Консультации по обеспечению информационно-компьютерными технологиями и применению новых информационных технологий в менеджменте сельскохозяйственных предприятий

Спрос на консалтинговые услуги по экономике и управлению, оказываемые аграрным предприятиям

Отличительной чертой развитой рыночной экономики является наличие сектора профессиональ­ных услуг по экономике и управлению, оказываемых сельскохозяйственным предприятиям как в на­шей стране, так и за рубежом независимыми консультационными, аудиторскими и трейнинговыми (образовательными) фирмами.

Оказание профессиональных услуг происходит преимущественно не путем разовых консульта­ций, а в форме консультационных (консалтинговых — от англ. consulting) проектов.

Субъектами, осуществляющими консультационные услуги, являются специальные фирмы и, ре­же, индивидуальные консультанты.

Таким образом, обыденное для отечественного менталитета восприятие понятия «консультант», как лица, время от времени занимающегося дачей советов или экспертных оценок в дополнение к своей основной профессиональной деятельности, является неверным для развитой рыночной эко­номики и объясняется незначительным, до недавнего времени, уровнем развития описанной выше сферы услуг в Казахстане.

На сегодняшний день, как показывает исследование [1; 14-19], существуют различные способы консультирования.

1. При экспертном консультировании консультант отвечает на вопрос: что нужно делать? Его рекомендации при этом носят однозначный и конкретный характер: «начать выпуск такого-то товара», «выйти на такой-то рынок», «установить такие-то цены», «внести такой-то пункт в контракт» и т.д.

2. Процессное    (соучаствующее)    консультирование    предполагает   совместную    работу консультанта и клиента. Консультант отвечает на вопрос: как? — и затем, совместно с клиентом, на вопрос: что нужно делать?

3. При обучающем консультировании консультант не только отвечает на вопрос, как решить конкретную проблему клиента, но и стремится расширить его кругозор, используя данную проблему в качестве примера и стимула для обучения, старается развить его творческие способности.

4. Внутреннее консультирование заключается в том, что на предприятии создаются собственные консультационные подразделения для оказания услуг другим подразделениям. Вместе с тем практика показала, что внутреннее консультирование отнюдь не заменяет внешнее, оно лишь дополняет его.

Исторически первыми видами профессиональных услуг бизнесу были юридическое и бухгал­терское консультирование, существующие уже несколько сот лет. По мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических наук формировалась новая область профес­сиональных услуг — консультирование по управлению и другим экономическим вопросам. Одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управ­ления предприятием Фредерик Тэйлор (автор известной концепции «тэйлоризма»). Первая фирма, консультирующая по управлению, — «Служба исследований бизнеса» (Business Research Services) была образована в 1914 г. в Чикаго.

Консультирование в области информационных технологий и систем (использование компьютеров и информационных систем в управлении)

В настоящее время на сельскохозяйственных предприятиях Казахстана процесс выработки эф­фективных управленческих решений предполагает сбор и обработку различной информации и ее анализ. Поэтому можно сказать, что в аграрном секторе экономики информация является основой управленческого процесса. Посредством информации осуществляются циклически повторяющиеся стадии процесса управления — получение и переработка сведений о состоянии управляемого объекта и передача управляющих команд этому объекту. Следовательно, посредством информации реализу­ется взаимосвязь между органом управления и объектом управления или между различными уровня­ми управляющей системы.

Информация может быть как внешней (указания вышестоящих органов управления, требования документов системы законодательного и нормативного регулирования, сведения о состоянии разви­тия науки и техники и т.п.), так и внутренней (сведения о ходе производственного процесса, о со­стоянии оборудования, о соблюдении технологии, о результатах деятельности отдельных участков и предприятия в целом).

Кроме того, информация может быть классифицирована по характеру содержащихся в ней све­дений на распорядительную (поступающую от вышестоящих органов управления в виде сформули­рованных целей и задач, нормативов и т.п.) и осведомительную (внутреннюю) информацию.

Для целей управления вся информация может быть сгруппирована по следующим признакам [2-4]:

—источник возникновения: первичная и производная;

—способ фиксирования: устная и документированная;

—способ выражения: текстовая, цифровая, смешанная;

—характер фиксации данных: фиксируемая и нефиксируемая;

—направление движения: исходящая и нисходящая;

—степень стабильности: условно-постоянная и условно-переменная;

—назначение в процессе управления: распорядительная, отчетная, учетная, контрольная;

—принадлежность к функциям управления: финансовая, экономическая, техническая, конструк­торская, оперативно-производственная;

—степень определенности: детерминированная и стохастическая;

—виды преобразования: стратегическая, текущая и оперативная.

Все виды информации, используемой в процессе управления, составляют информационную сис­тему, которая представляет собой организационно оформленную совокупность информационных по­токов, документов, каналов связи, технических средств, обеспечивающих взаимосвязь между элемен­тами системы.В зависимости от объемов обрабатываемой информации, а также приемов и методов обработки все информационные системы делятся на:

—простые, в которых сравнительно небольшие объемы однородной информации обрабатывают­ ся вручную или с использованием простейших приспособлений;

—смешанные, в которых сбор информации осуществляется вручную, а обработка — с использо­ванием средств вычислительной техники;

—информационно-справочные, выдающие информацию о состоянии управляемого объекта;

—экспертные, в которых автоматизирована не только обработка информации, но и выработка простейших рекомендаций, используемых при подготовке управленческих решений.

Для обеспечения процесса управления необходимой информацией на аграрном предприятии ор­ганизуются следующие виды учета:

—бухгалтерский — система сбора и обобщения финансовых показателей деятельности предпри­ятия. Оценка данных бухгалтерского учета производится, как правило, по окончании очеред­ного отчетного периода (месяца, квартала, года);

—статистический — система сбора и обобщения количественных, стоимостных, технических и иных аналогичных показателей, характеризующих обеспеченность предприятия отдельными видами ресурсов и их состояние. В силу большого объема показателей статистической отчет­ности периоды ее обобщения несколько больше, чем периоды обобщения бухгалтерской ин­формации (квартал или год);

—оперативный — система сбора и обобщения показателей о текущем состоянии управляемой системы. Сроки представления оперативной информации органу управления должны быть предельно минимальными (по некоторым видам информации — ежедневно, еженедельно, по­ декадно). Анализ данных оперативного учета позволяет своевременно реагировать на измене­ния в состоянии объекта управления — усиливать положительные тенденции и нивелировать негативные.

На отечественных аграрных предприятиях, в силу специфики сельскохозяйственного производ­ства, особое значение в последнее время приобретает обеспечение их информационно-компьютерными технологиями. За последние десятилетия обеспеченность информационно-компьютерными технологиями стала серьезным фактором конкурентоспособности и успеха во всех областях бизнеса.

Поэтому, несмотря на увеличение числа специалистов в области информационных систем и про­граммистов на предприятиях, руководство компаний заинтересовано в получении услуг от фирм, специализирующихся на подборе информационных технологий и их использовании. Эти фирмы ока­зывают услуги по применению новых информационных технологий в менеджменте и приспособле­нию стандартных программ к потребностям данного предприятия, выбору оборудования и интегра­ции вычислительных систем.

Цели разработки консалтинговых проектов

Консалтинг является компонентом информационного менеджмента как составляющая процесса создания автоматизированных информационных систем.

В процессе разработки консалтинговых проектов преследуются следующие цели [5; 77]:

1)  представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диа­грамм;

2)  формирование новой организационной структуры управления на основе анализа предложений по реорганизации;

3)  упорядочение информационных потоков, в том числе документооборота;

4)  выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешней средой;

5)  анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных сис­тем;

6)  выработка рекомендаций и предложений по применимости существующих систем управле­ния.

Этапы разработки консалтинговых проектов

Структура подхода к разработке консалтинговых проектов, как показывает исследование [5; 78-83], может быть представлена в виде схемы (см. рис.).

Этап 1 (анализ первичных требований и планирование работ) предваряет инициацию работ над проектом. Его основные задачи:

—предварительное изучение задачи;

—анализ первичных бизнес-требований;

—предварительная экономическая оценка проекта;

-   построение плана-графика выполнения работ;

-   создание и обучение совместной рабочей группы.

Важнейшими на данном этапе являются и организационные мероприятия: должны быть изданы соответствующие приказы по проведению работ, назначены ответственные по направлениям — без подобной поддержки со стороны руководства предприятия бессмысленно вообще затевать консал­тинговый проект.

Первый шаг собственно разработки — предварительное изучение задачи, которое должно отве­тить на ряд вопросов:

-   В чем заключаются недостатки существующей ситуации?

-   Какие улучшения возможны?

-   На кого окажет влияние новая система?

На данном этапе целесообразно построить обзорную диаграмму потоков данных для оценки су­ществующей ситуации с целью ее использования для подгонки всех фрагментов друг к другу и выявления недостатков.

Предварительное изучение может потребовать от двух дней до четырех недель. К его окончанию аналитик должен разумно оценить преимущества внедрений новой системы, а также обосновать вре­менные затраты и стоимость следующего шага разработки — детальное изучение. Результаты пред­варительного изучения рассматриваются руководством соответствующего уровня, на их основе мо­жет быть санкционирована возможность детального изучения.

Детальное изучение, включающее этапы 2-4, строится на фактах, выявленных во время предва­рительного изучения и проведения обследования деятельности предприятия, и предполагает более детальное и точное документирование ограничений существующей системы, а также уточнение функций этой системы до уровня, необходимого для написания спецификаций новой (модернизиро­ванной) системы.

В рамках этапа 2 (проведение обследования деятельности предприятия) осуществляется:

-   предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе;

-   определение оргштатной и топологической структур предприятия;

-   определение перечня целевых задач (функций) предприятия;

-   анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам;

-   определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом выявляются функциональная деятельность каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимо­действия.

Длительность обследования составляет 1-2 недели. По окончании обследования строится и со­гласуется с заказчиком предварительный вариант функциональной модели предприятия, включаю­щей идентификацию внешних объектов и информационных взаимодействий с ними, а также детали­зацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами.

На этапе 3 (построение моделей деятельности предприятия) осуществляются обработка резуль­татов обследования и построение моделей деятельности предприятия следующих двух видов:

-   модель «как есть», представляющая собой «снимок» — положение дел на предприятии (оргштатная структура, взаимодействие подразделений, принятые технологии, автоматизирован­ ные и неавтоматизированные бизнес-процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющая понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа, а также на основе автоматической верификации выявить ряд ошибок и узких мест и сформули­ровать ряд предложений по улучшению ситуации;

-   модель «как должно быть», интегрирующая перспективные предложения руководства и со­трудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющая сформировать ви­дение новых рациональных технологий работы предприятия.

Главный результат детального изучения — этап 4 — построение системного проекта (модели требований), являющегося первой фазой разработки собственно системы автоматизации (именно фа­зой анализа требований к системе), на которой требования заказчика уточняются, формализуются документируются. Системный проект строится на основе модели «как должно быть» и результатов обследования предприятия в части выявления требований к будущей системе.

При презентации системного проекта аналитик должен быть готов услышать больше критиче­ских замечаний, чем при использовании традиционных подходов, так как на диаграмме легче понять и обнаружить какие-либо несоответствия и ошибки. В результате презентации принимается решение о продолжении разработки или ее прекращении, а также устанавливается сумма бюджета проекта, поэтому аналитику необходимо создать несколько альтернативных моделей систем, имеющих разный набор преимуществ и предполагающих различные капиталовложения.

По завершении данного этапа (после согласования системного проекта с заказчиком) изменяется роль консультанта. Отныне он становится на сторону заказчика, одной из его основных функций на всех последующих этапах работ будет контроль на соответствие требованиям, зафиксированным в системном проекте.

Отметим, что для построения каждой из требуемых моделей необходима интенсивная работа 6-7 квалифицированных системных аналитиков в течение 2-4 месяцев.

После выбора системного проекта на основе выявленных и согласованных требований осущест­вляется разработка предложений по автоматизации — этап 5, включающий:

-   составление перечня автоматизированных рабочих мест предприятия и способов взаимодейст­вия между ними;

-   анализ применимости существующих систем управления предприятиями (прежде всего клас­сов MRP и ERP) для решения требуемых задач и формирование рекомендаций по выбору та­кой системы;

-   совместное с заказчиком принятие решения о выборе конкретной системы управления пред­приятием или разработке собственной системы;

-   разработка требований к техническим средствам;

-   разработка требований к программным средствам;

-   разработка предложений по этапам и срокам автоматизации.

На этапе 6 на основании принятых решений по автоматизации осуществляется преобразование системного проекта в технический проект (модель реализации), включающее следующие действия:

-   уточнение логической модели (разработка подробной логики каждого процесса с использова­ нием диаграмм потоков данных и спецификаций процессов);

-   проектирование физической базы данных;

-   построение иерархии функций модулей, подлежащих программированию;

-   оценка затрат на реализацию.

Перечисленные работы должны выполняться консультантами совместно с проектировщиками системы: именно здесь и находится граница, разделяющая консалтинг и разработку. Тем не менее желательно, чтобы на этапе реализации системы консультант также действовал в интересах заказчи­ка, а именно: контролировал соответствие создаваемой программной системы системному и техниче­скому проектам, а также участвовал в работах по ее расширению и модификации, так как планирова­ние расширений должно осуществляться на основе модели требований.

Проведение обследования

Обследование — важнейший и определяющий этап выполнения консалтинговых проектов. На его основе осуществляется вся последующая деятельность. Длительность обследования обычно составляет 1-2 недели. По окончании обследования строится и согласуется с заказчиком предвари­тельный вариант функциональной модели предприятия, включающей идентификацию внешних объ­ектов и информационных взаимодействий с ними, а также детализацию до уровня основных видов деятельности предприятия и информационных связей между этими видами. В дальнейшем на осно­вании согласованных моделей верхнего уровня и осуществляется построение детальных моделей.

Необходимо отметить, что каждый из участвующих в проекте системных аналитиков должен обследовать не более 2-3 видов деятельности предприятия (например, таких, как учет кадров, бух­галтерия, маркетинг, ремонт оборудования, перевозки и т.п.), для того чтобы тщательно в них разо­браться. Современное предприятие является сложной системой, состоящей из крупных взаимоувя­занных подсистем (видов деятельности), а возможности человека в одновременном охвате большого количества таких подсистем ограничены, поэтому здесь в полной мере должен использоваться принцип «разделяй и властвуй». И в этой связи вызывают недоумение заявления некоторых компаний о готовности провести обследование предприятия (обычно культивирующего 15-25 видов деятельно­сти) за 1-2 дня силами в 2-3 человека.

Исходной информацией при проведении обследования и выполнении дальнейших этапов слу­жат:

—данные по оргштатной структуре предприятия;

—информация о принятых технологиях деятельности;

—стратегические цели и перспективы развития;

—результаты интервьюирования сотрудников (от руководителей до исполнителей нижнего зве­на);

 -   предложения сотрудников по усовершенствованию бизнес-процессов предприятия;

-   нормативно-справочная документация;

-   данные по имеющимся на предприятии средствам и системам автоматизации;

-   опыт системных аналитиков в части наличия типовых решений.

При проведении обследования целесообразно применять такие методы, как анкетирование, сбор документов, интервьюирование.

Список литературы

1.Уткин Э.А. Консалтинг: Учебник. — М.: Ассоциация авторов и издат. «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1998. — 256 с.

2.ГринбергА.С, Король И.А. Информационный менеджмент: Учеб. пособие. —М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2003. —415 с.

3.Информационный менеджмент / Под науч. ред. Н.МАбдикеева. — М.: ИНФРА - М, 2009. — 400 с.

4. КостровА.В. Основы информационного менеджмента: Учеб. пособие.—М.: Финансы и статистика, 2001. — 336 с.

5. Информационные технологии управления: Учеб. пособие / Под ред. Ю.М.Черкасова. — М.: ИНФРА - М, 2001. —261 с.

Фамилия автора: М.П.Аяганова
Год: 2013
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика