Трансформация парадигмы управления персоналом и современные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента

В статье рассматриваются тенденции формирования современных систем HR-менеджмента, ориенти­рованных на развитие человеческого капитала и инновационных экономических систем. При рас­смотрении подходов к формированию организационных структур HR-менеджмента определено со­держание концептуальных подходов к их функционированию, а также даны принципиальные отличия концепции управления персоналом от концепции управления человеческими ресурсами. С учетом по­строения современной концепции управления человеческими ресурсами предложены приоритеты функционирования службы HR-менеджмента применительно к современным фирмам и компаниям.

Трансформация парадигмы управления персоналом — это качественное изменение системы практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

Следует отметить, что трансформация парадигмы управления персоналом связана прежде всего с изменением концептуальных подходов как таковых. В данном аспекте наблюдалось поэтапное применение следующих подходов: экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках это­го подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предпри­ятии. В начале ХХ в. вместо человека как личности в производстве рассматривалась лишь его функ­ция — труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились другие концепции управления персоналом, в том числе концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х годов, была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы, такие как:

  • принципы;
  • методы;
  • полномочия;
  • функции.

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния ра­ботника [1].

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и зара­ботной платы.

В конце ХХ в., с развитием социальных и гуманитарных аспектов в менеджменте, сформирова­лась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации.

В рамках трансформации парадигмы управления персоналом организаций человек рассматри­вался с двух точек зрения:

  • как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
  • как личность, с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, — главный субъект управления.

В общем виде, по нашему мнению, динамику парадигмы управления персоналом организаций и бизнес-структур можно представить в соответствии с таблицей 1.

Динамика парадигмы управления персоналом в организациях и бизнес-структурахТрансформация парадигмы управления персоналом

В ХХІ в. концепция «Управление персоналом» в значительной степени пересматривается. В уходящей концепции «Управление персоналом» существовали значительные противоречия между работодателями и наемными работниками, целевые ориентиры которых были сосредоточены исклю­чительно на увеличении производительности труда. В новой, формирующейся концепции «Управле­ние персоналом», в соответствии с рисунком 1, делается акцент на его вкладе в достижение стратеги­ческих корпоративных целей, таких как инновационное развитие, диверсификация производства, ос­воение новых рынков, повышение конкурентоспособности. Как следствие, между работодателями и наемными работниками формируется атмосфера сотрудничества.

В инновационной концепции «Управление человеческими ресурсами» сотрудничество работо­дателей и работников осуществляется по следующим направлениям:

  • сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
  • ориентация на удовлетворение потребителей;
  • значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
  • расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лиде­рам рабочих групп.

Принципиальные отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами» представлены в таблице 2.

Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

 Отличительные параметры концепции «Управление персоналом» от концепции «Управление человеческими ресурсами»

С учетом трансформации парадигмы управления персоналом в компаниях и бизнес-структурах формировались соответствующие модели управления кадрами и коллективом предприятий. В данном аспекте, в соответствии с рисунком 2, можно выделить следующие модели управления персоналом:

  • технократическая;
  • экономическая;
  • современная [2].

В соответствии с моделями управления персоналом в практике деятельности хозяйствующих субъектов были сформированы методы управления персоналом:

  • экономические;
  • организационно-распорядительные;
  • социально-психологические.

Экономические методы — приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкрет­ного соизмерения затрат и результатов:

  • материальное стимулирование и санкции;
  • финансирование и кредитование;
  • заработная плата;
  • себестоимость;
  • прибыль;
  • цена.

Организационно-распорядительные методы — методы прямого воздействия, носящие директив­ный и обязательный характер. Данные методы основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.

Социально-психологические методы — мотивация, моральное поощрение, социальное планиро­вание [3].

Для построения эффективной организации управления персоналом на современных предприяти­ях создаются службы управления персоналом или службы HR-менеджмента.

Служба управления персоналом является функциональным подразделением и непосредственно напрямую не участвует в основной деятельности предприятия. Целевой ориентир службы управления персоналом — обеспечение «нормального» функционирования организации.

С организационной точки зрения служба управления персоналом представляет собой совокуп­ность специализированных структурных подразделений, ориентированных на управление персона­лом в рамках принятой кадровой политики. Организационная структура службы управления персо­налом (служба HR-менеджмента) представлена в соответствии с рисунком 3.

Модели управления персоналом 

Руководитель службы HR-менеджмента непосредственно координирует отношения между рабо­тодателем и работниками. В большинстве ведущих компаний руководители служб HR-менеджмента являются «ключевыми» должностными сотрудниками наряду с высшими должностными лицами и участвуют в таких процессах, как принятие решений в области:

  • исследования рынков;
  • управления финансами;
  • текущей деятельности компании;
  • продаж и маркетинга.

HR-менеджеры общего профиля занимаются всеми комплексными вопросами по управлению персоналом, которые не носят стратегического характера.

Директор по персоналу — профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Директор по персоналу работает вместе с менед­жерами по приему на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются специальными вопросами.

Организационная структура службы HR-менеджмента 

Менеджер по компенсации — устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудо­вым участием работников, контролирует, чтобы оплата труда происходила в соответствии с измене­ниями в законодательстве. Соответственно, менеджер по компенсации должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

В задачи менеджера по социальным льготам входит разработка социального пакета, который бу­дет носить эффективный характер как для компании, так и для работников. Социальный пакет может охватывать следующие аспекты:

  • медицинское обслуживание;
  • страхование жизни и страхование нетрудоспособности;
  • участие в прибыли компании;
  • выделение определенного количества акций компании;
  • предоставление жилья и автотранспорта;
  • предоставление форменной одежды;
  • бесплатное питание;
  • беспроцентное кредитование.

В состав службы HR-менеджмента входит специалист по рекрутингу. Данный специалист может быть штатным или привлекаться со стороны. В задачи специалиста по рекрутингу входят:

  • определение потребности компании в области персонала;
  • установление контактов с потенциальными кандидатами на вакантные должности;
  • разъяснение претендентам на вакантные должности политики компании в области HR- менеджмента;
  • предоставление информации о компенсациях, социальном пакете, условиях труда и перспек­тивах карьерного роста;
  • проведение предварительных собеседований.

В ряде случаев, при соответствующих размерах компании, в состав служб HR-менеджмента включают специалиста по тренингам и специалиста по уволенному персоналу.

В круг обязанностей специалиста по тренингам входят:

  • ознакомление новых сотрудников с процессом работы;
  • организация повышения квалификации и профессиональной подготовки.

В круг обязанностей специалиста по работе с уволенным персоналом входят:

  • работа с персоналом компании, которые были уволены по различным причинам;
  • организация содействия и помощи в трудоустройстве уволенного персонала;
  • предоставление консультативной поддержки.

Современные службы HR-менеджмента ориентированы на выполнение инновационных функ­ций, таких как:

  • стратегическое планирование персонала с учетом перспективного прогнозирования рыночной конъюнктуры;
  • разработка разделов «HR-ресурсы» в бизнес-планах и стратегических планах компании;
  • разработка программ инновационного и творческого поведения сотрудников;
  • проведение научных исследований в целях создания эффективных HR-команд;
  • проведение научных исследований в области управления конфликтами.

Также, по нашему мнению, можно обозначить основные принципы, которым должна следовать система организации деятельности HR-службы:

  • управление посредством мотивации;
  • рамочное управление;
  • управление на основе делегирования;
  • управление на принципах предпринимательства.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настрое­ний, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственны­ми требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на раз­витие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию соци­альных программ.

Мотивационный менеджмент — это построение системы управления на основе приоритетов мо­тивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоя­тельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способ­ствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования является более совершенной системой управления челове­ческими ресурсами. При данной системе управления сотрудникам передаются компетенции, ответст­венность и определенные права самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая на­звание от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организа­ции, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Служба HR-менеджмента в современных компаниях может носить различный вариативный уро­вень подчиненности — варианты представлены в таблице 3.

Варианты подчиненности службы HR-менеджмента в организационно-управленческой структуре 

Стратегическим вариантом подчиненности службы HR-менеджмента, в соответствии с рисунком 4, является ее полная автономия, в том числе на основе принципов аутсорсинга.

Служба HR-менеджмента

Аутсорсинг процессов

Горизонтальные связи

Рисунок 4. Подчиненность службы HR-менеджмента на основе аутсорсинга

Подчиненность службы HR-менеджмента на основе аутсорсинга

На основе аутсорсинга служба HR-менеджмента может быть представлена рекрутинговым агентством.

Рекрутинговые агентства могут подбирать как среднестатистический персонал, так и топ- менеджеров. При этом может учитываться профессиональная специализация рекрутингового агент­ства. Существуют рекрутинговые агентства, ведущие подбор персонала по профессиональной, ква­лификационной или отраслевой принадлежности.

Основная базовая деятельность рекрутингового агентства складывается из трех основных со­ставляющих:

  • поиск и подбор персонала на целевые вакантные должности;
  • оценка персонала;
  • аттестация персонала;
  • оценка профессиональных и личностных компетенций кандидатов.

Рекрутинговые агентства наряду с базовыми услугами оказывают комплекс дополнительных со­путствующих услуг, в частности:

  • кадровый консалтинг;
  • кадровый аудит;
  • коучинг;
  • тренинги;
  • обучение и развитие персонала;
  • аутстаффинг и лизинг персонала;
  • учет кадров и управление делопроизводством в сфере кадровой деятельности;
  • аутплейстмент;
  • профессиональное составление резюме.

Основными причинно-следственными аспектами использования услуг профессиональных рек­рутинговых агентств являются:

  • высокий уровень инновационного развития компании и упразднение рутинных операций, свя­занных с реализацией кадровой политики;
  • отсутствие внутренней высокоорганизованной службы HR-менеджмента;
  • проведение массового набора персонала при неэффективном или невозможном использовании внутренних организационных возможностей компании;
  • требуются услуги, для организации которых компания не располагает внутренними резервами;
  • поиск редких профессиональных специалистов;
  • необходимость профессиональных консультаций по рынку труда.

Исследуя современные аспекты трансформации парадигмы управления персоналом и современ­ные подходы к формированию организационных структур HR-менеджмента, можно сделать вывод о том, что в современной науке и практике менеджмента происходит постоянный процесс совершен­ствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человече­скими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций, компаний, пред­приятий и бизнес-структур. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, кор­поративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в од­ной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой.

По нашему мнению, отражением эффективности построения функционирования службы HR- менеджмента является деятельность персонала, направленная на достижение профессиональных ре­зультатов. В данном аспекте актуальным направлением является рассмотрение научной организации оценки и анализа деятельности персонала компаний и бизнес-структур.

 

Список литературы

  • Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: Учеб. пособие по спец. «Управление персоналом» / Лукаше­вич В.В. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОрУС, — 240 с.
  • Потемкин В.К. Управление персоналом: Учебник для вузов / Потемкин В.К. — М.: Питер, — 426 с.
  • Федорова Н.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие по спец. «Менеджмент организации» / Федоро­ва Н.В., Минченкова О.Ю. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, — 512 с.
Фамилия автора: Н.Б.Абильшаиков, Р.Б.Сартова, А.А.Титков
Год: 2015
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика