Оценка эффективности организационной структуры управления угледобывающего предприятия

В статье приводятся результаты исследования организационной структуры управления, проведенного  на   крупном   угледобывающем   предприятии   и   позволившего   выявить   ряд недостатков в распределении прав и обязанностей по принятию решений, делегированию полномочий. Также предлагаются рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления предприятием.

В современных условиях радикального функционального обновления системы профессионального менеджмента многие предприятия большое внимание уделяют рационализации организационной структуры управления (ОСУ), позволяющей максимально эффективно  использовать  организационные  взаимосвязи для улучшения конечных результатов своей деятельности. Структуризация управления по отдельным подразделениям (с определенным набором функций) обеспечивает повышение действенности управленческих подходов в русле реализации стратегии предприятия. В связи с этим при анализе системы менеджмента угледобывающего предприятия важное место занимает оценка сложившейся организационной структуры управления и тенденций ее дальнейшего развития.

Организационные структуры производства и управления как комплексные элементы организации управления в значительной мере предопределяют требования к квалификации и профилю  подготовки кадров управления, организации информации и техники управления, тесно взаимосвязаны с технологией управления и в значительной мере зависят от действующего экономического механизма. Делать это необходимо потому, что структура организационно-управленческого аппарата угольных компаний создавалась в период административно-командной системы управления, была нацелена на решение задач максимального объема производства и вполне отвечала требованиям, специфике того периода. Сегодня, когда основной задачей компании является продать, а не произвести продукцию, существующие организационно-управленческие структуры являются своеобразным тормозом, а в отдельных случаях существенной помехой для достижения намеченных коммерческих успехов.

ТОО «Богатырь комир» является крупнейшим угледобывающим предприятием в Республике Казахстан. Важным условием совершенствования управления является рациональная организация управленческого труда, которая основывается на целесообразном разделении труда  персонала    управления в соответствии с четко разработанными положениями о функциональных подразделениях, должностными инструкциями, регламентациями технологии управления и нормированием труда в сфере управления   [1-3]. В ТОО были централизованы в масштабе предприятия функциональные службы управления, вспомогательные  работы  по  обеспечению  и  обслуживанию  производства  полностью сконцентрированы в специализированных   подразделениях.   Изменилась   и   структура   линейного   управления   участками. В подчинении начальника участка в каждой смене имеется заместитель начальника участка, которому подчиняется начальник участка смены и, далее, мастер смены. Как показала практика, такая перестройка существенно повысила оперативность и качество управления и уменьшила численность управленческого персонала.    Исследования,     проведенные    на    предприятии,    позволили    выявить    ряд      недостатков в распределении прав и обязанностей по принятию решений, а также предложить рекомендации по их совершенствованию и определить их влияние на организационную структуру предприятия. Объектами анализа ОСУ послужили состав органов управления, количественные параметры каждого подразделения (численность работников, объем перерабатываемой информации, количество и состав разрабатываемых или принимаемых решений), взаимодействие органов управления, разделение и сочетание труда в их деятельности, соподчиненность.

На данном угледобывающем предприятии осуществляется линейно-функциональная система управления производством. Данная система обеспечивает создание вертикальной единой линии руководства и прямого пути воздействия подчиненных, сохраняя в то же время авторитет руководителя, который несет ответственность  за   результаты  производства.   Основу  линейно-функциональной  структуры    составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального  поощрения, ориентированная, прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, так как считается,  что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством  жесткой  системы  связей  обеспечивается  четкая  работа  каждой  подсистемы  и организации в целом.

Основное влияние на формирование и развитие организационно-производственной структуры оказывают  внутрисистемные  факторы,   определяемые   спецификой   управляемого  объекта,   его   целями и задачами, особенностями его месторасположения, сложившейся системой связей, состоянием материально-технической базы, уровнем квалификации всех категорий кадров и другие. Они всегда находятся   в   центре   анализа   систем   управления,   причем   для   систематизации   результатов   анализа во внутрисистемных факторах принято выделять факторы, связанные:

  • с улучшением использования сложившегося потенциала предприятия;
  • с развитием производственно-технического потенциала предприятия;
  • с изменением задач и целей развития предприятия.

В качестве организационных форм в аппарате управления угледобывающего предприятия выступают специализированные подразделения, отделы, бюро, управления и т.д. В качестве самостоятельных организаций, в которые преобразуются звенья организационной системы управления, в ТОО выделились подрядные, ремонтные, дренажные, сбытовые подразделения. В последние годы в  качестве самостоятельных звеньев стали выделяться вычислительные центры, информационные службы, система звеньев подготовки и повышения квалификации кадров. Формируются консультационные фирмы, которые по заказу предприятия могут проводить целевые анализы, диагностику, разработку стратегии развития и др. Для контроля состояния, изменения и оценки сложившихся организационных структур важно сформулировать систему описывающих характеристик [4-5]. К сожалению, до сих пор она не нашла еще должного отражения в учете и отчетности предприятия. Наиболее полно эти характеристики  отражаются при анализе состава органов управления, количественных параметров органов управления,  иерархического и    функционального     разделения     труда     в организационной     системе     управления,     взаимосвязей и соподчиненности органов управления.

Линейно-функциональная структура, действующая на угледобывающем предприятии, характеризуется существенными недостатками, среди которых в первую очередь отмечают следующие:

  • невосприимчивость к        изменениям,        особенно       под       воздействием       научно-технического и технологического прогресса;
  • закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
  • медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
  • замедление прогресса     управленческих     решений,     дублирование     функций     (повторный     ввод информации).

Организационная раздробленность, многоступенчатость и разнородность управленческих звеньев организационных структур затрудняет регламентирование их обязанностей, прав, статуса, в связи с этим возникает  неопределенность  в  их  взаимоотношениях,  недостаточная  ясность  должностных  инструкций и положений. Дублирование, порождение ненужной и часто противоречивой информации, сложные пути ее движения и, как следствие, искусственная перегрузка каналов управления являются также результатом функциональной раздробленности, отсутствия полноценной координации управленческой деятельности.

Перспективная и текущая деятельность в системе управления разделяются, поскольку действующие организационные структуры не приспособлены  к  решению  комплексных  задач и всех вопросов,  включая и мелкие межфункционального характера, которые почти всегда автоматически переносятся  на высшее звено управления. Это означает, что координация целей нижнего уровня и результатов работ по всем функциям   для   обеспечения   горизонтального   взаимодействия   отвлекает   руководителей   организации от решения более существенных проблем. Вследствие этого вопросам  перспективного  развития предприятия уделяется недостаточное внимание. Множественность подчинения и отсутствие надлежащего уровня самостоятельности низовых звеньев оперативного управления порождает сложную, длительную процедуру согласования решений по часто возникающим типичным вопросам. Недостатки действующей ОСУ отражены и в регламентирующих и инструктивных материалах. Это – отсутствие единства в  подходах к  их  конструированию,  неточность   употребляемых   терминов,   несоответствие   содержания   разделов их наименованию, несоответствие прав и обязанностей должностного лица.

Одной из центральных характеристик организационной системы управления является количество уровней   управления,   которое   реализуется   в   линейной   структуре,   характеризующейся     отношением

«распределение – подчинение». Сложившаяся линейно-функциональная ОСУ, основана на разделении сфер полномочий и ответственности по отдельным функциям производства и управления, на принятии решений по иерархии от вышестоящих к нижестоящим звеньям. Это приводит к излишней  централизации полномочий по принятию решений на вышестоящих уровнях руководства и загрузка основных структурных подразделений.

Проведенный анализ распределения полномочий между генеральным директором и его заместителями, еще раз подтверждает чрезмерную загрузку первого руководителя. Так, из общего количества принимаемых решений по всем дирекциям на долю генерального директора приходится 45%, в то время как на долю директора  по производству –  6%,  финансового директора  – 15%,  технического директора  – 10%.  Вместе с тем, анализ показывает, что решение значительной части вопросов может быть передано руководителям служб, подготавливающим и реализующим решение (таблица 1).

Таблица 1 – Распределение полномочий между структурными подразделениями и должностными лицами аппарата управления

Распределение полномочий между структурными подразделениями и должностными лицами аппарата управления

В   то   же    время    следует    обратить    внимание    на    большую    распыленность  ответственности, на многочисленность должностных лиц и органов, участвующих в согласовании в процесс принятия решений. Так, например, по вопросу осуществления мероприятий по внедрению изменений в сфере организации управления требуется согласование всех директоров служб, хотя в большинстве случаев в этом нет необходимости.

В результате проведенных исследований были установлены следующие типичные причины нерациональности процесса принятия решений:

  • неправильное распределение прав в процессе принятия решений между различными уровнями управления с излишней централизацией процедур процесса принятия решений по значительному кругу текущих и оперативных решений на высших уровнях управления;
  • отсутствие или неправильное составление нормативно-регламентирующей документации по вопросам управления;
  • необоснованное расширение круга вопросов, требующих согласования, увеличивающих трудоемкость и замедляющих процедуру процесса принятия решений.

Централизация функций управления в ТОО предопределило и временной аспект процесса принятия решений. При этом в производственной единице были сконцентрированы вопросы оперативного  характера, а на уровне аппарата управления ТОО – перспективные вопросы, определяющие общую стратегию функционирования. Такое распределение функций в системе управления предприятия позволяет устранить параллелизм в их выполнении на разных уровнях управления с позиции временного фактора. В связи с этим следует подчеркнуть, что только благодаря рациональному распределению функций и исключению дублирования при реализации управленческих задач трудоемкость их решения в ТОО уменьшится. Кроме того, процесс принятия решений на высшем уровне менее подвержен формализации, чем на низшем, в виду сложности и ответственности решений. Поэтому с повышением уровня принятия решений снижается их оперативность. В этой связи необходимо освободить руководителей высшего уровня от решения оперативных задач с тем, чтобы приблизить процесс принятия решений к их исполнителям, ускорить время решения и дать возможность заниматься производственными вопросами тактического и стратегического характера с применением передовых методов.

По мнению экспертов,  при разработке рационального уровня централизации и децентрализации   прав и обязанностей следует придерживаться следующих взаимосвязанных условий [6-7]:

  • обеспечение обоснованности, своевременности, и максимальной оперативности в процессе принятия решений на любых уровнях управления.
  • централизация принятия стратегических задач, перспективных вопросов технической и экономической политики при децентрализации решений оперативных, текущих задач.
  • делегирование функций и полномочий с обязательной передачей прав и ответственности.
  • ресурсное обеспечение лиц, ответственных за принятие решений.

Четкое распределение полномочий приводит к совершенствованию организационной структуры управления. Так, делегирование полномочий на более низкие уровни управления приводит к появлению новых функциональных звеньев, что развивает демократические начала, инициативу, повышение ответственности, оперативность и качество решений. Централизация решений на верхних уровнях приводит к  снижению  функциональных  звеньев,  то  есть   укорачивает  структуру  по  горизонтали.  В процессе совершенствования организационной структуры  управления  действуют  обе тенденции: и к централизации, и к децентрализации. Тут нужно найти оптимальное соотношение. Так, территориальная разобщенность разрезов, погрузочно-транспортных управлений, шахт ТОО способствует децентрализации, а хорошая коммуникационная связь и применение современных средств вычислительной и организационной техники – централизации.

В условиях всевозрастающих темпов научно-технического прогресса производственно-хозяйственная деятельность предприятия характеризуется высокой динамичностью, что требует от работников управления быстрой реакции на возникающие в ходе производства ситуации и принятия оперативных и оптимальных решений. Для этого необходимо переработать значительный объем информации, оценить возможные варианты  и  выбрать  наилучший.   В   связи  с   этим   орган   управления   должен   своевременно   получить в необходимом объеме информацию. Информация для управления производством  должна удовлетворять ряду количественных и качественных требований. Она должна быть полной, т.е. содержать  все необходимые для принятия решения, сведения и данные, достоверной, своевременной, создавать возможность многократного ее использования на основе преобразования различными уровнями управления и обеспечивать наиболее удобное ее восприятие. При этом она должна быть минимальной по объему, обеспечивать надежность и удобство ее хранения, а все информационные процессы должны быть максимально  экономичными  [4-5].  В   условиях   отсутствия   или   дефицита   какой-либо   информации для принятия  решений  используются  эвристические  методы,  личный  опыт  руководителя,  его интуиция и т.п.

В органы управления поступают потоки документированной и недокументированной информации. Наибольший удельный вес занимает документированная информация, которая перерабатывается на каждой ступени управления. Для совершенствования управления необходимо оптимизировать информационный поток, исключить дублирование информации, нерациональные маршруты документооборота, определить минимально необходимый для каждой ступени управления объем и периодичность получения информации, тщательно проанализировать состав, содержание и назначение действующих документов, исключить ненужные. На этой основе унифицируется документация. Весьма актуально исключение излишней переписки, разумное сокращение виз на документах. Особое внимание при этом должно быть обращено на возможность механизации  и автоматизации  сбора,  переработки,  хранения  и  использования информации. В связи с этим значительная роль в совершенствовании управления отводится применению современной индустриальной базы развития – вычислительной и организационной техники.

Одной из  важнейших  задач,  связанных  с  повышением  качества  управления,  является механизация и автоматизация управленческого труда. В настоящее время в мире создается широкий арсенал технических средств, обеспечивающих механизацию и автоматизацию значительного круга информационных работ, связанных с управлением, а также ускоряющих и облегчающих работу в сфере управления. К числу таких средств относятся разнообразные средства документирования: средства изготовления, копирования, размножения, хранения и группировки документов, которые имеют существенное значение для повышения производительности труда работников управления. Применение вычислительной техники при  решении задач прогнозирования, планирования, учета, контроля и регулирования с использованием экономико- математических методов существенно повышает степень оптимизации принимаемых решений  и  снижает их трудоемкость.

Таким образом, анализ функциональных подсистем и структуры управления угледобывающим предприятием показал, что текущая ситуация характеризуется нестабильностью, не решены вопросы структурной перестройки предприятия и технического перевооружения производства. Результаты анализа управления организацией необходимо использовать при разработке комплексной программы реструктуризации или перехода организации на международные стандарты качества, принятия стратегии повышения конкурентоспособности организации. Мы считаем, что устранение недостатков в организации управления компанией возможно за счет реструктуризации предприятия, которая позволит создать эффективную систему менеджмента качества.

 

Литература

  1. Португал В.М. Организационная структура оперативного управления производством. – Минск: Экономпрес, 1995. – 293 с.
  2. Тимченко В.А. Управление производством. Совершенствование управления производством на предприятии в новых условиях хозяйствования. – Павлодар: НПФ «Эко», 2006. – 387 с.
  3. Казанова К.А. Предприятие: стратегия, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Экономика, 1997. – 268 с.
  4. Лагоша Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур. – М.: Экономика, – 346 с.
  5. Овсиевич Б.Л. Модели формирования организационных структур. – М.: Экономика, 1993. – 346 с.
  6. Организация, планирование и управление промышленным предприятием / Под ред. В.Э. Кохман. – М.: Экономика, 1995. – 452 с.
  7. Калдыбаев О., Сабден О. Системный анализ эффективности промышленного производства. – Алматы: Казахстан, 2007. – 364 с.
Фамилия автора: А.Б. Рахишева
Год: 2012
Город: Павлодар
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика