Развитие аутсорсинга и его внедрение на предприятиях Казахстана

В современном мире компании сталкиваются с беспрецедентным давлением со стороны рынка. Выживают и добиваются успеха лишь те организации, которые ведут бизнес наиболее эффективным способом, добиваясь снижения операционных издержек при сохранении высокого качества товаров и услуг. Одной из наиболее современных и успешных бизнес-моделей, позволяющих добиться реаль­ных конкурентных преимуществ, является аутсорсинг, так как аутсорсинг является практической реализацией принципа разделения труда и кооперации.

Аутсорсинг (outsourcing) дословно переводится с английского языка «внешние ресурсы». Осно­ву данного управленческого метода составляет именно привлечение внешних ресурсов. Определений аутсорсинга довольно много, но суть проста — это передача внешней организации ряда непрофиль­ных функций, необходимых для полноценного функционирования бизнеса. Отличием аутсорсинга является то, что заказчик ставит перед аутсорсером конечные цели, а методы, средства и пути дости­жения этих целей зависят исключительно от исполнителя. При этом на аутсорсера возлагается и вся ответственность за получение требуемых результатов, что всегда четко прописано в договоре.

На сегодняшний день в мировой практике существует несколько видов аутсорсинга (рис. 1) [1].

 

В зависимости от объема передаваемых стороннему исполнителю функций каждый из видов аутсорсинга можно классифицировать как полный (комплексный) или частичный (функциональный). На данной диаграмме показаны типовые причины перехода на аутсорсинг.

Главные принципы аутсорсинга:

  • -    «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других»;
  • -    сделать организацию более конкурентоспособной путем сохранения фокуса на ключевой ком­петенции;
  • -   достичь снижения себестоимости и эффективности;
  • -   получить доступа к специальным ресурсам или возможностям;
  • -   простимулировать предпринимательство в небольших организациях.

Практикой выработан ряд методов, которые позволяют сделать вывод: следует ли развивать дан­ное направление бизнеса внутри компании или имеет смысл переходить на аутсорсинг. Чаще всего для этого используется матричный анализ. Матрица может быть построена на основе любой пары показателей, которые характеризуют стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность; они отражены в построении матрицы «рост/доля» и «матрице аутсорсинга» [2].

Главным достоинством матрицы «рост/доля» BKG является то, что она заостряет внимание на движении наличности и на инвестиционных характеристиках каждого бизнеса и отвечает на вопрос, каким образом финансовые ресурсы компании распределяются между ее подразделениями (видами бизнеса) с целью оптимизации всего портфеля деловой активности компании.

По осям матрицы фиксируются темпы роста отрасли и относительные доли рынка с оценкой: «высокая», «низкая». Вся матрица подразделяется на 4 квадрата (рис. 3).

Относительная доля на рынке определяется как отношение собственной доли (в %) к доле наи­более крупного конкурента (в %). Например, если бизнес А занимает 15 % от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30 %, то относительная доля рынка для А составит 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю рынка — 40 %, а основной конкурент — 30 %, то относитель­ная доля рынка для Б составит 1,33.

В долгосрочной стратегии компания должна использовать дополнительные средства, поступаю­щие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов — мо­лодых «звезд», не способных пока обходиться собственными ресурсами для роста, и «трудных де­тей», имеющих хорошие шансы перероста в «звезды». В случае успеха захватчики ресурсов стано­вятся «звездами», полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Заметим, что ко­гда темпы роста рынков «звезд» замедляются и рынки переходят в стадию зрелости, «звезды» стано­вятся «дойными коровами».

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса по пути: «трудный ре­бенок/вопросительный знак» — новая «звезда» (являющаяся еще захватчиком ресурсов) — «звезда», обеспечивающая собственные потребности — «дойная корова».

К стратегическим ошибкам компании можно отнести:

  • чрезмерное инвестирование в стабильных «дойных коров»;
  • недоинвестирование в «вопросительные знаки» (может привести к тому, что «вопросительные знаки» вместо того, чтобы стать «звездами», опускаются в категорию «собак»);
  • распыление ресурсов по всем «вопросительным знакам», вместо того, чтобы сосредоточить внимание на наиболее перспективных, обещающих превратиться в «звезд».

«Матрица аутсорсинга» строится на основе оценок анализируемых элементов бизнеса (см. рис. 4). Оценки (высокая, средняя и низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для ком­пании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (т.е. на­сколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу, насколько соответствует сущест­вующему отраслевому развитию конкретный отдел, насколько квалифицированны сотрудники и т.д.).

Полученная матрица состоит из девяти полей, соответствующих возможным комбинациям оце­нок бизнеса по двум выбранным шкалам. Рассмотрим наиболее часто рекомендуемые решения по каждому из полей.

Поле 1. Высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение — развитие данного подразделения в рамках ком­пании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс — установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку. Когда подразделение компании достигает среднего уровня развития, фирма попадает в ситуа­цию, описываемую полем 2.

Поле 2. Высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо поднимать потенциал подразделения, т.е. инвестировать средства в образо­вание сотрудников и приобретение ими опыта. Необходимо привлекать и удерживать высококвали­фицированных специалистов.

Поле 3. Высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В дан­ном варианте предлагается сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого (прежде всего на сохранение кадрового потенциала).

Поле 4. Средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников. Поскольку зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отноше­ния с ведущими производителями в данном секторе бизнеса. Собственных специалистов при этом можно сократить до минимума и оставить необходимый штат для контроля и координации взаимоот­ношений со сторонней организацией. Типичный пример — переход компании на обслуживание в бизнес-центре. В этом случае компьютерная сеть компании обслуживается IT-специалистами центра под контролем IT-менеджера фирмы, арендовавшей этот центр.

Поле 5. Средняя стратегическая важность подразделения и средний же уровень деятельности его сотрудников. Целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников, с сохранением прежнего размера его штата. В этом случае есть вероят-
ность перехода компании в ситуацию поля 6, где уже возможно ставить вопрос о диверсификации деятельности компании.

Поле 6. Стратегическая важность бизнес-единицы средняя, но уровень ее сотрудников выше ры­ночного. Было бы неправильно не использовать опыт и знания специалистов подразделения для рас­ширения его деятельности. Целесообразно постараться продать результаты их деятельности на рынке —    возможно, направление бизнеса этого подразделения станет основным для компании через 5-10 лет. При успехе такого подхода оценка деятельности подразделения переместится в поля 2 или 3, что существенно изменит подходы к управлению подразделением. Ярким примером подобной возможно­сти служит компания «Nokia», которая 20 лет назад была производителем резинотехнических изде­лий и оплетки для проводов. Из «проводного» бизнеса, имевшего среднюю стратегическую важность для «Nokia», вырос современный телекоммуникационный гигант.

Поле 7. Низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оп­тимальное решение таково: ликвидировать непрофильное производство, не имеющее прямого отно­шения к выпуску основного продукта, и уволить малоквалифицированные кадры. Продукцию, ранее выпускавшуюся подразделением, можно приобрести на рынке у специализированных компаний.

Поле 8. Низкая стратегическая важность подразделения и средний уровень его работы. Для биз­неса компании деятельность подразделения не является приоритетной, поэтому следует принять ре­шение, аналогичное предыдущему (поле 7).

Поле 9. Низкая стратегическая важность бизнес-элемента, но высокий уровень квалификации его сотрудников. Целесообразно выделить подразделение в отдельную фирму, вложить определен­ные средства в ее развитие, а затем продать.

Основные достоинства и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика представлены в таблице 1 [3].

Преимущества и недостатки аутсорсинга с позиции заказчика 

Улучшение управляемости (аутсорсинговая компания обычно использует современные принци­пы и формы управления).

Одной из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы видится в подборе исполнителя с достойной репута­цией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии с мировой практикой таким исполнителем- подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить под­держку бизнеса-клиента во всех направлениях: маркетинг, право, кадровое и информационное обес­печение, финансы.

Критерии выбора поставщиков по аутсорсингу

Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика услуг и товаров по аутсорсингу (см. табл. 2).

Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу

 

 Еще одна проблема — определение оптимального числа поставщиков товаров и услуг. Возмож­но два варианта:

1)  заказчик работает с двумя-тремя поставщиками. В этом случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщика­ми рождается конкуренция;

2)  заказчик выбирает одного поставщика, который рассматривается как партнер по бизнесу.

На каждом этапе процесса продаж может возникнуть необходимость сторонней помощи: от ор­ганизации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торго­вой марки или осуществления, например, мерчандайзинговой политики. Основная задача при по­следнем — интенсификация мерчандайзинга, т.е. быстрое, качественное насыщение розницы самим продуктом и рекламными материалами, особенно если этот продукт попадает под категорию кратко­срочных брэндов и у самой компании отсутствуют реальные действующие механизмы выполнения мерчандайзинговых задач. А с задачей нужно справиться в короткие сроки — от двух до четырех не­дель. Значительная экономия временного ресурса, связанная с общеорганизационными затратами, приятно греет душу и смягчает нервное напряжение. Лишь необходимость дополнительного контро­ля деятельности агентства держит компанию в тонусе. Стоимость данных услуг колеблется в зависи­мости от масштабности, периодичности и долгосрочности подписания данных программ, а также от наличия/отсутствия возможности ее комбинации с кем-либо из других заказчиков агентства.

Единственное препятствие для широкомасштабного использования аутсорсинговых компаний в Казахстане — специфика отечественного менталитета, т.е. желание сконцентрировать компанию на определенной управляющей группе или человеке, отсутствие доверия к партнерам по бизнесу. По­степенно эти барьеры сглаживаются, и уже сейчас абсолютное большинство предпринимателей оце­нили преимущества, которые дают услуги специалистов, пусть и не принадлежащих непосредственно компании заказчика [4].

Одна из основных причин, препятствующих применению аутсорсинга, — угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы заключается в подборе исполнителя с достойной репутацией, опытом подобной работы и хорошими отзывами от партнеров.

Необходимость сторонней помощи может возникнуть на каждом этапе процесса продаж: от ор­ганизации складских помещений до разработки новой рекламной стратегии по продвижению торго­вой марки.

Максимальный экономический эффект обычно достигается за счет концентрации усилий компа­ний на основном виде бизнеса. Все остальное должно быть выведено за баланс. Именно поэтому в развитых экономиках процветает сегмент бизнес-услуг: маркетинговые и PR-агентства, юридические и адвокатские конторы, аудиторы и прочие консультанты, в том числе и аутсорсеры.

 

Список литературы:

  1. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // Sales Business. — 2005. — № 4.
  2. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. — Outsourcing Dilemma, The: The Search for Competitiveness. — М.: Вильямс, 2004. — 176 с.
  3. МихайловД.В. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. Учеб. пособие. — М.: КноРус, 2006.
  4. Бравар Ж.-Л., Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсин­говых отношений. — М.: Баланс Бизнес Букс, 2007.
Фамилия автора: Г.Я.Кокушева
Год: 2010
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика