Инвестиционная политика в стратегии предприятия

Стратегия как комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия

В прошлом плановые показатели предприятия охватывали главным образом финансовую об­ласть. Сегодня руководители должны обладать более широким кругозором и не забывать о необхо­димости соблюдения интересов различных производственных групп, стремиться к достижению дол­госрочной конкурентоспособности компании.

Цели и задачи, стоящие перед большинством предприятий, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности:

-    финансовая область — выполнение обязательств перед акционерами;

-    обслуживание потребителей — удовлетворение потребностей покупателей на рынке конкури­рующих продавцов;

-    производственная деятельность — совершенствование и управление основными механизмами высокоэффективного функционирования фирмы;

-    внутренние возможности — оправдание ожиданий и развитие потенциала сотрудников, про­фессионализм которых определяет будущее компании.

Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией произ­водственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. На рисунке 1 приведен пример системы задач, которая может быть использована любой компанией (предприятием, фирмой).

Сводная таблица, с одной стороны, помогает избавить руководителей от излишней информации, а с другой — охватывает все важные для стратегического развития предприятия области.

Для реализации поставленных задач руководителям компании необходим план (или стратегия). Но большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывают иерархиче­скую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара.

Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следова­тельно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях [1-3].

Для успешной реализации стратегии необходимо стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации наиболее важных каче­ственно определенных направлений развития через осуществление изменений в организации; обес­печение оптимального взаимодействия организации с ее окружением [4-8].

Выявление и обоснование решений, выбор альтернатив для определения и оценки стратегии проводят на основе стратегического анализа инвестиционной деятельности.

Инвестициями являются денежные средства, целевые банковские вклады, паи, акции и другие ценные бумаги, технологии, машины, оборудование, лицензии, в том числе и на товарные знаки, кре­диты, любое другое имущество или имущественные права, интеллектуальные ценности, вкладывае­мые в объекты предпринимательской и других видов деятельности в целях получения прибыли (до­хода) и достижения положительного социального эффекта [9-12].

Инвестиционная деятельность — это вложение инвестиций, или инвестирование, и совокупность практических действий по реализации инвестиций.

Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляется в форме капи­тальных вложений.

Виды инвестиций в производство отражены на рисунке 2. Как видно из схемы, инвестиции в производство подразделяются на:

а)  инвестиции, идущие на возмещение (реинвестиции) — на замену изношенного или устарев­шего оборудования. По объему соответствуют амортизационным отчислениям и служат сохранению величины капитала;

б)  инвестиции, идущие на развитие производства — на расширение и (или) повышение научно­технического уровня производства. Они подразделяются на экстенсивные капиталовложения (на­правлены на увеличение производственной мощности без изменения технологии или организации производства) и интенсивные (направлены на создание новых или переоснащение действующих про­изводств на новой технологической основе). Эти инвестиции приводят к созданию нового реального капитала или увеличению действующего;

в)  инвестиции в запасы — необходимость в них вызвана изменениями в размере средств произ­водства. К таким инвестициям относят сырье, вспомогательные материалы, продукцию поставщиков и еще не проданную собственную продукцию. Изменения могут быть положительными (прирост), равными нулю и отрицательными (дезинвестиции).

 Чтобы определить оптимальные направления вложений капитала и выявить наиболее эффектив­ные способы его использования в течение достаточно длительного периода со стабильной отдачей, необходима разработка стратегии инвестирования и успешная ее реализация.

Задачи инвестиционной стратегии (стратегические задачи инвестирования):

-    обоснование целесообразности инвестиционного проекта;

-    выбор оптимального проекта из возможных альтернатив;

-    оценка эффективности и обеспечение прибыльности проекта через определенный период;

-    поиск способов, средств и резервов максимального повышения эффективности инвестиции на основе инвестиционного анализа и др.

Задачи стратегического анализа заключаются в содержательном и формальном описании объек­та исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития; определении способов управления объектом инвестирования с целью выполнить стратегические задачи инвести­рования.

Стратегический анализ выполняет описательную, объяснительную и прогнозную функции. В стратегическом анализе определяют:

-    объект анализа (организацию, ее подразделения или отдельные процессы и операции инвести­рования);

-    цели анализа;

-    метод изучения объекта;

-    конкретные приемы анализа;

-    результаты анализа — системную модель объекта.

Место инвестиционной стратегии предприятия в составе его функциональных стратегий

Капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой складывается из отдельных этапов.

  1. Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (на 3-10 лет вперед в зависимости от размера и вида деятельности предприятия). Этот этап связан с исследо­ванием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности ко­торых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.
  2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Это этап конкретизации деятель­ности предприятия в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1-2 года). Именно только тот этап, при осуществлении которого за­действуются как центральное руководство, так и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их ви­ды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики является фактором, опреде­ляющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.
  3. Непосредственная разработка стратегии. Этот этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый портфель стратегий, включающий стратегии:

а) маркетинга;

б)  инноваций;

в)  инвестирования;

г)  ассортиментную и внешнеэкономическую.

Приведенный перечень может изменяться в зависимости от вида деятельности. Неизменной со­ставляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффек­тивности которого зависит доходность предприятия. Таким, образом, третий этап разработки страте­гии является центральным в определении инвестиционной политики предприятия.

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и задействова­ние механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организацион­ные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватыва­ет все подразделения и направлена на выполнение разработанных мероприятий.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае откло­нения от текущих критериев достижения конечной цели.

Как видно из содержания этапов, выработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из функциональных его стратегий и вырабатывается на третьем этапе. Место инве­стиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стра­тегий показано на рисунке 3.

Вместе с тем потребность в инвестициях выявляется уже на втором этапе определения конкрет­ных целей и задач для их достижения. Установление конкретных целей и задач, на основе которых выявляется инвестиционная проблема, базируется на производственных возможностях предприятия. При этом следует различать производственные возможности (потенциал) предприятия и возможные факторы достижения стратегического успеха.

Производственные возможности (потенциал) предприятия определяются наличием, состоянием и использованием его внутренних ресурсов. К ним относятся:

-    наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;

-    текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспектив­ным видам продукции;

-    используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;

-    состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам;

-    научно-технический потенциал предприятия:

а)    динамика затрат на продукт и процесс-инновации;

б)    кадровый потенциал научно-технических подразделений;

в)    состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подраз­делений;

г)    состояние информационной научно-технической базы;

д)    эффективность результатов использования научно-технического потенциала;

-    операционные затраты;

-    соотношение постоянных и переменных затрат;

-    платежеспособность;

-    финансовая устойчивость;

-    деловая активность;

-    прибыльность (рентабельность).

К факторам достижения стратегического успеха могут относиться:

-    количество продукт-инноваций и их новизна;

-    качество продукт-инноваций, обеспечивающих их конкурентоспособность;

-    степень разветвленности товаропроводящей сети;

-    уровень издержек, цен, обеспечивающих рентабельность инноваций выше, чем у конкурентов;

-    широта (глубина) ассортимента;

-    авторитетность предприятия среди поставщиков и потребителей;

-    наличие сервисного обслуживания.

Определение направлений капиталообразующего инвестирования зависит от выбора предпри­ятием конкретной стратегии на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегиче­ского успеха.

Виды стратегий и инвестиционная политика

К основным конкурентным стратегиям относятся следующие [13-15]:

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвести­ций отдается вложениям в:

-        совершенствование отраслевых технологий;

-        модернизацию оборудования;

-        модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей;

-        техническое перевооружение производства;

-        обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет го­ризонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных, в дополнение к приведенным выше вложениям.

3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, вы­бравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые по­требности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними пред­приятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свобод­ной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенст­вование продукции, для придания ей специфических свойств, и совершенствование технологии, в тех же целях.

4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов прорывных тех­нологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся по­требностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информа­ционную.

Для большинства стратегий приоритет инвестирования принадлежит техническим и экономиче­ским факторам, что видно из таблицы 1, сформированной на основе приведенного выше перечня.

 

Лидерство в низких издержках

Стратегия

дифференциации

фокусирования

инновационная

Особенности

инвестирования

Ориентация предприя­тия на максимальную долю рынка путем серийного и массового производства сравни­тельно небольшого количества разновид­ностей продукции

Производство мно­жества модификаций продукции в расчете на значительную часть рынка

Производство неболь­шой номенклатуры продукции в расчете на небольшой сегмент рынка

Создание принципи­ально новой продук­ции, технологии или материалов для удов­летворения имеющих­ся потребностей новым способом или создания новых потребностей

Направления

инвестирования

Капиталообразующие инвестиции в автома­тизацию производства, прогрессивные техно­логии, инвестиции в рекламу, развитие то­варопроводящей сети

Капиталообразующие инвестиции в проведе­ние маркетинговых ис­следований, разработ­ку и модификацию продукции

Капиталообразующие инвестиции в техниче­ское перевооружение производства, меры по поддержанию техниче­ского уровня произ­водства

Капиталообразующие инвестиции в произ­водственную, экологи­ческую, социальную, информационную сфе­ры, НИР и ОКР, созда­ние системы качества

Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результа­те анализа особенностей предприятия, его положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. По последней позиции все предприятия и их объединения можно раз­делить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные).

Для специализированных предприятий одной из основных целей является укрепление конку­рентных позиций на длительную перспективу, что предполагает приоритет инвестиций в процесс ин­новаций (новые технологии, оборудование, материалы) и в повышение качества продукции путем придания ей новых свойств. Сохранение узкой специализации предприятия и стабильная его работа возможны при условиях, когда:

1)   предприятие малого или среднего размера обеспечивает стабильные специфические потреб­ности местного рынка;

2)   крупные предприятия или их объединения имеют сильную конкурентную позицию на расту­щем рынке.

Для крупных предприятий, имеющих слабую позицию на быстро- либо медленнорастущем рын­ке, рекомендуется вертикальная интеграция либо диверсификация в другие отрасли. В этом случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений (видов бизнеса). Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица «привлекательность отрасли/позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции» (портфельная модель «Мак-Кинси»). Данная матрица состоит из девяти квадратов в двумерной сис­теме координат: привлекательность отрасли (по вертикали) и позиция бизнеса (хозяйственного под­разделения) в конкуренции (по горизонтали). Для построения матрицы необходимо определить кри­терии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. При этом перечень и детализа­ция критериев, с одной стороны, определяются особенностями хозяйственного подразделения, с дру­гой — для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие (табл. 2).

Количественное определение привлекательности отрасли для соответствующего хозяйственного подразделения и позиции его в конкурентных условиях осуществляются путем взвешенной оценки по трем уровням. Для привлекательности отрасли это низкий, средний и высокий уровень; для хозяй­ственного подразделения в конкуренции это сильная, средняя, слабая позиции. Оценка привлека­тельности отрасли и позиции конкретного хозяйственного подразделения в конкуренции осуществля­ется формированием 9-клеточной матрицы (рис. 4).

Представленная на рисунке 4 модель позволяет распределить инвестиции по хозяйственным подразделениям (видам бизнеса) диверсифицированного предприятия (объединения предприятий). Виды бизнеса, попавшие в левые верхние три квадрата, требуют максимальных инвестиций, в правые нижние три — минимальных либо отказа от дальнейшего инвестирования. Средние три квадрата, расположенные по диагонали слева вверх, характеризуют виды бизнеса, требующие инвестиций, стоящих по приоритетности на втором месте. Портфельная модель «Мак-Кинси» решает две тесно связанные друг с другом задачи: разработка долгосрочной стратегии диверсифицированного пред­приятия и распределение в соответствии с нею инвестиционных ресурсов.

 

Необходимость выработки стратегии увеличивается при усложнении воздействия внешней среды на предприятие в современных условиях, определяемых нестабильностью экономической обстановки, темпами научно-технического прогресса. Вместе с тем отечественная практика не имеет достаточного опыта выработки стратегии деятельности предприятия в условиях риска и неопределенности.

Отсутствие практического опыта стратегического управления усложняет и повышает неопреде­ленность в процессе принятия решений по отдельным инвестиционным проектам, разрабатываемым в ходе инвестиционной политики предприятия.

Список литературы

  1. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
  2. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ООО «Изд-во Проспект», 2003.—  336 с.
  3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 1995. — 252 с.
  4. АнсоффИ. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. — 519 с.
  5. ГапоненкоА.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега - Л, 2008. — 464 с.
  6. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. — 375 с.
  7. ПановА.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. — 240 с.
  8. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. -М.: Информационно­внедренческий центр «Маркетинг», 1997.-195 с.
  9. ОрловаЕ.Р. Инвестиции: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега - Л», 2008. — 237 с.
  10. Гуськов Н.С., Гуцериев С.С., Зенякин В.Е. и др. Инвестиции. Формы и методы их привлечения. — М.: Алгоритм, 2001.—  384 с.

11. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», 1996. — 272 с.

12. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учеб. посо­бие. — СПб.: Издат. дом «Бизнес-пресса», 1998. — 315 с.

13. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА - М.; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. — 288 с.

14. ВинокуровВ.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.—  160 с.

15. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. — 576 с.

Фамилия автора: Акбаев Е.Т.
Год: 2012
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика