Анализ стратегии диверсифицированной компании

В основе анализа стратегии лежат экспертные оценки, нормативы, математические и статистические модели. Эффективность реализации анализа оценивается путем соотнесения фактически полученных результатов с запланированными и исходной ситуацией.

Целью ситуационного анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответы на следующие вопросы:

  • Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
  • Что является движущей силой изменений в отрасли, и какое влияние они имеют?
  • Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
  • Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
  • Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
  • Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение?
  • Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней?

К доминирующим в отрасли экономическим характеристикам обычно относят:

  • размеры рынка;
  • области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
  • скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
  • число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
  • число покупателей и их относительные размеры;
  • превалирование передней или задней интеграции;
  • легкость входа и выхода;
  • степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
  • уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
  • влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
  • является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низкоценовой эффективности производства;
  • наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
  • требования к капиталу;
  • прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

На  рисунке  1.  представлена  структура   стратегического анализа  для  компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом, этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.

   От ситуационного анализа к стратегическому выбору 

Рисунок 1. От ситуационного анализа к стратегическому выбору

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице 1 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица-1. Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

 Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

К основным движущим силам, вызывающих изменения в отрасли относятся:

  1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
  2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например, создания служб сервиса и т.д.).
  3. Инновации в продуктах.
  4. Технологические изменения.
  5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
  6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
  7. Увеличение глобализации в отрасли.
  8. Изменения в стоимости и эффективности.
  9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
  10. Влияние законодательных изменений.
  11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
  12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму производится с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  • лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  • абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  • экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов

  • структуру отраслевой конкуренции,
  • условия спроса,
  • высоту барьеров выхода в отрасли.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил (рис.2). Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

  • лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);
  • абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);
  • экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями).

 

Она связана со снижением           издержек      при      массовом      производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний.

Здесь следует выявить влияние трех факторов

  • структуру отраслевой конкуренции,
  • условия спроса,
  • высоту барьеров выхода в отрасли.

 Модель «пяти сил» Портера  

Рисунок 2. Модель «пяти сил» Портера 

Структура  отраслевой  конкуренции  зависит от  степени  консолидации  в отрасли (фрагментарная  ли она имеются  условия  олигополии  или  монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким   образом,   конкурентные   действия   одной   компании   прямо   воздействуют   на рыночную  долю  конкурентов,  вызывая  их  ответные  действия и  раскручивая  спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

  • инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать;
  • высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
  • эмоциональное тяготения к отрасли;
  • стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
  • экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

 

Литература

  1. Яблокова С.А. Стратегический менеджмент.- М.: «Приор-издат», 2007 г
  2. Анискин Ю. Управление инвестициями Омега 2006 192с
  3. Аньшин В.М. Инвестиционный анализ Москва: Дело, 2002.324 с
  4. Аппель Д. Технический анализ. Эффективные инструменты для активного инвестора. Питер 2008 304 с
Фамилия автора: Абжалелова Ш.Р.
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Педагогика
Яндекс.Метрика