Содержание и роль мотивационных аспектов управления трудом

Люди — главный источник эффективного развития

Процесс проектирования или перестройки организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения. По существу, речь идет о том, что эффективное функционирование любой структуры управления зави­сит от заинтересованности людей, которые выполняют в ней те или иные задачи; от наличия обрат­ной связи, получаемой в результате осуществления контрольной функции, и от информационного обеспечения всех управленческих процессов, протекающих в рамках построенной структуры.

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач яв­ляется объективной необходимостью и осознается всеми руководителями. Однако в течение дли­тельного периода наука управления персоналом преувеличивала значение материальных стимулов. В результате проведенных исследований было установлено, что удовлетворенность работников мате­риальными условиями труда (заработной платой, пособиями и др.) далеко не во всех случаях приво­дит к повышению производительности труда. Как показывает практика, наиболее эффективными стимулирующими факторами являются соответствие выполняемой работы потребностям человека в признании его как личности и возможность самовыражения.

Например, в результате одного из многочисленных опросов рабочих, проводимых с целью выяс­нения их отношения к труду [1; 155], было установлено, что самыми главными их желаниями явля­ются уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также инте­рес к работе. Размер же заработной платы занимал одно из последних мест в списке первоочередных потребностей рабочих.

Подобные настроения работников заставляют руководителей предприятий придавать большее значение не административным методам управления и материального стимулирования, а мотивации труда.

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента.

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформули­рованных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, ес­ли признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неуда­чи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. Нередко руководство детально разрабатывает стратегию и доводит до сведения всех работающих причины, по которым необходимы перемены, но не детализирует, что это означает для каждого ра­ботника. Корпоративные планы и заявления высших руководителей о целях нередко остаются пустой риторикой, красивые слова ничего не значат для работников. И это понятно, так как исполнители по­лучают заработную плату не за реализацию миссии, а за достижение краткосрочных целей и выпол­нение оперативных планов. Иногда бывает и так, что руководство объявляет о том, что надо делать, но не объясняет почему и для чего. Между тем, по меткому выражению одного руководителя, изме­нения — «это дверь, которая открывается только изнутри».

К сожалению, недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в орга­низациях, — существенный недостаток руководства казахстанских предприятий. А между тем чело­веческий потенциал для большинства отечественных предприятий представляет собой главное и, возможно, единственное на сегодняшний день конкурентное преимущество.

Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с разви­той рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле поя­вилось сравнительно недавно, в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками. И, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего време­ни понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мо­тивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достиже­ние сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную сферу личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствова­нии, а ведь именно эта система сегодня — наиважнейший резерв повышения эффективности произ­водства.

В настоящее время узким местом является разобщенность планирования деятельности организа­ций и управления человеческими ресурсами и, прежде всего, в части мотивации персонала. Между тем в современных условиях, как никогда раньше, необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда, с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, организованный и мотивированный персонал реально определяет судьбу предприятия.

Определение мотивации как процесса

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов [2; 25-26].

Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он реша­ет предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:

-    физиологические;

-    психологические;

-    социальные.

Второй этап — поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо, и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить дейст­вия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устране­ния потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе мо­жет происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую рабо­ту, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он мо­жет обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникнове­ния новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устране­нию потребности (рис. 1).

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологиче­ская или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятель­ности для достижения личных целей или целей организации» [3; 360]. Этот процесс включает не­сколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворени­ем (рис. 2).

 

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение са­мого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. Современные менеджеры внимательно отно­сятся к таким факторам, как:

  • разнообразие работы по содержанию;
  • рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
  • удовлетворение от работы и ее результатов;
  • повышение ответственности;
  • условия для проявления инициативы;
  • осуществление самоконтроля.

Теоретическая база мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А.Маслоу, Д.МакКлеландом и Ф.Герцбергом. Их подробное содержа­ние, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе [4-9]. Поэтому мы ограничились их обобщенной характеристикой.

В соответствии с теорией мотивации через иерархию потребностей А. Маслоу каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей.

 Потребность в самовыражении - это потребность полностью развить свой творческий потенциал относительно работы, воспитания и образования детей и др.;

-    потребность в уважении - это потребность в самоуважении и уважении других людей, прести­же, славе и др.;

-    социальные потребности - это потребность входить в какую-либо группу, поддерживать с чле­нами этой группы дружеские отношения и др.;

-    потребность безопасности - это потребность в защите и порядке;

-    к физиологическим потребностям относятся потребности в пище, тепле, жилище и др.

Согласно теории Маслоу пять приведенных основных типов потребностей людей определяют

поведение человека. При этом потребности более высокого уровня не мотивируют его поведение, если хотя бы частично не удовлетворены потребности нижнего уровня.

Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и относительная значи­мость потребностей в различных странах может меняться.

Другая теория мотивации, автором которой является Д. МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: по­требности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна лю­дям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих (или стремящихся занять) высокие пози­ции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредствен­ного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жиз­ни и трудовой деятельности работника: получение удовлетворенности от самой работы и ее результа­тов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, само­
выражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приоб­ретает также ощущение принадлежности к команде организации и ее ценностным ориентациям.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, за­висят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлека­тельность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждени­ем и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л.Портера - Э.Лоулера, рассматри­вает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграж­дения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

Построение структурной модели способов улучшения мотивации труда

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Не­обходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутрен­ний план» действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет максимальное совпаде­ние целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективно­сти труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных по­требностей.

На рисунке 4 представлена структурная модель способов улучшения мотивации труда.

Как видно из рисунка 4, способы улучшения мотивации труда могут быть объединены в пять от­носительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабо­чей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и не­денежное стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повыше­ния производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы за­работной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибылях предприятия.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное насыщение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производи­тельности труда. Опыт применения денежных методов стимулирования в цивилизованных странах доказывает это. Так, в 70-80-х годах в США кривая производительности начала устойчиво снижаться,

по мере того, как американский менеджмент продолжал эксплуатировать исключительно материаль­ные стимулы. Менеджеры неожиданно обнаружили, что однажды полученный бонус рассматривает­ся работником как предоставленная привилегия получать его и в дальнейшем.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматри­вается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с по­требностью в творчестве, достижении успехов и др.

Следующее направление улучшения мотивации — совершенствование организации труда — со­держит: постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориен­тации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность убедительно доказывают:

1)   при правильной постановке цели возрастает вероятность, что работник будет лучше мотиви­рован действовать в соответствии с такими целями;

2)   трудные цели по сравнению с легко достижимыми усиливают мотивацию работников и уве­личивают результативность труда.

Расширение трудовых функций или «горизонтального набора обязанностей» подразумевает вне­сение разнообразия в работу персонала в рамках функций одного ряда, т.е. увеличение числа опера­ций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, уменьшается число занятых в производстве, растет интенсивность труда, сокращаются микропаузы. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного их желания расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Для повышения содержательности труда и ликвидации монотонности необходимо проводить, где это возможно, реорганизацию производства, главная цель которой - уйти от предельного расчле­нения операций, когда труд рабочего состоит из нескольких повторяющихся элементов. Если раньше работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время развитие техники необ­ходимо проводить в таком направлении, чтобы как можно полнее использовать имеющиеся способ­ности персонала. Это можно осуществить внедрением гибкой поточной системы - видоизмененного типа конвейера с резервом деталей у каждого рабочего места, что позволит обеспечить возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели. Хорошие результаты дает применение индивиду­альной сборки рабочим целого крупного узла или всего изделия, с полным отказом от конвейерной системы, при этом рабочие в течение смены выполняют не одну и ту же, а десятки и сотни различных операций.

Обогащение труда, или расширение «вертикального набора обязанностей», подразумевает пре­доставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственно­сти (в частности, персональной), самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функ­ций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции (например, суб­поставок, сырья и пр.). Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно­технических работников, служащих.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, кото­рая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Смена профессий, освоение смежных профессий осуществляются с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности. К достоинствам этого метода следует отнести: достижение гибкости в процессе труда, снижение монотонности, использо­вание бригадного метода работы с меньшим числом членов бригады, простота и минимальные расхо­ды на внедрение, быстрота получения экономического эффекта.

Применение гибких графиков работы заключается в том, чтобы дать человеку возможность по­чувствовать себя хозяином своего рабочего времени, своего труда. Работники сами устанавливают начало и окончание рабочего дня, в соответствие с которыми они должны быть на рабочем месте только в определенные часы, оставшаяся работа отрабатывается в удобное для них время. Использу­ется несколько видов таких графиков.

Переменный рабочий день - работник имеет право каждый день менять число рабочих часов с тем, чтобы отрабатывать их общее количество к концу недели или месяца.

Гибкий рабочий день - ежедневно можно изменять начало и окончание работы, в целом отраба­тывается положенное в день число рабочих часов. Гибкая рабочая смена - работники сами составля­ют график на определенный срок, с установленным числом рабочих часов в день.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отметить еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работни­ков. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет да и не хочет правильно организовать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях стран СНГ (в том числе и в Казахстане) в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является Система «5 Си» — повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы (все начальные слова начи­наются с буквы «си») является одним из элементов трудовой морали. Эти принципы заключаются в следующем [11; 132]):

1)     ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2)      правильно располагать и хранить нужные предметы в соответствующих местах;

3)      постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4)      постоянная готовность рабочего места к проведению работ;

5)     усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по балльной оценке на соответ­ствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержа­нии в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тариф­ная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производ­ства и способствует росту производительности труда.

Список литературы

1     Паркинсон С.Н., РустамджиМ.К. Бизнес - это люди: Пер. с англ. - М.: Мирт, 1995. - 317 с.

2    Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во ЭКМОС, 1999. - 256 с.

3     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. - 702 с.

4      Каренов Р.С. Теория и практика менеджмента. - Алматы: Ғылым, 1999. - 264 с.

5    Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 272 с.

6    Гибсон Дж. Л., Иванцевич Д.М., Донелли ДХ.—мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 662 с.

7      Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2000. - 416 с.

8      ЛафтаДж.К. Менеджмент: Учебник. - М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. - 264 с.

9    Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учеб.-практ. пособие. - М.: ИКЦ «МарТ»; Рос­тов н/Д.: Издат. центр «МарТ», 2003. - 224 с.

10  Экономика предприятия: Учебник / Под ред. О.И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 416 с.

11Семенов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. и др. Экономика предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 184 с.

Фамилия автора: Е.С.Карибаев
Год: 2010
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика