Использование концепции контроллинга для управления проектными работами по созданию новых продуктов и технологий

Термин «проект» (от лат. projectus — брошенный вперед) в русском языке имеет несколько зна­чений. В каждом конкретном случае смысловое толкование этого термина зависит от сферы его прак­тического приложения.

Во-первых, под проектом традиционно понимают совокупность документов (расчетов, чертежей и др.) для создания какого-либо сооружения или изделия, в такой документации обосновывается ре­альность реализации идеи. Во-вторых, проектом называют предварительный текст какого-либо доку­мента. В-третьих, проектом может быть назван план (замысел) будущих мероприятий. И, наконец, в- четвертых, проектом может являться обладающий определенной степенью уникальности, распреде­ленный во времени и в условиях ресурсных ограничений комплекс взаимообусловленных мероприя­тий, при реализации которого поставленная цель может быть достигнута к определенному сроку (именно в этом смысле будем использовать далее термин «проект»).

Любой проект, воплощаемый в жизнь, проходит ряд фаз (стадий). Разумеется, чтобы провести проект через все фазы, им необходимо управлять. В этом смысле управляли — и небезуспешно — уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены, но возникновение самостоятельной дисциплины «Управление проектами» (Project Manage­ment) приходится на 50-е годы XX в.

Основу современной концепции управления проектами составляет взгляд на проект как на целе­направленное изменение исходного состояния системы (например, предприятия), связанное с затра­той времени и средств. Управление процессом этих изменений, осуществляемых по заранее разрабо­танным правилам в рамках бюджетных временных ограничений,— это и есть управление проектом.

В настоящее время управление проектами, или проектный менеджмент, приобретает все боль­шее значение не только для предприятий, но и для отдельных лиц. Сегодня многие задачи носят столь комплексный характер, что могут быть решены лишь с помощью методов проектного менедж­мента.

Рынок становится все более динамичным, более быстрым и менее предсказуемым. Из-за этого растет давление на предприятия, которые должны использовать свои ресурсы гибко и эффективно. Жизненные циклы продукта и циклы внедрения инноваций становятся короче, а давление рынков, ведущее к сокращению издержек или рационализации, усиливается. Информационные технологии также стремительно развиваются.

В этой связи на руководителей проектов возлагается все больше ответственности. При этом очень большое значение придается использованию целенаправленных методов работы и соизмеримости с результатами. По-настоящему этого можно достичь только с помощью проектного менеджмента.

По мнению авторов работы [1], управление проектами (проектный менеджмент) — это синтети­ческая дисциплина, объединяющая:

-   специальные знания, т.е. знания в той сфере деятельности, к которой относятся проекты (науч­ные исследования, строительство, реклама и т.д.);

-   надпрофессиональные знания — знания общих методов и средств, при помощи которых мож­но осуществлять управление проектами, к какой бы сфере человеческой деятельности они не относились.

Истоки появления отдельных разделов дисциплины управления проектами связаны с разработ­кой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в авиационной и нефтегазо­вой отраслях в США в 30-х годах XX в.

По данным работы [2], основные этапы становления методологии управления проектами (про­ектного менеджмента) следующие.

Основные этапы становления методологии управления проектами (проектного менеджмента)

30-50-е годы XX в. — зарождение методологии управления проектами; конец 50-х годов XX в. — разработка методов сетевого планирования и управления;

60-70-е годы XX в. — развитие и широкое внедрение методологии управления проектом на базе сетевого моделирования;

70-80-е годы XX в. — развитие методологии управления проектами в рамках АСУ, а затем ИАСУ;

80-е годы XX в. — формирование сферы профессиональной деятель­ности «Управление проектами»;

90-е годы XX в. — развитие новых направлений управления проекта­ми, в частности, применение в этой сфере Интернет-технологий

Еще в 1937 г. американским ученым Гуликом было предложено использование матричной орга­низации управления сложными проектами. Практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1955 гг. для реализации специальных совместных проектов по вооружению воздушных сил и морского флота США.

В 1956 г. М.Уолкер, исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме «Дюпон» вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы пла­нирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались применить эту ЭВМ для составления плана-графика строительства. В результате был создан рациональный и про­стой метод описания проекта с использованием вычислительной техники. Первоначально он был на­зван методом Уолкера-Келли, а позже получил название метод критического пути — МКП (Critical Parh Method — CPM) [3, 15]. Этот метод был опробован при планировании строительства завода хи­мического волокна в г. Луисвилле (штат Кентукки, США).

Дальнейшее развитие методы сетевого планирования и управления получили в процессе созда­ния корпорацией «Локхид» и одной частной консалтинговой фирмой метода PERT-анализа, или ме­тода анализа и оценки (пересмотра) программ, использованного для реализации программы «Пола- рис». PERT-анализ выполняется на основе оптимистической, ожидаемой, и пессимистической оценок времени выполнения задач. «На его разработку и шлифовку ушло полтора десятка лет. Создание ме­тода было инициировано грандиозным проектом (60 тыс. операций) разработки ракетной системы «Поларис». Только основных подрядчиков проекта было 3800. Использование метода PERT-анализа позволило руководству программы оперативно определять, что и кто должен делать в каждый мо­мент времени. Вычислялась вероятность своевременного завершения отдельных операций. Управле­ние программой оказалось эффективным и успешным — проект удалось завершить на два года рань­ше запланированного срока» [4, 801].

В 60-е годы XX в. развитие методологии управления проектами концентрируется почти исклю­чительно на методах и средствах РЕRТ и СРМ. Сфера применения сетевых методов расширяется: на базе сетевой модели разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и РЕRТ (РЕRТ/СОSТ), а также различные методы распределения и планирования ресурсов.

В это время фирма ІВМ разрабатывает пакет программ для управления проектами (РМS) на базе метода РЕRТ/СОSТ. Сетевые методы управления проектами получают широкое распространение в мире.

В 1965 г. как дискуссионная группа менеджеров международных проектов была организована Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association — IPMA; Цюрих, Швейцария). Первый международный конгресс этой организации, участники которого представляли 30 различных стран, проходил в 1967 г. в Вене. С тех пор подобные конгрессы стали проводиться регулярно.

В 70-е годы XX в. разрабатываются методы управления конфликтами, которые при управлении проектами учитывают экономические, экологические, общественные и другие факторы. В это же время развиваются методы управления качеством, что в итоге, совместно с сетевым моделированием, способствует совершенствованию методологии управления проектами.

В 80-е годы XX в. управление проектами окончательно сформировалось как сфера профессио­нальной деятельности [2].

Последнее поколение компьютеров и соответствующие информационные технологии обеспечи­ли дальнейшее совершенствование методов и средств управления проектами. Современные пакеты программ по управлению проектами позволяют решать задачи составления и контроля календарных графиков выполнения работ, учитывая стоимостные и ресурсные ограничения.

В 90-е годы ХХ в. (и в первом десятилетии нового ХХІ столетия) расширяется сфера практиче­ских приложений методологии управления проектами (проектного менеджмента). В числе основных процессов этого периода можно отметить [2]:

-    начало трансферта знаний и опыта управления проектами в развивающиеся страны;

-    применение теории управления проектами в нетрадиционных сферах (при реализации соци­альных и экономических проектов, крупных международных проектов и др.);

-   разработку и ввод в действие международных и национальных программ сертификации ме­неджеров проекта;

-    практическое начало процессов глобализации, унификации и стандартизации в области управ­ления проектами.

Процесс информационной глобализации, основой которой является всемирная компьютерная сеть Интернет, положил начало разработкам и использованию в управлении проектами сетевых тех­нологий [5, 45].

На сегодняшний день в соответствии со стандартами Немецкого института стандартизации — DIN — различают три вида проектов [6, 21-22]:

-    проекты НИОКР (научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок);

-    организационные проекты;

-    инвестиционные проекты.

Эти проекты различаются поставленными целями и способами их осуществления.

Цели проектов НИОКР часто не конкретны и должны быть определены только в процессе пла­нирования.

Типичные этапы проектов НИОКР:

1. Анализ проблемы.

  1. Составление плана.
  2. Определение продукта.
  3. Разработка продукта.
  4. Изготовление продукта.
  5. Производство.

Организационными проектами называют проекты, направленные на планирование, реализацию и обслуживание организационных процессов на предприятии.

Типичные этапы организационного проекта:

1. Анализ проблемы.

  1. Составление плана.
  2. Детальное планирование.
  3. Реализация.
  4. Внедрение.
  5. Приемка.
  6. Обслуживание/уход.

Цель инвестиционного проекта — выпуск «технической продукции».

Типичные этапы инвестиционного проекта:

-    фундаментальные исследования;

-   предварительное планирование;

-   планирование проекта;

-   согласованное планирование;

-   исполнительное планирование;

-   размещение и выдача заказов;

-   производство строительных работ;

-   управление объектом.

На основании изложенного выше следует вывод о том, что инновации на предприятии можно рассматривать как отдельные проекты, так как им присущи все признаки проекта:

-   инновации сопряжены с новизной и нерегулярностью, а следовательно, с неопределенностью;

-   инновациям присущи комплексность и слабая структурированность;

-   инновациям присущи риски;

-   инновации имеют четко выраженную цель, определенны по содержанию, ограничены по вре­мени реализации и направлены на изменения;

-   бюджет инноваций, как и любого проекта, ограничен;

-   инновационный процесс можно расчленить на фазы с промежуточными целями и задачами.

Таким образом, если инновации можно рассматривать как отдельные проекты, то для их управ­ления может быть использована методология «управление проектами» (Project Management).

Обычно, чем крупнее и дороже проект, чем выше требования к срокам его реализации, тем большие требования предъявляются к системе управления проектами. Речь не идет о более жестком контроле: необходима концепция управления, включающая все компоненты современного менедж­мента и отвечающая требованиям к системам управления в условиях высокой динамичности рынков. В качестве такой концепции предлагается использовать концепцию контроллинга [7-10].

Основная задача проект-контроллинга заключается в надзоре за ходом реализации проекта, в контроле и информационной поддержке эффективного управления проектом [11].

Естественно, что прежде чем контролировать и управлять, необходимо составить план реализа­ции проекта. Задача планирования проекта предполагает формулирование и установление парамет­ров проекта: мероприятий (заданий), сроков, мощностей (людских и материальных ресурсов), затрат.

Распределение функций при планировании и контроллинге проекта относительно его парамет­ров достаточно наглядно представлено на рисунке 1.

Подразделение контроллинга само не разрабатывает план реализации инновационного проекта, эта функция возложена на руководителя проекта. Однако методики и инструменты планирования должны быть разработаны и представлены проектной группе специалистами подразделения контрол­линга — контроллерами. Разработка формуляров для планирования и надзора (контроля) проекта также относится к функциям контроллера.

В функции контроллеров, работающих в проектной группе, входят учет выполнения задач, фик­сация плановых и фактических сроков выполнения и используемых мощностей, а также осуществле­ние промежуточной калькуляции. По данным учета и проводимых на их базе расчетов подразделение контроллинга предоставляет руководителю проекта аналитический отчет. В этом отчете отражаются выявленные отклонения фактических величин от плановых, а также указываются причины отклоне­ний и возможные мероприятия по их устранению.

Периодичность, с которой осуществляются контроль за реализацией проекта и предоставление отчетности, зависит от очень многих факторов: стоимости проекта, уровня рисков, состояния конку­ренции и т.п. Однако достаточно часто для инновационных проектов, длящихся 1-2 года, принимает­ся следующая периодичность:

  • текущий контроль — 1 раз в месяц;
  • промежуточные отчеты перед руководством предприятия — 1 раз в квартал;
  • сообщение контроллера для проектной группы — 1 раз в два месяца.

Еще раз следует подчеркнуть, что контроль в контроллинге вообще и в проект-контроллинге в частности не означает простое сравнение плановых и фактически достигнутых величин параметров проекта. Информационная система должна постоянно посылать сигналы обратной связи для коррек­тировки плана проекта как в оперативном, так и стратегическом аспектах.

На рисунке 3 приведена достаточно распространенная схема организации управления инноваци­онным проектом на предприятии, с выделением руководящего органа управления проектом. Как вид­но из рисунка, в него входят: ответственный за проект член Правления (или директората), руководи­тели основных и сервисных подразделений, в которых непосредственно реализуется инновационный проект, и руководитель проекта. В проектную группу, реализующую инновационный проект, наряду с предметными специалистами включены контроллеры. Линейно контроллеры подчиняются руково­дителю проектной группы, а функционально — центральному контроллеру предприятия. В рамках проектной группы контроллер отвечает за организацию планирования и реализацию проекта, учет ресурсов и сроков, контроль и анализ выявленных отклонений [12, 69-71].

Привлечение контроллеров для поддержки процесса управления инновационными проектами, естественно, приводит к повышению затрат на реализацию проекта. В то же время, как показывает практика реализации проектов, эффективное управление при поддержке контроллинга позволяет снизить в среднем примерно на 50 % превышение фактических сроков и затрат над плановыми.

Список литературы

  1. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами / Под общ. ред. В.Д.Шапиро. — СПб.: Два ТрИ, 1996. — 257 с.
  2. Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление разви­тием организации». Модуль 8. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 412 с.
  3. АхьюджаХ. Сетевые методы управления в проектировании и производстве / Пер. с англ. — М.: Мир, 1979. — 638 с.
  4. Компьютеры, сети, Интернет: Энциклопедия / Под общ. ред. Ю.Н.Новикова. — СПб.: Питер, 2003. — 895 с.
  5. Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС,2005. — 320 с.
  6. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс / Пер с нем. — М.: Дело и Сервис, 2005. — 192 с.
  7. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
  8. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л, 2005. — 280 с.
  9. Каренов Р.С. Становление и развитие контроллинга в системе экономического управления предприятием // Теоретиче­ские, методологические и практические проблемы развития экономики Казахстана на современном этапе: Материалы респ. науч.-практ. конф. — Караганда: Болашак-Баспа, 2006. — С. 96-105.
  10. Каренов Р.С., Каренова Г.С. Проблемы менеджмента затрат на горно-добывающих предприятиях Казахстана. — Кара­ганда: ИПЦ «Профобразование», 2007. — 230 с.
  11. Schmitz H. Projektplanung und Projektcontrolling. — 3 Auflage Duesseldorf: — 1996. — 174 S.
  12. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.
Фамилия автора: С.Б.Шерубаева
Год: 2007
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика