинство управленческих решений, связанных с фи­нансовой деятельностью предприятия, принимаются в усло­виях риска, что обусловлено рядом факторов — отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тен­денций, элементами случайности и многим другим. В связи с этим проблема оценки и учета экономического риска при­обретает важное значение как составная часть теории и прак­тики управления.

В условиях экономической нестабильности проблема риска имеет большое значение при обосновании управлен­ческих решений не только стратегического характера, но и на стадии краткосрочного планирования деятельности пред­приятия — в процессе бюджетирования.

Центральное место в оценке риска на этапе формирова­ния бюджета предприятия занимают анализ и прогнозирова­ние возможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденные потери, которые возникают в результате отклонения реальной ситуации от предполага­емого хода событий. Наиболее важно значение при этом в условиях рыночной экономики отводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка, спро­са, цен. В то же время российским предприятиям придется иметь дело с «наложением» факторов рыночного и нерыноч­ного типа (нарушением договорных обязательств, несоблю­дением норм и правил хозяйственной деятельности и т.д.). Так, чтобы оценить достоверность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденному варианту, следует прежде всего обнаружить все возможны факторы риска: как свойственные вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности, так и специфические. Кроме того необходимо осуществлять ранжирование факторов ри­сков по важности или по степени их взноса в общий профиль конкретного производственного предприятия.

Основными мероприятиями по усовершенствованию си­стемы бюджетирования на предприятии должны быть:

• разработка четкой концепции относительно дальнейшей деятельности компании, то есть разработка стратегии предпри­ятия, которая даст возможность систематизировать деятельность компании на будущее;
• применения автоматизированных программ бюджетирова­ния предприятия, которые дадут возможность получать более опе­ративную и достоверную информацию в процессе планированию бюджета на следующий период;
• в современный динамических условиях развития рыночно­го отношения необходимой предпосылкой осуществления успеш­ного процесса бюджетироования на предприятии есть учет всех возможных сценариев дальнейшего развития. Поэтому необходи­мой предпосылкой является уменьшение рисков в процессе бюд­жетирования путем процесса планирования по нескольким усло­виям дальнейшего развития.

При организации процесса бюджетирования необходимо выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

Создание системы координат для бизнеса, базы исход­ных данных для финансового анализа и финансового менед­жмента; повышение финансовой обоснованности принимае­мых управленческих решений.

Контрольные показатели:

• объем продаж;
• норматив запасов готовой продукции;
• норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.
• Повышение эффективности использования имеющих­ся в распоряжении компании ресурсов.

Контрольные показатели:

• доходность активов;
• оборачиваемость активов;
• нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;
• размер кредиторской задолженности.

Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улуч­шение финансового состояния фирмы.

Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а са­мое главное по причине неготовности руководства к децен­трализации управления.

Следующим шагом для разработки бюджетирования бу­дет определение финансовой структуры предприятия.

Для того, чтобы сделать систему бюджетирования мак­симально эффективной, необходимо заранее спрогнозиро­вать риски и выявить проблемы, с которыми может стол­кнуться предприятие.

Условно риски можно разделить на две основные груп­пы: общие риски и специфические риски.

К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом указные в таблице 1.

Специфические риски - риски характерные непосред­ственно для разработки и внедрения бюджетирования.

Типовые проблемы бюджетирования в компании подраз­деляются на следующие группы:

• Проблемы бюджетирования как инструмента управления.
• Проблемы регламентации бюджетирования.
• Проблемы финансового моделирования системы бюджети­рования.
• Проблемы финансовой структуризации компании.
• Проблемы организации участников процесса бюджетиро­вания.
• Проблемы постановки бюджетирования.

Потому необходимо разработать мероприятия, которые позволят усовершенствовать данную систему на предпри­ятии. Предприятие может усовершенствовать свою систему бюджетирования за такими направлениями:

• автоматизация системы бюджетирования на предприятии;
• модель оценки рисков при разработке бюджетов предпри­ятия.

Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе.

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансо­вые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую оче­редь, финансовой его частью.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Васильева Л.С. Финансовый анализ: учебник / Л.С. Васильева, М.В. Петровская. - М.: КНОРУС, 2006 г. c - 432
2. Тайгашинова К.А Современные научные издания КазЭУ им Т.Рыскулова «Управленческий учет» Эконмика баспасы 2008г.
3. Методические рекомендации по применению международного стандарта бухгалтерского учета (IAS) 18 «Доход» Рекомендовано к применению Экспертным Советом Министерства финансов Ре­спублики Казахстан по вопросам бухгалтерского учета и аудита согласно Протоколу от «24» января 2011 года №1.
4. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие для студен­тов, обучающихся по специальности «Финансы и кредит», «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2010 г.
5. Афанасьев А. Управление затратами // Финансовый директор № 4, апрель, 2009 г.
6. Бизнес - планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и С.И. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2007г.
7. Бухгалтерский управленческий учет.; Под ред. Р.Н. Расторгуевой. - 2-е изд., стер. - М.: «Академия», 2008 г. - 416 с.