Основные направления повышения эффективности производства продукции на предприятии

На современном этапе развития Республики Казахстан обеспечение стабильной работы пред­приятий по выпуску конкурентоспособной продукции является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. В рыночной экономике выживают и успешно функционируют толь­ко те организации, которые соизмеряют свои доходы с затратами и величиной вложенного капитала. Снижение издержек производства, рациональное использование производственных ресурсов, дости­жение более высоких экономических показателей, прежде всего повышение производительности труда, и на этой базе снижение себестоимости единицы продукции — наиболее важные и актуальные задачи работников сферы управления производством. Важнейшей качественной характеристикой хо­зяйствования на всех уровнях является эффективность производства. Рост эффективности производ­ства продукции не самоцель, а важнейшее средство для решения социально-экономических задач, условие достижения конечных результатов в любом секторе экономики страны.

Научно-теоретические, методологические и практические аспекты эффективности производства всегда находились в центре внимания как зарубежных, так и казахстанских ученых и практиков, ко­торые внесли существенный вклад в становление, адаптацию и развитие теории эффективности об­щественного производства. Многоаспектность проблем, возникающих в процессе формирования за­трат и результатов на предприятиях в условиях рынка, предопределяет объективную необходимость использования концепции эффективности производства для разработки стратегии и тактики системы управления производством продукции. Отмеченные особенности и роль эффективного развития предприятия в условиях рыночного механизма хозяйствования определили актуальность проведен­ных исследований, отвечающих Стратегической программе развития РК до 2050 г.

Целью данной работы является разработка мероприятий по повышению эффективности произ­водства продукции на примере Костанайского филиала ТОО «Golden Rill Trade». В соответствии с поставленной целью конкретными задачами являются анализ сложившегося уровня эффективности выпуска питьевой воды на предприятии и обоснование основных направлений по формированию приемлемых результатов и затрат на производство продукции. Объект исследования — процессы формирования эффективности производства продукции на предприятии.

Эффективность коммерческой деятельности организации получает законченную денежную оценку в системе абсолютных и относительных показателей прибыльности [1-7]. Рассмотрим фор­мирование прибыли в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade» за анализируемый период 2009-2012 гг. Данные представлены в таблице 1.

Динамика формирования прибыли от продажи продукции в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade», тыс. тенге

В динамике финансовых результатов можно отметить положительные изменения. Так, в 2012 г. возрастает сумма дохода от реализации продукции в 3,97 раза по сравнению с 2009 г. Несмотря на рост себестоимости реализованной продукции, валовой доход увеличивается. Так, в 2012 г. по сравнению с 2009 г. валовая прибыль увеличилась в 3,44 раза. В 2012 г. по сравнению с 2009 г. вели­чина бухгалтерской прибыли (прибыль до налогообложения) возросла в 4,5 раза и составила 3940 тыс. тенге. Это привело к увеличению прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Нерас­пределенная прибыль отчетного года и прошлых лет в сумме 9596 тыс. тенге является источником пополнения собственного оборотного капитала Костанайского филиала ТОО «Golden Rill Trade», т.е. способствует повышению уровня его рыночной устойчивости и платежеспособности.

Для анализа влияния факторов на формирование прибыли от реализации продукции применим методику экспресс-анализа, основанную на использовании индексного метода [8]. Исходная инфор­мация для иллюстрации предложенной методики экспресс-анализа представлена в таблице 2.

Факторный анализ прибыли от продажи продукции за 2009–2012 гг., тыс. тенге

Индекс цен [9-11] свидетельствует о том, что в среднем по всей продукции, реализованной в 2012 г., цены отчетного периода выше цен предыдущего периода (2009 г.) примерно на 23,1 %. Информация, содержащаяся в таблице 2, позволяет определить изменение прибыли от продаж в от­четном периоде по сравнению с предыдущим, рассчитать влияние на это изменение трех основных факторов:

  • изменение объема продаж в отчетном периоде по сравнению с предыдущим;
  • изменение полной себестоимости продаж в отчетном периоде по сравнению с предыдущим;
  • изменение цен в отчетном периоде по сравнению с предыдущим.

В 2012 г. прибыль от продаж больше аналогичного показателя 2009 г. на 3060 тыс. тенге. Это изменение явилось результатом действия следующих факторов:

  1. изменение объема продаж: индекс объема продаж = 9425/2921 = 3,226635; рассчитаем влияние увеличения объема продаж на прибыль: 880*(3,226635-1) = + 1959 тыс. тенге;
  2. изменение полной себестоимости продаж: 7660 - (3,226635*2041) = - 1076 тыс. тенге;
  3. изменение цен на реализуемую продукцию:11602 - 9425 = +2177 тыс. тенге.

Таким образом, вследствие роста объема продаж прибыль увеличилась на 1959 тыс. тенге, рост цен на продукцию привел к увеличению прибыли на 2177 тыс. тенге, однако увеличение полной се­бестоимости продукции сопровождалось снижением прибыли на 1076 тыс. тенге. Следовательно, ос­новным фактором формирования прибыли от продажи продукции в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade» являются затраты на производство и реализацию продукции.

Простым и весьма точным способом определения взаимосвязи и взаимозависимости между за­тратами и результатами на производство продукции является установление точки безубыточности — определение момента, начиная с которого доходы предприятия полностью покрывают его затраты. Расчет безубыточности производства и реализации основывается на маржинальном подходе к фор­мированию прибыли. Практическое значение маржинального подхода позволяет оперативно изучать взаимосвязи между объемом реализации, затратами и прибылью, прогнозировать поведение себе­стоимости при изменении уровня реализации. При анализе безубыточности предполагается, что из­держки можно точно разграничить на постоянные и переменные составляющие. Этот подход к фор­мированию прибыли существенно упрощает процесс планирования, анализа и контроля эффективно­сти производства продукции, а также позволяет определять точку безубыточности и запас прочности предприятия [12-15]. В таблице 3 приведен расчет, отражающий процесс формирования прибыли в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade» на основе маржинального подхода.

Маржинальный подход к формированию прибыли в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade»

Предприятие получает маржинальный доход в размере 5339 тыс. тенге, а переменные затраты составляют 48,8 % в выручке предприятия. Маржинального дохода достаточно для покрытия посто­янных затрат в размере 2135 тыс. тенге и формирования прибыли в сумме 3204 тыс. тенге. Доля мар­жинального дохода предприятия в выручке от реализации всех видов продукции составила 51,2 %.

Для более детального анализа формирования прибыли следует провести анализ безубыточности реализации продукции на предприятии. Предприятие работает прибыльно — 3204 тыс. тенге. Поро­говая выручка, при которой у предприятия не будет ни прибыли, ни убытков, составляет 4170 тыс. тенге. Однако фактическая выручка от реализации на 60,0 % больше, что и позволило предприятию получать прибыль в указанном размере. Это кромка безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем предприятие начнет нести убытки.

В условиях рыночных отношений предприятие должно стремиться к получению максимальной прибыли или, по крайней мере, к тому объему прибыли, который позволял бы ему прочно удержи­вать позиции на рынке сбыта и обеспечивать динамичное развитие производства в условиях конку­ренции. Абсолютные показатели прибыли не всегда дают четкое представление об уровне эффектив­ности деятельности коммерческой организации, так как одни и те же суммы прибыли могут быть по­лучены в различных экономических условиях. Для измерения эффективности деятельности коммер­ческих организаций применяются показатели рентабельности. Рентабельность — это уровень при­быльности или уровень доходности. Показатели рентабельности — это относительные показатели, в которых сумма прибыли сопоставляется с каким-либо другим показателем, отражающим условия хо­зяйствования. По данным официальной бухгалтерской отчетности можно рассчитать многочислен­ные показатели рентабельности. В системе показателей рентабельности можно выделить четыре ос­новные группы: показатели рентабельности активов, отражающие эффективность использования имущества коммерческой организации; показатели рентабельности капитала, отражающие эффек­тивность использования капитала; показатели рентабельности продаж, отражающие эффективность производства и продаж продукции, работ, услуг; показатели рентабельности затрат, отражающие эф­фективность затрат [16-24].

Расчет показателей рентабельности по данным бухгалтерской отчетности ТОО «Golden Rill Trade» за 2009-2012 гг. приведены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ уровня и динамики рентабельности в Костанайском филиале ТОО «Golden Rill Trade»

Рентабельность основной деятельности за 2009 г. показывает, что на 100 тенге произведенных организацией расходов приходится 74,6 тиына прибыли, в 2012 г. значение показателя снизилось на 4,3 тиына и составило 70,3 %. На снижение показателя рентабельности повлиял опережающий рост себестоимости реализованной продукции по сравнению с темпом роста продаж. Вследствие вы­соких темпов роста денежной выручки от основной деятельности в 2012 г. по сравнению с 2009 г. увеличивается показатель рентабельности продаж. Его значение свидетельствует, что на 100 тенге полученной выручки от продажи приходится 33,9 тиына прибыли, что на 3,8 тиына выше аналогич­ного показателя предыдущего периода.

Показатель рентабельности оборотного капитала, связанный с ускорением оборачиваемости ак­тивов, характеризует более эффективное использование организацией своих оборотных средств, по­казывая, какой объем чистой прибыли обеспечивается каждыми 100 тенге активов. В этой связи в 2012 г. 71,5 тиына прибыли обеспечивали оборотные средства организации, что на 43,8 тиына боль­ше, чем в 2009 г.

Положительным можно считать наметившуюся тенденцию роста рентабельности собственного капитала, Так, этот показатель в 2012 г. составил 474,4 %, что больше аналогичного показателя за предыдущий период на 473,4 пункта. Анализ рентабельности и финансовых показателей в целом имеет существенное значение для определения стратегии развития организации, критериев повыше­ния эффективности деятельности и окупаемости вложений в активы.

Для изыскания путей повышения эффективности производства продукции предлагаем приме­нить SWOT-анализ. Изучая внешнюю среду и конкурентов, предприятие концентрирует свое внима­ние на выяснении, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда, каково ее возмож­ное воздействие на эффективность производства. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними [25]. SWOT-анализ деятельности Костанайско-го филиала ТОО «Golden Rill Trade»представлен в таблице 5.

На основе приведенного SWOT-анализа можно сделать вывод о возможности повышения эффективности деятельности Костанайского филиала ТОО «Golden Rill Trade», которая кроется в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, для улучшения положения предприятия на рынке и роста эффективности производства необходимо уси­лить слабые стороны — улучшить качество исходной воды, совершенствовать оперативное управле­ние производством. Использовать новые возможности предприятию позволят высокий спрос на питьевую воду в оборотной таре, хорошая репутация у клиентов и дифференциация продукции.

 Таблица 5

SWOT-анализ деятельности Костанайского филиала ТОО «Golden Rill Trade»

По итогам SWOT-анализа составляется матрица стратегических мероприятий, которая получила название TOWS-анализ [26]. TOWS-анализ облегчает сопоставление внешних возможностей и угроз внутренним слабостям и силам анализируемого объекта. Целью его является фокусирование внима­ния на построении четырех групп разных стратегий. Каждая группа стратегий использует одну из парных комбинаций:

  • SO (стратегии «Maxi-Maxi») — мероприятия, которые необходимо провести, чтобы исполь­зовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
  • WO (стратегии «Mini-Maxi») — мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
  • ST (стратегии «Maxi-Mini») — мероприятия, которые используют сильные стороны органи­зации для избежания угроз;
  • WT (стратегии «Mini-Mini») — мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Таким образом, заполнив матрицу TOWS-анализа, можно сформировать стратегию развития ТОО «Golden Rill Trade». TOWS-анализ деятельности предприятия представлен в таблице 6.

 TOWS-анализ деятельности Костанайского филиала ТОО «Golden Rill Trade»

 Для дальнейшего развития и повышения эффективности производства Костанайский филиал ТОО «Golden Rill Trade» должен использовать первые три типа стратегий. Стратегия минимизации слабых сторон и угроз (стратегия «Mini-Mini») защитная. Она используется для уменьшения или пре­дотвращения потерь и убытков и не способна «создавать успех».

Основными проблемами, или слабыми сторонами предприятия, являются аритмичность произ­водства и реализации продукции, невыполнение договорных обязательств. Перебои в доставке воды к клиентам связаны, в первую очередь, с технической неисправностью транспортных средств фирмы, которые не выдерживают нагрузок в период наиболее активного спроса на питьевую воду. Ритмичная работа является основным условием своевременного выпуска и реализации продукции, выполнения договорных обязательств. Поэтому основные задачи, которые стоят перед филиалом в целях повы­шения эффективности деятельности, заключаются в следующем: головному предприятию необходи­мо вывести из производства неисправные транспортные средства в Костанайском филиале, уком­плектовать его технически исправным автопарком и предпринять меры по совершенствованию опе­ративного управления производством.

В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются с техноло­гией и регулированием (диспетчеризацией) производства. Повседневно выполняемые управленче­ским персоналом функции по оперативному учету, контролю и анализу являются основой для выра­ботки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Информация о текущем ходе про­изводства, отражающая результаты работы цехов, участков, складов за прошедшие смену, сутки, не­прерывно накапливается, периодически обрабатывается и окончательно формируется к началу оче­редного планового периода. Указанная информация используется не только для планирования, но и для контроля и регулирования производственных процессов, в ходе которых часто возникают откло­нения от заранее намеченных параметров. Своевременный, полный и точный учет перечисленных отклонений позволяет не только контролировать, но и оперативно регулировать ход производства в соответствии с разработанным планом.

Основными направлениями совершенствования оперативного управления производством с целью повышения эффективности деятельности филиала являются следующие.

Организация системы оперативного учета в масштабе всего предприятия на основе примене­ния современной вычислительной техники. При этом автоматизированная система оперативного уче­та должна:

  • -    обладать высокой оперативностью по сбору и обработке информации;
  • -    исключать дублирование в работе каждого звена системы;
  • -    обеспечивать предварительную обработку информации в пунктах ее сбора;
  • -    исключать или сводить к минимуму ручной труд при заполнении первичной учетной докумен­тации;
  • -    быть экономически эффективной.

Эффективность системы оперативного учета во многом определяется составом и качеством по­ступающей в информационно-вычислительный центр информации о ходе производства и реализации продукции. Такая информация обычно включает в себя:

  • -    количество выпущенной готовой продукции цехом в течение года с разбивкой по кварталам, месяцам, неделям, суткам, сменам;
  • -    поступление готовых единиц на склад предприятия и их выдача экспедиторам;
  • -    время работы и простои транспортных средств и оборудования;
  • -    выход транспортных средств и оборудования в ремонт и из ремонта;
  • -    расход электроэнергии, топлива, воды, горюче-смазочных материалов, и других видов ресур­сов.

Для регистрации информации на местах ее появления (в цехе, на складе) создаются пункты ее сбора и предварительной обработки. Типы и количество периферийного оборудования, которым оснащаются пункты сбора информации, определяются исходя из объема и сложности выполнения работ.

Диспетчерский контроль и регулирование хода производства и реализации. При этом фактиче­ские данные о ходе производства и реализации сопоставляются с плановыми, затем анализируются выявленные отклонения и определяются меры по выполнению программы выпуска и отпуска питье­вой воды. Диспетчерская система контроля и регулирования должна иметь предупредительный ха­рактер, что выражается в прогнозировании возможности появления отклонений от плана в условиях изменения поставок и качества сырья, выхода из строя оборудования, появления брака и т.д.

В соот­ветствии с этим в диспетчирование включаются следующие виды работ:

  • -    непрерывный учет и сбор информации о ходе выполнения разработанных и принятых к испол­нению календарных графиков производства и реализации;
  • -    выявление отклонений от установленных плановых заданий и анализ их причин;
  • -    принятие оперативных мер по устранению и дальнейшему предупреждению отклонений от плана;
  • -    координация текущих работ взаимосвязанных звеньев производства для обеспечения четкого ритма производства в соответствии с календарным графиком;
  • -    руководство оперативной подготовкой производства и реализации продукции.

Организационное построение диспетчерского аппарата должно быть представлено диспетчер­ской службой. На анализируемом предприятии диспетчерская служба должна быть подчинена дирек­тору. Диспетчерская группа осуществляет взаимодействие с различными структурными подразделе­ниями по обеспечению ритмичного хода производства и реализации питьевой воды. На основании данных оперативного управления производством осуществляется оперативное управление всей про­изводственно-хозяйственной деятельностью предприятия. В обязанности диспетчерской службы сре­ди прочих входят:

  • -    контроль хода выполнения производственной программы;
  • -    принятие мер по предупреждению перебоев в производственном процессе;
  • -    учет и анализ внутрисменных простоев транспортных средств и оборудования;
  • -    учет и контроль обеспечения рабочих мест всем необходимым.

Директор предприятия должен ежедневно проводить диспетчерские совещания, на которых рас­сматриваются и обсуждаются вопросы регулирования продаж, не решенные диспетчерами и экспеди­торами в оперативном порядке и нуждающиеся во вмешательстве руководителей различных служб предприятия.

Применение автоматизированной системы контроля за ходом производства и продаж продук­ции. В структуре этой системы выделены две группы процедур, одна из которых полностью обеспе­чивается вычислительной системой, а другая требует обязательного участия человека.

Автоматизированный контроль хода производства включает в себя три основных этапа, отра­женных в трех модулях программного обеспечения: оформление заказа, планирование выполнения заказа и контроль выполнения заказа.

В модуль оформления заказа поступает информация — исходные данные для разработки и под­готовки маршрутных карт и заявок на питьевую воду.

Задачей модуля по планированию выполнения заказа является формирование заданий на достав­ку питьевой воды. Входные потоки информации этого модуля формируются модулем оформления заказа и модулем календарного графика. Каждая из планируемых работ по заказу имеет приоритет, который определяется необходимым сроком ее завершения и некоторыми другими факторами.

Основным документом, формирующим модуль планирования выполнения заказа, является сменно-суточное задание, в котором содержится информация, какие работы и на каком рабочем мес­те должны быть выполнены, каковы сроки начала и завершения этих работ. Сменно-суточное задание подсказывает заведующему складом или диспетчеру наилучшую стратегию выполнения задания. Возникающие в процессе работы непредвиденные обстоятельства документируются в виде рапортов или сводок, после чего предпринимаются меры по восстановлению графика движения заказа.

Назначение модуля контроля за выполнением заказа — получение информации о состоянии и уровне производственных запасов, выполнении календарных графиков и сменно-суточных заданий. Модуль контроля ориентирован на формирование документов, которые можно использовать для управления производством. Так, из файла выполнения заказов могут быть получены: рапорт или сводка о состоянии выполнения работ по заказам и рапорт или сводка о чрезвычайных ситуациях.

 

Список литературы

  1. КнышоваЕ.Н. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2008. — 304 с.
  2. Гелловэй Л. Операционный менеджмент. — СПб: Питер, 2002. — 320 с.
  3. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТА, 1999. — 287 с.
  4. Кнышова Е.Н., Панфилова Е.Е. Экономика организации: Учебник. — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2004. — 336 с.
  5. Экономика предприятия / Под ред. Е.Л.Кантора — СПб: Питер, 2002. — 352 с.
  6. Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, «Сибирское соглаше­ние», 1999. —132 с.
  7. Экономика фирмы: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.А.Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 718 с.
  8. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.—  288 с.
  9. Брасс А.А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: Учеб. пособие / А.А.Брасс. — Минск: Со­врем. шк., 2006. — 192 с.
  10. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. П.В.Журавлева, Р.С.Седегова, В.Г.Янчевского. — М.: Эк­замен, 2002. — 512 с.
  11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебник. — М.: ЮНИТА-ПРЕСС, 2001. — 765 с.
  12. Грузинов В.П. Экономика предприятия (предпринимательская): Учебник для вузов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2002. —795 с.
  13. Райицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд. — М.: Информ.-внедр. центр «Маркетинг»,2000. —696 с.
  14. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. Сер. «Учебное пособие». — Ростов н/Д.:Феникс, 2002. — 448 с.
  15. Грибов В.Д., Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Финан­сы и статистика, 2004. — 336 с.
  16. Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. Российская практика. — М.: Перспектива, 1994. — 424 с.
  17. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия: Учебник для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. — 626 с.
  18. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов / Г.Б.Поляк, И.А.Акодис, Т.А.Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б.Поляка.—  М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 518 с.
  19. Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. — М.: Инфра - М, 2002. — 234 с.
  20. КукинаИ.Г. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие. — М.: Юристъ, 2000. — 136 с.
  21. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и сервис, 1998. — 124 с.
  22. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. / Гл. ред. Я.В.Соколова. — М.: Финансы и статистика,2001. — 800 с.
  23. Лафта Дж.К. Менеджмент. Учебник. — М.: ПБОЮЛ Григорян А.Ф., 2002. — 264 с.
  24. Робинс, Стивен, КоултерМэри. Менеджмент. — 6-е изд.: Пер с англ. — М.: Издат. дом «Вильямс», 2004. — 880 с.: ил. — Парал. тит. англ.
  25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с.
  26. Саймон Г.А., Смитбург Л.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1995.—  345 с.

 References

  1. Knyshova E.N. Management: manual, Moscow: IDES «FORUM»: INFRA - M, 2008, 304 p.
  2. Gellovey L. Operational management, SPb: St. Petersburg, 2002, 320 p.
  3. Gerchikova I.N. Management, Moscow: UNIT, 1999, 287 p.
  4. Knyshova E.N., Panfilovа E.E. Organization economy: Textbook, Moscow: FORUM: INFRA - M, 2004, 336 p.
  5. Enterprise economy / Under the editorship of E.L.Kantora, St. Petersburg, 2002, 352 p.
  6. Keyler V.A. Enterprise economy: Course of lectures, Moscow: INFRA-M; Novosibirsk: НГАЭиУ, «The Siberian agreement», 1999, 132 p.
  7. Firm economy: The textbook for higher education institutions / Under an edition of prof. V.A.Shvandara. — 3rd prod.reslave. and additional, Moscow: UNITI-DANA, 2002, 718 p.
  8. Savitskaya G.V. Analiz of economic activity: Studies, Grant., 4 prod. испр. and additional, Moscow: INFRA-M, 2007, 288 p.
  9. Brass A.A. Management's breast stroke: science and practice of the constructive management: manual / A.A.Brass, Мпик: Sovrem. shk., 2006, 192 p.
  10. Theory of system management: The textbook / Under a general edition of P.V.Zhuravlyov, R.S.Sedegov, V.G.Yanchevsky, Moscow: Ekzamen publ. house, 2002, 512 p.
  11. Kabushkin N.I. Management bases. Textbook, Moscow: UNITA-PRESS, 2001, 765 p.
  12. Grusinov V.P. Economika of the enterprise: The textbook for higher education institutions., 2nd prod. reslave. and additional,Moscow: UNITI-DANA, 2002, 795 p.
  13. Rayitsky K.A. Economika of the enterprise: The textbook for higher education institutions, 2nd prod., Moscow: Information and implementation center «Marketing», 2000, 696 p.
  14. Albekov A.U., Sogomonyan S.A. Economy of the commercial enterprise. Manual series, Rostov n/D.: Phoenix, 2002, 448 p.
  15. Gribov E.L., Grusinov V.P. Economika of the enterprise: Textbook. Practical work., 3rd prod. reslave. and additional, Mos­cow: Finance and statistics, 2004, 336 p.
  16. Stoyanova E.S. Financial management, Russian practice, Moscow: Prospect, 1994, 424 p.
  17. Pavlova L.N. Financial management, Management of a monetary turn of the enterprise: The textbook for higher education in­stitutions, Moscow: Banks and exchanges, UNITI, 1995, 626 p.
  18. Financial management: The textbook for higher education institutions / G of B.Polyak, I.A.Akodis, T.A.Krayev, etc.; Under the editorship of prof. G.B.Polyaka, Moscow: Finance, UNITI, 1997, 518 p.
  19. Prykina L.V. Economic analysis of the enterprise, Moscow: Infra - M, 2002, 234 p.
  20. Kukina I.G. Financial management: Studies. grant., Moscow: Yurist, 2000, 136 p.
  21. Kreynina M.N. Financial management, Moscow: Business and service, 1998, 124 p.
  22. Van Horn Dzh. K. Osnovy of management of finance: The lane with English/Hl. edition of Ya.V.Sokolova, Moscow: Fi­nance and statistics, 2001, 800 p.
  23. Lafta Dzh. K. Management. Textbook, Moscow: PBOYUL Grigoryan A.F. 2002, 264 p.
  24. Robins Stephen, Coulter Mary. Management. 6th edition.: Per with English, Moscow: Williams publishing house, 2004, 880 p.: silt., Paral. тит. English.
  25. Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Management bases: The lane with English, Moscow: Business, 2000, 704 p.
  26. Simon G.A., Smitburg L.U., Thompson V.A. Management in the organizations: Abbr. the Lane with English, Moscow: Economy, 1995, 345 p.
Фамилия автора: О.В.Мишулина , Н.С.Горелова
Год: 2014
Город: Караганда
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика