Корпоративное управление еще для многих остается загадочным явлением. Точного определения этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты могут говорить часами.
Корпоративное управление - способ управления компанией, который обеспечивает справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.
Корпоративное управление - комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контролировать руководство компании и влиять на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости предприятия.
Корпоративное управление - система взаимоотношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффективности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.
Для правильного понимания корпоративного управления необходимо вначале рассмотреть такие исторически важные понятия как корпоратизм, корпорация.
Корпоратизм - это совладение собственностью корпоративного сообщества или партнерские, договорные отношения в удовлетворении личных и общественных интересов. Корпоратизм представляет собой компромиссное хозяйствование с целью обеспечения баланса интересов. Возможность достижения относительного равновесия интересов на основе консенсуса, компромиссов -отличительная черта корпоратистской модели.
Темпы развития рыночных отношений стимулирую поиск адекватных форм управления, способных противостоять ускоренному развитию рыночной конкуренции, усиливающейся в глобальной экономике и направленные на конкуренцию капитала для производственно-коммерческой деятельности, при недостатке которого производство эффективно функционировать не может. На этом пути человечество методом проб и ошибок отыскала такую форму управления производством как корпоративное управление.
Термин «корпоративное управление» в начале XXI века стал означать взаимодействие широкого круга лиц по всем аспектам деятельности компаний, включая социальные и имиджевые. В этих условиях расширяется количество управленческих проблем, которые должна решать корпорация, как совокупность людей, объединенных разными интересами, но едиными целями. Для принятия таких решений нужен предварительный и тщательный анализ текущей ситуации и прогноз ее развития в будущем.
Подобный анализ должен основываться на сопоставлении эмпирических показателей конкретных организаций со средними показателями по предприятиям и их расчетными значениями в будущем, соответствующим объективным условиям функционирования в рыночной среде и возможным показателям деятельности конкурентов. Предсказание расчетных показателей можно проводить разными методами и моделями, но, на мой взгляд, определять «закономерно» ожидаемый результат деятельности для каждой организации, лучше с помощью адаптивно-регрессионных моделей. Положительной характеристикой этих моделей служит их возможность быть адаптированными для конкретных потребителей и группы организаций - аналогов, что повышает обоснованность сравнительных оценок итогов деятельности коалиционных союзов и выработки более оптимальных управленческих решений в сфере корпоративного управления. Использование адаптивно-регрессионных моделей при такой оценке можно на основе реализации принципа «блуждающего таксона», условия реализации которого состоят в том, чтобы выявить степень отклонения реальных показателей от нормативного (ожидаемого) результата путем проведения количественных и качественных оценок.
На рубеже XX-XXI вв. сложились объективные предпосылки для формирования новой стадии в эволюции корпоративного движения, пане существовавшего в форме кооперации или развития интеграционных связей. Они обусловлены тем, что, с одной стороны, развитие человечества на чисто рыночных принципах исчерпало себя, так как эгоизм рыночных отношений потребовал поиска форм оздоровления социальных отношений в обществе; с другой стороны, труд мелкого производителя стал не эффективным, неся в себе высокие затраты и создавая неконкурентоспособную продукцию; с третьей стороны, многие управленческие решения стали требовать значительных финансовых влияний, источников для которых у мелких предпринимателей обычно нет и сформировать которые можно лишь на принципах консолидации, как финансовых ресурсов, так и других резервов производственного потенциала.
При этом главной концепцией необходимости создания корпоративного управления на основе объединения финансов или мелких производств с конца XX века стала потребность в построении социально-ориентированной рыночной экономике, в создании условий для ускоренного внедрения инноваций и прогрессивных достижений научно-технического прогресса при помощи консолидированных средств, поиск способов повышения благосостояния большей части населения и оздоровления социальных отношений в обществе. Во многих зарубежных странах наличие данных задач, не свойственных рыночной экономике, вызвало всплеск кооперативного и корпоративного движения. При этом кооперация стала создаваться на паях вкладчиков, а корпорации -на расширении доли участников в акциях тех или иных компаний в различных отраслях экономики. Основным мотивом слияния мелких производств или широкого участия населения в корпоративном управлении стало создание условий для социодинамики.
Термин «корпоративная культура» впервые ввел в конце XIX века Хельмут фон Мольтк -генерал - фельдмаршал, теоретик и один из идеологов германского милитаризма. Смысл этого термина состоит в том, что в рамках корпоративного управления все участвующие в нем должны вести себя одинаково и так, как этого желает главный управляющий с учетом принятых в организации правил поведения.
При этом в оценке сущности данной категории упор делался не на слово «культура», которая могла быть, а могла и отсутствовать вообще, а на слово «корпоративная», как норма поведения в зависимости от организации по функциональному признаку и определяющая правила поведения внутри этой организации - как писанные, так и неписанные, нарушителей которых могли исключить из организации. Такие правила отчасти уже сложились давно, в средние века внутри различных профессиональных сообществ (гильдии купцов, рыцарей и т.д.). Основные из них опирались не только на норму поведения, но чаще всего были связаны с покроем и цветом одежды, тайными символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли бы отличить своих от чужих. Так, например, студенты Оксфордского и Кембриджского университета до сих пор носят галстуки определенных цветов, что было перенято банками Казахстан, а студенты Тартуского университета - особые фуражки. Работники японских компаний к фуражкам (кепкам) присоединили рабочую одежду (робу) определенных цветов, покроя и нашивки на ней.
В западной промышленности основу корпоративного поведения заложил основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд, принявший за правило здороваться со своими рабочими за руку и лично поздравлять их с семейными праздниками. Тем самым он пытался создать на принадлежащих ему заводах общую традицию и благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней, как свой нематериальный актив, благодаря которому можно снизить текучесть специалистов и остановить их уход с производства, требующего профессиональных знаний.
В начале 50-х годов XX века доктор философии Гарвардского университета Дуглас Мак -Грегори впервые сформулировал свои идеи в области управления кадровыми ресурсами, выпустив книгу «человеческая сторона предприятия», в которой доказывал рост эффективности производства там, где ценят людей и относятся к ним благожелательно.
С тех пор было издано много руководств по организационной и корпоративной культуре, принятых во многих странах мира как рецепт роста эффективности управления. Однозначно копировать их пытаются и в Казахстане. Однако на практике оказывается не все так просто. Возникает вопрос: «Почему?». Для этого нужно подробнее разобраться в опыте создания корпоративной культуры в производстве западных странах. Так, например, американский социолог Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», анализируя ситуацию в компании IBM, говорит, что это компания в качестве корпоративной культуры сформировала три принципа: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис. Поэтому, когда у них заболел сотрудник, они сразу же поместили его в больницу и заплатили за лечение, что обошлось в несколько тысяч долларов, но это пример того, как компания дорожит своими работниками.
Примеры казахстанских компаний показывает, что они свою корпоративную культуру строят лишь на требованиях, предъявляемых к людям, а не на доказательствах заботы о них. Таких примеров можно привести множество.
Другой вопрос, что в понятие корпоративной культуры введены элементы, знакомые казахстан-цам с советских времен, когда она называлась культурой коллективно-производственной и в которую входило проведение субботников, обязательное посещение парадов, собраний, просвет-работы, внерабочего участия в сборе урожая и многое другое, набившее оскомину трудовому люду. Причем, у всех этих мероприятий были те же цели что и у Форда: повысить общность людей, их коллективизм, качество и интенсивность труда, привязать сотрудника к месту работы.
Идеология постоянно ставилась во главу угла - и на работе, и в быту, а все права сводились лишь к тому, чтобы работник трудился в заданном ритме и не мог задавать лишних вопросов. В результате сложилась корпоративная культура не столько производства, сколько государства, порождающая рабский труд и лишь отдельные его социальные права. Это закономерно, так как такой труд является весьма дешевым и менее затратным, чем привлечение к деятельности свободных людей. Его стереотипы до сих пор сохраняются повсеместно в казахстанском обществе, особенно среди предпринимателей и владельцев какого-либо производства.
Неудивительно, что с отменой коммунистической идеологии встал вопрос необходимости ее замены. Тут же всплыло понятие «корпоративная культура», порой вставшая на место понятия «коррупция», а порой просто копируемая с западных образцов, особенно в сфере тех производств, которые тесно контактируют с зарубежными партнерами и представителями и особенно гордятся этим. Для этого на Западе (да и на Востоке тоже) существуют хорошо отработанные механизмы, начиная от символики предприятия по типу государственной (флаг, гимн, устав в виде конституции и т.д.) и заканчивая тренингами по командообразованию - тим-билдингом. При этом свободомыслящий и независимый работник так же не нужен, поскольку не удобен высшему руководству даже в условиях, что он профессионал высокого уровня. В этом отношении, пожалуй, самыми демократичными являются компании США, и то не всегда и выборочно только к своим гражданами.
По таким примерам начинают жить и многие фирмы Казахстана, где создание флага и гимна, свода корпоративных правил без прав, но с обязанностями становится, чуть ли не нормой. В командных состязаниях и мероприятиях организаций должны опять участвовать все вне зависимости от желания и собственных возможностей. Таким образом, казахстанские компании создают не столько корпоративную культуру, сколько смесь советских традиций с частью зарубежных образцов безропотного поведения.
Сама идея гимнов позаимствована в Японии, где руководство небольшой компании Nihon Break Kogio написало для своих сотрудников собственную песню и сняло любительский видеоклип, который неожиданно попал на ведущие строчки местных поп-чартов. Эффект был неожиданным и ошеломляющим. Благодаря клипу количество заказов у компании возросло во много раз. Естественно, что такой подход можно воспринять и как рекламу, и как агитации, что отметил А.Чумаков, соавтор компакт - диска «Звук для бизнеса и политики», участвующий в российской работе по воздействию на массовое сознание. Однако россияне все чаще стали подчеркивать, что внешняя атрибутика для создания команды и корпоративной культуры - явление временное. Значительно сильнее и дольше действует проявление заботы о людях (лечение, отдых, обучение работников, их детей и т.п.) и тот пример западных компаний, когда ведущих сотрудников включают в число акционеров предприятия, что в корне меняет структуру взаимоотношений. Почувствовав себя партнером и коллегой, человек начинает относиться к работе в компании как к собственному делу. Кроме того, в развитых странах четко разработана система бонусов и поощрений: по-настоящему ценному работнику постоянно материально дают понять, насколько он нужен. В этом случае весь смысл корпоративной культуры сводится к одному - трудиться так, чтобы росло производство, а доход от реализации его результатов, в крайнем случае, был бы стабилен, или не снижался даже в условиях нестабильного рынка. При этом, например, на Западе участие в тренингах - дело сугубо добровольное. В Казахстане - в большинстве случаев - обязательное, если руководитель или собственник предприятия так решил. Почти все корпоративные мероприятия вырождаются в обязательные, вплоть до вечеринок и организации совместного отдыха, а система материальных поощрений быстро подменяется ужесточением взысканий, которые в условиях наличия безработицы начинают действовать безотказно, но тут же снижают как общую, так и индивидуальную мотивацию к труду. Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодатели трактуют корпоративную культуру как дисциплинарные меры воздействия на персонал, как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудников работать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разориться на премиях.
В некоторых организациях Казахстана труд после окончания рабочего времени стал обязательным условием, а несоблюдение сроков отпусков, субботних, воскресных и праздничных дней -обыденным явлением, что также трактуется в виде корпоративной культуры и никем в Казахстане не контролируется, хотя и идет в разрез с его «Кодексом о труде» и основными правозащитными документами. Некоторые фирмы страны создают своеобразный свод правил - «Корпоративный кодекс компании» и вручают каждому сотруднику под расписку, регламентируя его поведение не только в офисе, но и в быту, т.е. в свободное от работы время. Расписан буквально каждый шаг: как снимать трубку с телефона, когда улыбаться клиенту и т.д. Это не перегибы Казахстана, а копирование зарубежных моделей, но не американских или европейских, а японских или корейских, что остро противоречит менталитету местного населения, каким бы оно не было (казахским или других национальностей). Инициатива в таких фирмах не поощряется и развитие творчества не находит своего места в работе подобной организации.
В качестве примера можно привести японскую фирму «Накагава», где четко оговаривается форма разговора по телефону, невозможность выхода из офиса компаний в рабочее время, а при острой необходимости нужно четко записать цель выхода, куда он направлен, приблизительное время возвращения и контактный телефон. Затем все тоже надо записать у входной двери, а затем при возвращении. Всего в течение дня можно находиться лишь час вне пределов рабочего времени, включая обед.
К этому можно добавить компьютерную программу слежения за сотрудниками, запись телефонных разговоров, запрет на пользование сотовыми телефонами в рабочее время и т.д.
А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллектив и поднять корпоративный дух - это совместное мытье туалетов по окончании рабочего времени. Впрочем, по такому же пути стали идти сегодня и некоторые западные фирмы. В одной немецкой фирме сотрудники со своими ноутбуками сидят за одним столом - плечом к плечу, глаза в глаза. Руководители объясняют это необходимостью создания духа взаимовыручки. Результат понять не сложно.
Естественно, что дисциплина и структурированная система контроля сроков и качества работы сотрудников необходимы. Однако меры определения пределов вмешательства принципов корпоративной культуры в деятельность людей тоже нужны. Так, например, в фирме i-Free при зачислении сотрудников в штат выдают ноутбук, мобильный телефон и задание, а как его выполнять - решает сам сотрудник. Руководство волнует только то, чтобы работа была сделана качественно и в срок. Суть этого принципа «Я - свободен!». Фирма процветает.
В международной компании TaxConsulting U.K. четко определено, что «нормы корпоративной культуры не должны противоречить трудовому законодательству, в частности, нормам, регулирующим рабочее время, время отдыха, право на выходные, отпуск предусмотренные гарантии». Эти требования поддерживаются и классикой экономики - пирамидой Маслоу, которая, по сути, определяет путь личного развития человека как работника: потребности удовлетворяются от низших к высшим (потребность в пище и одежде, потребность в безопасности, потребность принадлежать к группе, потребность в уважении).
Потребности высшего порядка не могут появиться, если не удовлетворены низшие. Удовлетворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды - к полной самореализации. Иначе говоря, если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, и если она не поддерживается корпоративной культурой, то он не будет с энтузиазмом работать, а уж тем более распевать гимн своей компании или бежать на ее общественные мероприятия.
Таким образом, в узком понимании корпоративное управление - это система правил и стимулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров. В широком смысле корпоративное управление - это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых связан с деятельностью компании.
Литература
- Корпоративное управление: учебное пособие/под ред. Шихвердиева А.П. Издательство Академии Государственной службы и управления при Главе Р есп ублики Коми, 2003. –92 с.
- Управление человеческими ресурсами /под ред. В.М. Спивака – Спб.: Питер, 2005.
- Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – Спб.: Питер, 2002.
- Юнцев М.Г. Корпоративные захваты. – М.:Ось-89, 2005.