Проблемы управления реализацией проекта

Исполнение проекта

Управление исполнением проекта — это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответ­ствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к простому исполнению плана, т.е. доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации.

Другое дело, если в процессе исполнения проекта возникли отклонения, анализ которых показал, что появилась необходимость выработать и применить определенные корректирующие воздействия. В этом случае требуется проследить складывающиеся тенденции хода исполнения работ и спрогно­зировать их дальнейшее развитие, затем на этой основе выбрать оптимальные корректирующие воз­действия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиден­ных внутренних обстоятельств длительность выполнения проекта и фактическая его стоимость отли­чаются от запланированных. Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоя­тельным из-за различных факторов, например, из-за пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между задачами, срыва поставок оборудования, не­ожиданных технических затруднений или изменения внешних условий. Однако многие отклонения от плана могут быть сглажены своевременным и эффективным руководством.

Таким образом, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством.

Осуществление контроля по различным аспектам реализации проекта

Как правило, контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:

1)    время — проект должен быть выполнен в определенный период времени;

2)     стоимость — бюджет должен быть соблюден;

3)     качество — соответствие требуемым характеристикам.

Другими словами, контроль может быть определен как постоянный и структурированный про­цесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих дейст­вий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение дос­тигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта: контроль в моменты окончания работ (метод «0-100»); контроль в момент 50 %-ной готов­ности работ (метод «50-50»); контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля по вехам); регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени); экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Контроль сроков. В соответствии с общепринятым принципом управления инновационными проектами считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно за­тягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного гра­фика. Информация о ходе работ сопоставляется с графиком, чтобы определить, нет ли отклонений от календарного плана. В случае запаздывания работ проводится анализ отклонений, определяются при­чины запаздывания и рассматриваются различные варианты вхождения в график работ. Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения оцениваются с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и иных возможностей.

Контроль затрат. Контроль за расходованием средств на проект заключается в постоянном сравнении фактических затрат с бюджетом. Сравнение запланированных расходов с реальными дает возможность руководителю проекта прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить воз­можные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Сравнение фактических затрат с запланированным бюджетом ведется по заранее установленным контрольным точкам, по которым можно определить, все ли идет так, как намечено. Если в результа­те контроля устанавливается, что бюджет исполняется и отклонений нет, то выполнение следующих работ осуществляется в соответствии с планом. Если устанавливается, что фактические показатели бюджета не соответствуют плановым, необходимо найти причину расхождений и определить источ­ник имеющихся отклонений. Пересмотренные (откорректированные) цифры называют прогнозами. Иначе каждый раз пришлось бы говорить о первоначальном бюджете и о пересмотренном бюджете, а прогнозов за период осуществления проекта может быть столько, сколько потребуется. Схема орга­низации бюджетного контроля приведена на рисунке 1.

Контроль качества. Одним из важнейших факторов, определяющих эффективность проекта, яв­ляется качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта озна­чает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас­пространенный за рубежом метод TQH (Total Quality Management). Основной принцип TQM сле­дующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при ми­нимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

На рисунке 2 представлена общая структура важнейших элементов Всеобщего управления каче­ством (TQМ).

TQM определяется как «управление организацией в целом для обеспечения максимально высо­ких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям». Это определение применяет­ся несколько чаще, чем еще одна также довольно широко распространенная интерпретация, согласно которой TQM трактуется как «обеспечение соответствия техническим требованиям». Второе толко­вание вполне подходит для сферы производства товаров, но применение его в сфере обслуживания несколько проблематично, поскольку точные технические требования для качества услуг сложно как определить, так и оценить. Однако здесь можно определить основные критерии обслуживания, наи­более значимые для потребителей услуг, и уже на их основе разрабатывать организационную культу­ру компании, которая обеспечивала бы служащих мотивами и стимулами делать все необходимое для достижения нужного качества услуг [2; 178].

Философия TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию.

Информационное обеспечение и регулирование хода реализации проекта

Контроль времени, стоимости и качества требует от руководителя проекта детального и точного знания хода выполнения работ по проекту. Средствами получения необходимой информации явля­ются отчеты о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяе­мой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

-   сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период). Это необходимо для сравнения фактических и прогнозируемых результатов;

-   фактические результаты. Они характеризуют действительный процесс выполнения заданных объемов работ на данное число или настоящий период;

-   прогнозируемые результаты. Они основаны на селективности имеющейся информации, харак­теризуют предполагаемое состояние проекта и его составных элементов на последующий пе­риод;

-   отклонения, которые показывают, насколько фактические и прогнозируемые результаты отли­чаются от планируемых или расчетных показателей;

-   причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фак­тический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных опе­раций.

К основным задачам совещания можно отнести: обмен информацией, при котором каждая груп­па участников проекта узнает о ходе выполнения работ других групп и выполнении программы про­екта; обсуждение проблем, трудностей и общих интересов; обсуждение возможностей завершения отдельных работ в срок по календарному плану.

Процесс регулирования состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур: сбор и подготовка оперативной информации о ходе ра­бот, предполагаемых изменениях исходных характеристик работ, подлежащих выполнению, и пред­ставление ее в проектную команду; обновление (актуализация) моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета); расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов; анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по их дальнейшей реализации; раз­работка оперативных календарных планов (квартальных, месячных, недельно-суточных и др.) и до­ведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Управление изменениями проекта

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия раз­личных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта.

Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и за­казчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улуч­шающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы, технологии и последователь­ность производства работ и т.д. [3; 252].

Управление изменениями проекта представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, его специ­фикации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) с целью их детального изучения, оценки возмож­ных последствий, одобрения или отклонения таких изменений проекта, а также для координации ис­полнителей, реализующих изменения в проекте. Управление изменениями проекта предполагает ор­ганизацию сопутствующего процесса непрерывного мониторинга хода реализации плана проекта.

Процедура внесения изменений в проект предполагает [3; 253]:

1)  обновление базового плана (графика) проекта; при этом корректировка базового плана долж­на быть связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

2)   обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (про­дукта, товара, услуги и т.д.);

3)   координацию и согласование изменений во взаимосвязанных функциях, процессах и проце­дурах управления проектом.

Процесс контроля реализации изменений подразумевает учет и регламентацию сопровождения каждого отдельного изменения — от появления потребности в нем до его полной реализации. Кон­кретные реализации данного процесса могут значительно варьироваться в зависимости от сферы дея­тельности организации и от принятой в ней системы управления.

Управление конфигурацией проекта в целом

Неконтролируемые изменения, проявляющиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушительный характер, в том числе и для проекта в целом. Поэтому, помимо управления отдель­ными изменениями проекта, необходимо осуществлять и более общий процесс — управление конфи­гурацией проекта в целом.

Управление конфигурацией — более обширное понятие, чем управление изменениями. Управ­ление конфигурацией подразумевает формирование первоначальной конфигурации проекта (т.е. со­вокупного содержания, объемов работ по проекту) и последующих процедур контроля соответствия фактического содержания и фактических объемов работ проекта первоначально запланированным показателям [3; 255].

Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта и для управления конфи­гурацией проекта в целом необходимо применение соответствующих подходов, в том числе:

-   обеспечение эффективного взаимодействия между участниками проекта;

-   разграничение ролей и ответственности, связанных с реализацией каждого отдельного измене­ния;

-   общий контроль изменений, вносимых в проект, с целью оценки влияния изменений на вре­менные и стоимостные показатели проекта.

Порядок завершения проектов

Проект считается завершенным после выполнения всех работ по проекту или в результате реше­ния о прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта (договора) [1; 424].

Сдача проекта. Сдать инновационный проект — это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции проекта, результатам, полученным при его реализа­ции. Все требования к сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные (или эксплуатационные) ис­пытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требова­ниям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в пе­риод сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; пас­портизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. На этом этапе производятся окончательные расчеты с исполнителями. Паспорти­зация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее прове­дения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, тех­нические условия используемого сырья и материалов. Это могут быть сертификаты, так как ими ат­тестуется продукция. Вся документация передается заказчику для регистрации.

Технико-экономическое обоснование проектов

Технико-экономическое обоснование проекта (бизнес-план проекта) — это основной документ, позволяющий оценить и обосновать инновационную программу (проект). В нем описываются аспек­ты будущей программы, анализируются проблемы их решения. Бизнес-план позволяет оценить воз­можность программы, определить доходы и расходы, способность самофинансирования, рассчитать поток реальных денег, проанализировать окупаемость программы.

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конку­рентов и перспектив использования результатов программы.

Примерный состав бизнес-плана (ТЭО) инновационного проекта (программы) [4]:

1. Вводная часть:

-   название и адрес организации;

-   учредители;

-   суть и цель программы;

-   потребность в финансах.

2. Анализ положения дел в области проводимых работ по программе:

-   текущая ситуация и тенденции развития в данной области.

-   направления и задачи деятельности программы.

3. Существо предлагаемой программы:

-   продукция (услуги или работы);

-   технология;

-   лицензии;

-   патентные права.

4. Анализ рынка:

-   потенциальные потребители продукции;

-   потенциальные конкуренты;

-   размер рынка и его рост;

-   оценочная доля на рынке.

5. План маркетинга:

-   цены;

-   ценовая политика;

-   каналы сбыта;

-   реклама;

-   прогноз продуктовых и технологических инноваций.

6. Производственный план:

-   производственный процесс;

-   производственные помещения;

-   оборудование;

-   источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров;

-   смежники.

7. Организационный план:

-   форма собственности;

-   сведения о партнерах, владельцах организации;

-   сведения о менеджменте;

-   организационная структура.

8. Степень риска:

-   слабые стороны организации;

-   вероятность появления технологических инноваций;

-   альтернативные стратегии.

9. Финансовый план:

-   план доходов и расходов;

-   план денежных поступлений и выплат;

-   балансовый план;

-   точка безубыточности.

10. Приложения:

-   копии контрактов, лицензий и т.п.;

-   копии документов, из которых видны исходные данные;

-   прейскуранты поставщиков.

Список литературы

1 Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П.Н.Завлина и др. — М.: Эконо­мика, 2000. — 475 с.

2 Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент / Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2001. — 704 с.

3   Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. — М.: МИВТ - Центр; Лаборатория базовых знаний, 2007. — 287 с.

4    Коноплев С.П. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2008. — С. 101,102.

Фамилия автора: Т.Б.Казбеков, К.М.Каренов
Год: 2012
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика