В статье рассматриваются тенденции формирования современных систем HR-менеджмента, ориентированных на развитие человеческого капитала и инновационных экономических систем. При рассмотрении подходов к формированию организационных структур HR-менеджмента определено содержание концептуальных подходов к их функционированию, а также даны принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. С учетом построения современной концепции управления человеческими ресурсами предложены приоритеты функционирования службы HR-менеджмента применительно к современным фирмам и компаниям.
Трансформация парадигмы управления персоналом — это качественное изменение системы практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.
Следует отметить, что трансформация парадигмы управления персоналом связана прежде всего с изменением концептуальных подходов как таковых. В данном аспекте наблюдалось поэтапное применение следующих подходов: экономического, органического и гуманистического.
Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. В начале ХХ в. вместо человека как личности в производстве рассматривалась лишь его функция — труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.
В рамках органической парадигмы последовательно сложились другие концепции управления персоналом, в том числе концепция управления человеческими ресурсами.
Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы, такие как:
- принципы;
- методы;
- полномочия;
- функции.
В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника [1].
Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.
В конце ХХ в., с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.
В рамках трансформации парадигмы управления персоналом организаций человек рассматривался с двух точек зрения:
- как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
- как личность, с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, — главный субъект управления.
В общем виде, по нашему мнению, динамику парадигмы управления персоналом организаций и бизнес-структур можно представить в соответствии с таблицей 1.
В ХХІ в. концепция «Управление персоналом» в значительной степени пересматривается. В уходящей концепции «Управление персоналом» существовали значительные противоречия между работодателями и наемными работниками, целевые ориентиры которых были сосредоточены исключительно на увеличении производительности труда. В новой, формирующейся концепции «Управление персоналом», в соответствии с рисунком 1, делается акцент на его вкладе в достижение стратегических корпоративных целей, таких как инновационное развитие, диверсификация производства, освоение новых рынков, повышение конкурентоспособности. Как следствие, между работодателями и наемными работниками формируется атмосфера сотрудничества.
В инновационной концепции «Управление человеческими ресурсами» сотрудничество работодателей и работников осуществляется по следующим направлениям:
- сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
- ориентация на удовлетворение потребителей;
- значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
- расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.
Принципиальные отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами» представлены в таблице 2.
Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»
С учетом трансформации парадигмы управления персоналом в компаниях и бизнес-структурах формировались соответствующие модели управления кадрами и коллективом предприятий. В данном аспекте, в соответствии с рисунком 2, можно выделить следующие модели управления персоналом:
- технократическая;
- экономическая;
- современная [2].
В соответствии с моделями управления персоналом в практике деятельности хозяйствующих субъектов были сформированы методы управления персоналом:
- экономические;
- организационно-распорядительные;
- социально-психологические.
Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов:
- материальное стимулирование и санкции;
- финансирование и кредитование;
- заработная плата;
- себестоимость;
- прибыль;
- цена.
Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Данные методы основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
Социально-психологические методы — мотивация, моральное поощрение, социальное планирование [3].
Для построения эффективной организации управления персоналом на современных предприятиях создаются службы управления персоналом или службы HR-менеджмента.
Служба управления персоналом является функциональным подразделением и непосредственно напрямую не участвует в основной деятельности предприятия. Целевой ориентир службы управления персоналом — обеспечение «нормального» функционирования организации.
С организационной точки зрения служба управления персоналом представляет собой совокупность специализированных структурных подразделений, ориентированных на управление персоналом в рамках принятой кадровой политики. Организационная структура службы управления персоналом (служба HR-менеджмента) представлена в соответствии с рисунком 3.
Руководитель службы HR-менеджмента непосредственно координирует отношения между работодателем и работниками. В большинстве ведущих компаний руководители служб HR-менеджмента являются «ключевыми» должностными сотрудниками наряду с высшими должностными лицами и участвуют в таких процессах, как принятие решений в области:
- исследования рынков;
- управления финансами;
- текущей деятельности компании;
- продаж и маркетинга.
HR-менеджеры общего профиля занимаются всеми комплексными вопросами по управлению персоналом, которые не носят стратегического характера.
Директор по персоналу — профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Директор по персоналу работает вместе с менеджерами по приему на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются специальными вопросами.
Менеджер по компенсации — устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием работников, контролирует, чтобы оплата труда происходила в соответствии с изменениями в законодательстве. Соответственно, менеджер по компенсации должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.
В задачи менеджера по социальным льготам входит разработка социального пакета, который будет носить эффективный характер как для компании, так и для работников. Социальный пакет может охватывать следующие аспекты:
- медицинское обслуживание;
- страхование жизни и страхование нетрудоспособности;
- участие в прибыли компании;
- выделение определенного количества акций компании;
- предоставление жилья и автотранспорта;
- предоставление форменной одежды;
- бесплатное питание;
- беспроцентное кредитование.
В состав службы HR-менеджмента входит специалист по рекрутингу. Данный специалист может быть штатным или привлекаться со стороны. В задачи специалиста по рекрутингу входят:
- определение потребности компании в области персонала;
- установление контактов с потенциальными кандидатами на вакантные должности;
- разъяснение претендентам на вакантные должности политики компании в области HR- менеджмента;
- предоставление информации о компенсациях, социальном пакете, условиях труда и перспективах карьерного роста;
- проведение предварительных собеседований.
В ряде случаев, при соответствующих размерах компании, в состав служб HR-менеджмента включают специалиста по тренингам и специалиста по уволенному персоналу.
В круг обязанностей специалиста по тренингам входят:
- ознакомление новых сотрудников с процессом работы;
- организация повышения квалификации и профессиональной подготовки.
В круг обязанностей специалиста по работе с уволенным персоналом входят:
- работа с персоналом компании, которые были уволены по различным причинам;
- организация содействия и помощи в трудоустройстве уволенного персонала;
- предоставление консультативной поддержки.
Современные службы HR-менеджмента ориентированы на выполнение инновационных функций, таких как:
- стратегическое планирование персонала с учетом перспективного прогнозирования рыночной конъюнктуры;
- разработка разделов «HR-ресурсы» в бизнес-планах и стратегических планах компании;
- разработка программ инновационного и творческого поведения сотрудников;
- проведение научных исследований в целях создания эффективных HR-команд;
- проведение научных исследований в области управления конфликтами.
Также, по нашему мнению, можно обозначить основные принципы, которым должна следовать система организации деятельности HR-службы:
- управление посредством мотивации;
- рамочное управление;
- управление на основе делегирования;
- управление на принципах предпринимательства.
Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.
Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.
Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.
Управление на основе делегирования является более совершенной системой управления человеческими ресурсами. При данной системе управления сотрудникам передаются компетенции, ответственность и определенные права самостоятельно принимать решения и осуществлять их.
В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.
Служба HR-менеджмента в современных компаниях может носить различный вариативный уровень подчиненности — варианты представлены в таблице 3.
Стратегическим вариантом подчиненности службы HR-менеджмента, в соответствии с рисунком 4, является ее полная автономия, в том числе на основе принципов аутсорсинга.
Служба HR-менеджмента
Аутсорсинг процессов
Горизонтальные связи
Рисунок 4. Подчиненность службы HR-менеджмента на основе аутсорсинга
На основе аутсорсинга служба HR-менеджмента может быть представлена рекрутинговым агентством.
Рекрутинговые агентства могут подбирать как среднестатистический персонал, так и топ- менеджеров. При этом может учитываться профессиональная специализация рекрутингового агентства. Существуют рекрутинговые агентства, ведущие подбор персонала по профессиональной, квалификационной или отраслевой принадлежности.
Основная базовая деятельность рекрутингового агентства складывается из трех основных составляющих:
- поиск и подбор персонала на целевые вакантные должности;
- оценка персонала;
- аттестация персонала;
- оценка профессиональных и личностных компетенций кандидатов.
Рекрутинговые агентства наряду с базовыми услугами оказывают комплекс дополнительных сопутствующих услуг, в частности:
- кадровый консалтинг;
- кадровый аудит;
- коучинг;
- тренинги;
- обучение и развитие персонала;
- аутстаффинг и лизинг персонала;
- учет кадров и управление делопроизводством в сфере кадровой деятельности;
- аутплейстмент;
- профессиональное составление резюме.
Основными причинно-следственными аспектами использования услуг профессиональных рекрутинговых агентств являются:
- высокий уровень инновационного развития компании и упразднение рутинных операций, связанных с реализацией кадровой политики;
- отсутствие внутренней высокоорганизованной службы HR-менеджмента;
- проведение массового набора персонала при неэффективном или невозможном использовании внутренних организационных возможностей компании;
- требуются услуги, для организации которых компания не располагает внутренними резервами;
- поиск редких профессиональных специалистов;
- необходимость профессиональных консультаций по рынку труда.
Исследуя современные аспекты трансформации парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента, можно сделать вывод о том, что в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций, компаний, предприятий и бизнес-структур. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой.
По нашему мнению, отражением эффективности построения функционирования службы HR- менеджмента является деятельность персонала, направленная на достижение профессиональных результатов. В данном аспекте актуальным направлением является рассмотрение научной организации оценки и анализа деятельности персонала компаний и бизнес-структур.
Список литературы
- Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учеб. пособие по спец. «Управление персоналом» / Лукашевич В.В. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОрУС, — 240 с.
- Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / Потемкин В.К. — М.: Питер, — 426 с.
- Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, — 512 с.