Тенденции становления и развития контроллинга в зарубежных и отечественных предприятиях

В международной практике до сих пор нет единого понимания контроллинга. Имеется множест­во существенно отличающихся определений и мнений (разнятся, в частности, подходы, характерные для европейских и азиатских стран, а также США). Если исходить из функционального обоснования и институционального представления контроллинга, то можно выделить три превалирующие группы концепций: ориентированные на бухгалтерский учет, на систему менеджмента и на информатизацию. Существование множества концепций говорит о сложности данного явления и о том, что контрол­линг как система продолжает развиваться (правда, перспективы этого развития пока не вполне ясны).

Многочисленные исследования, проводимые американскими и европейскими специалистами, от­четливо показывают, что до настоящего времени нет и общепринятых моделей контроллинга [1-10].

Обобщение зарубежного опыта показывает, что в Германии преобладает тенденция его академи- зации — стремление создать сначала теоретически целостную систему, а затем приниматься за раз­решение конкретных задач. В центре их модели стоит внутренний учет (но не управленческий) в раз­личных формах: плановый, документальный, контрольный. Внешний же учет, напротив, не входит в сферу контроллинга.

В США и некоторых европейских странах преобладает прагматический подход: здесь контрол­линг теснее связан с менеджментом, более ориентирован на требования рынка и потребности клиен­тов. Не случайно в США в течение длительного времени он рассматривался исключительно в при­кладном смысле (был ориентирован только па практику). Задачи внутренней ревизии (аудита) здесь в отличие от немецкой практики входят в функции контроллинга.

Следует отметить, что в американской литературе по экономическим вопросам, которая изуча­ется в странах СНГ, подобным образом рассматриваются природа и сущность управленческого учета и уже и рамках последнего — контроллинг (что ни в коем случае не приуменьшает его практической направленности). Перевод американских учебников по данной тематике, безусловно, положительное явление, но для нашей практики, на наш взгляд, более подходящими являются принципы континен­тальной модели. Для предприятий государств СНГ, в том числе и для казахстанских, с их традицион­но обособленными бухгалтерией и финансовой службой, ближе немецкая система контроллинга, хотя некоторые элементы американской модели (например, ориентацию на требования рынки), необходи­мо учитывать.

В настоящее время, как показывают результаты изучения большого количества иностранных публикаций по данной проблематике, в западных странах достаточно четко прослеживается тенден­ция сокращения различий в целях, функциях, задачах и инструментах контроллинга [11-13]. Этому, как нам кажется, способствуют глобализация рынков, интеграция предприятий, как в рамках нацио­нальных экономик, так и в наднациональном плане, экстремально динамичное развитие внешней среды.

 

Важно подчеркнуть, что на Западе, в силу развития рыночных отношений, ориентация предпри­ятий неизмеримо усложнилась. Это привело не просто к возрастанию роли управления ими, а к каче­ственным изменениям во всей структуре и методах последнего. Довольно быстро происходит про­цесс интеграции традиционных методов планирования, учета, нормирования, контроля и анализа в единую систему получения, обработки информации и принятии на ее основе управленческих реше­ний. Данная система управляет предприятием, ориентируясь не только на достижение оперативных текущих целей получения прибыли того или иного размера, но и на глобальные стратегические цели (выживание, экологический нейтралитет, сохранение рабочих мест, т.е. на социальные факторы). В результате в ней преобладающим становится не узкое, конкретное, ортодоксальное мышление ме­неджеров, а системное, комплексное решение проблем. Эти объективные тенденции и процессы на Западе в основном и определяют термином «контроллинг».

В целом обобщение зарубежного опыта показывает, что современная компания, а вместе с ней и система контроллинга находятся под воздействием большого числа меняющихся факторов. Эти факторы задают рамки функционирования компании в целом и ее системы контроллинга. Если эти рамки меняют­ся, то изменения должны происходить и внутри компании, и в системе контроллинга (рис. 1).

Факторы внешнего окружения по их происхождению можно разделить на следующие категории: конкуренция, техника, общественные ценности (рис. 2).

Возрастанием динамики и сложности обусловлено усиление нестабильности внешнего окружения предприятия. Следствиями нестабильности внешней среды стали: высокая степень неуверенности, вне­дрение инноваций, обострение конкуренции, увеличение рисков, нестабильность внутри предприятия.

В силу обозначенных причин ситуация на многих предприятиях не может считаться удовлетво­рительной. В первую очередь критике подвергаются принципы централизации в структуризации и управлении предприятиями, а также тейлористский принцип разделения труда. Популярно мнение, что предприятия должны стремиться к оптимизации процессов создания ценности и их интернацио­нализации. В силу обозначенных причин многие компании стремятся перейти от тейлористской к процессно-ориентированной организации труда. Другая очевидная тенденция — усиление предпри­нимательства внутри предприятия, что означает необходимость разработки соответствующих коор­динирующих механизмов. Возможные механизмы с указанием преимуществ и недостатков описаны в схеме на рисунке 3.

 

Следствием изменений во внешней и внутренней среде, существенных отличий между немецки­ми и японскими предприятиями в области производительности, гибкости и качества стали многочис­ленные попытки адаптации предприятий к новым требованиям. На этой волне были разработаны но­вые концепции — сегментация, всеобщее управление качеством (Total Quality Management), «строй­ное» производство (Lean Production), «стройный» менеджмент (Lean Management), реинжиниринг и редизайн процессов (Process Reengineering, Process Redesign) [1, 253].

Описанные выше аспекты предъявляют новые требования к развитию контроллинга, который должен развиваться как часть системы управления. Это означает необходимость изменения сущест­вующих механизмов планирования, контроля и координации. Выполнение этих требований предпо­лагает реинжиниринг системы контроллинга.

Основополагающих принципов реинжиниринга системы контроллинга три: принцип процессно­ориентированной интеграции задач, принцип самоответственности и самоуправления, принцип ори­ентации на клиента. В процессе реинжиниринга изменяются в первую очередь задачи контроллинга и его организационная структура. Кроме того, меняется инструментарий системы контроллинга, после чего начинается отработка новых правил на практике.

В основе реорганизации задач контроллинга лежит идея самоконтроллинга. Цель контроллинга состоит не в управлении менеджерами со стороны, а в содействии им в процессе самоуправления. В рамках системы самоконтроллинга на уровне управления также практикуется идея отказа от распре­деления работ. Функции контроллинга начинают выполнять отдельные менеджеры (полностью или, как минимум, частично). Самоконтроллинг можно понимать как реинтеграцию задач контроллинга в систему менеджмента.

При новом распределении задач следует иметь в виду, что часть из них, которые до сих пор вы­полнялись контроллером, должна остаться именно у него. Смысл самоконтроллинга не состоит в том, чтобы сделать контроллера безработным. Как правило, сначала определяется, какая часть задач кон­троллинга должна быть передана менеджеру, а затем — в какой степени в процесс контроллинга бу­дут вовлечены другие сотрудники компании.

 
 

В ходе реинжиниринга системы контроллинга происходит перераспределение задач, связанных с процессом планирования, контроля и информационного обеспечения. На первом этапе анализируют­ся все возможные действия, связанные с выполнением перечисленных функций. Далее обсуждается, кто конкретно будет отвечать за отдельные этапы этих процессов. При реструктуризации задач кон­троллинга следует иметь в виду, что менеджеры структурных подразделений компании, как правило, хорошо знают специфику своих участков работы. Этот факт является аргументом в пользу того, что выполнение функций контроллинга должно смещаться на линейные должности. Одновременно сле­дует обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемых систем. Это задача централизованной службы контроллинга. Таким образом, важно найти «золотую середину» между близостью к «месту событий» и способностью отследить общий ход событий.

Кроме того, организация контроллинга должна удовлетворять требованиям ориентации на кли­ента. При этом контроллеру следует ориентироваться на потребности клиентов внутри компании и предоставлять в распоряжение коллег инструментарий, позволяющий соблюсти ориентацию на кли­ента на уровне предприятия в целом — например, метод расчета целевых затрат.

Описанные изменения позволяют сформировать новое понимание роли контроллинга в компа­нии. Контроллинг в современных условиях выполняет функцию внутреннего советника (консультан­та), располагающего знаниями о продуктах, клиентах и процессах. Центральные характеристики «но­вого контроллинга» объединены на рисунке 4.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что контроллинг в современных фирмах и компаниях должен прежде всего соответствовать быстро меняющимся требованиям. Исходя из этого передовые зарубежные компании и специалисты разработали концепцию, которая призвана обеспечить повы­шение результативности системы контроллинга, особенно на предприятиях средних размеров. Алго­ритм этой концепции представлен на рисунке 5.

При выборе новых методов и инструментов учет специфических для конкретной компании тре­бований особенно важен. В качестве новых методов и инструментов могут быть использованы:

-    системы раннего распознавания, необходимые для своевременного распознавания значимых изменений и разработки соответствующих мероприятий;

-    управление стоимостью, необходимое для увеличения стоимости компании в долгосрочной перспективе;

-    сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), позволяющая реализовать страте­гию компании;

-    расчет целевых затрат (Target Costing), позволяющий создавать продукты в соответствии с требованиями рынка;

-    управление затратами процессов и процессно-ориентированное измерение результативности (Performance Measurement), используемые для построения прозрачных и оптимальных с точки зрения времени, качества и затрат бизнес-процессов;

-    бенчмаркинг, позволяющий структурированно проводить сравнения с определенным ориенти­ром и постоянно совершенствоваться;

-    процессно-ориентированное бюджетирование, позволяющее составлять бюджеты, ориентиро­ванные на конечный результат.

В заключение следует разработать дизайн новой системы контроллинга. Для этого следует пере­осмыслить задачи, организацию и используемые инструменты, а при необходимости — подвергнуть их изменениям (в соответствии с принципами ориентации на клиентов, процессы и будущее). В части системы учета можно говорить, например, об интеграции внешнего и внутреннего учета. Кроме того, примерами изменений в системе контроллинга могут быть: отказ от составления фактических каль­куляций, внедрение системы трансфертных цен, отказ от использования надбавок, основанных на расчете машино-часов, сокращение числа центров затрат путем построения процессно­ориентированной структуры [1, 262].

Обобщая позитивный зарубежный опыт, необходимо отметить, что сегодня на отечественных предприятиях имеет место потребность в интеграции всех управленческих функций, введении обоб­щающей функции — контроллинга, открывающей новые шансы и возможности для конкурентоспо­собного производства. Управление таким объектом основывается уже на понимании его как системы, которая находится в процессе постоянного приспособления к внутренним и внешним изменениям (см. рис. 1-3).

Контроллинг для нашей хозяйственной практики — новое явление, поэтому его внедрение мо­жет вызвать сопротивление как со стороны руководства, так и со стороны подчиненных. Чтобы его преодолеть и быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно ра­ботающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять (см. табл.).

Контроллингу присущи и отрицательные моменты, вызванные тем, что:

-     во-первых, требуется изменение статуса других, близких по функциям подразделений, таких как бухгалтерия, плановый отдел и т.п., а также связанное с этим неприятие их руководителя­ми самой его идеологии и сопротивление его внедрению;

-   во-вторых, возникает усложнение обоснования управленческих решений по сравнению с тра­диционными информационными методиками;

-   в-третьих, появляется необходимость дополнительного обучения персонала для поддержания работоспособности контроллинго-ориентированной системы управления и т.п.

Факторы, мешающие быстрому внедрению контроллинга на предприятиях стран СНГ

Источники сопротивления

Пути их преодоления

Привычки и страх перед неизвестностью

Обучение сотрудников Постепенное введение новых методов

Чувство безопасности

Привлечение опытных сотрудников к внедрению новой системы

Угроза статусу группы (например, бух­галтерии и планово-экономическому от­делу)

Четкое разграничение функций

Независимость друг от друга с точки зрения подчинения

Инерция структур и ее элементов (групп)

Имитация (акцент на опыт передовых предприятий, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе)

Угроза сложившимся отношениям внутри предприятия

Доказать материальную заинтересованность всех ветвей власти при внедрении системы контроллинга

Семинары, симпозиумы, помогающие раскрыть преимущества контроллинга

Отечественные предприятия, как и предприятия стран СНГ, внедряющие у себя контроллинг, сталкиваются с множеством трудно разрешимых задач, о которых на начальном этапе менеджмент и не подозревает. Применение в этом деле системного анализа позволит выделить перечень и указать целесообразную последовательность выполнения таких задач, тем самым не упустить из вида важные стороны и связи рассматриваемого нами объекта — системы контроллинга.
 
Список литературы
1. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 269 с.
2. Klenger F. Operatives Controlling. — Muenchen — Wien-Oldeburg, 1989. — 472 S.
3. Reichmann Th. Controlling mit Kennzahlen. — Muenchen, 1990. — 384 S.
4. Baus J. Controlling. — Berlin, 1996. — 176 S.
5. Bornemann H. Controlling heute. — Wiesbaden: Gabler, 1986. — 155 S.
6. Bramsemann R. Handbuchcontrilling: Methoden und Techniken. — Muenchen — Wien: Hanser, 1990. — 388 S.
7. Schierenbeck H. Ertragsorientiertes Bankmanagement: Controlling in Kreditinstitut. — Wienbaden: Gabler, 1994. — 872 S.
8. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учеб. — М.: Омега-Л, 2005. — 280 с.
9. Дайле А. Практика контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистка, 2001. — 336 с.
10. Контроллинг в России // Журнал объединения контроллеров. — 2002. — № 1–4.
11. Ziegenbein K. Controlling. 4 Auflage. — Luedwigshafen — Kuel, 1992. — 496 S.
12. Schmitz H. Projektplanung und Projektcontrolling. 3 Auflage. — Duesseldorf, 1996. — 174 S.
13. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
14. Гусева И.Б., Плеханова А.Ф. Контроллинг на предприятии. — Нижний Новгород: РИО НГТУ, 2004. — 92 с.
Фамилия автора: С.Б.Шерубаева
Год: 2008
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика