Теория и основные аспекты корпоративного управления и корпоративной культуры

Корпоративное управление еще для многих остается загадочным явлением. Точного опреде­ления этого понятия вам не даст никто, но насчет его важности специалисты могут говорить часами.

Корпоративное управление - способ управле­ния компанией, который обеспечивает справед­ливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными заинтересованными лицами.

Корпоративное управление - комплекс мер и правил, которые помогают акционерам контроли­ровать руководство компании и влиять на менед­жмент с целью максимизации прибыли и стои­мости предприятия.

Корпоративное управление - система взаимо­отношений между менеджерами компании и их владельцами по вопросам обеспечения эффектив­ности деятельности компании и защите интересов владельцев, а также других заинтересованных сторон.

Для правильного понимания корпоративного управления необходимо вначале рассмотреть та­кие исторически важные понятия как корпора­тизм, корпорация.

Корпоратизм - это совладение собственностью корпоративного сообщества или партнерские, договорные отношения в удовлетворении личных и общественных интересов. Корпоратизм пред­ставляет собой компромиссное хозяйствование с целью обеспечения баланса интересов. Возмож­ность достижения относительного равновесия интересов на основе консенсуса, компромиссов -отличительная черта корпоратистской модели.

Темпы развития рыночных отношений сти­мулирую поиск адекватных форм управления, способных противостоять ускоренному развитию рыночной конкуренции, усиливающейся в гло­бальной экономике и направленные на конкурен­цию капитала для производственно-коммерческой деятельности, при недостатке которого произ­водство эффективно функционировать не может. На этом пути человечество методом проб и оши­бок отыскала такую форму управления производ­ством как корпоративное управление.

Термин «корпоративное управление» в начале XXI века стал означать взаимодействие широкого круга лиц по всем аспектам деятельности компа­ний, включая социальные и имиджевые. В этих условиях расширяется количество управленчес­ких проблем, которые должна решать корпорация, как совокупность людей, объединенных разными интересами, но едиными целями. Для принятия таких решений нужен предварительный и тща­тельный анализ текущей ситуации и прогноз ее развития в будущем.

Подобный анализ должен основываться на со­поставлении эмпирических показателей конкрет­ных организаций со средними показателями по предприятиям и их расчетными значениями в будущем, соответствующим объективным усло­виям функционирования в рыночной среде и возможным показателям деятельности конкурен­тов. Предсказание расчетных показателей можно проводить разными методами и моделями, но, на мой взгляд, определять «закономерно» ожидае­мый результат деятельности для каждой органи­зации, лучше с помощью адаптивно-регрессион­ных моделей. Положительной характеристикой этих моделей служит их возможность быть адаптированными для конкретных потребителей и группы организаций - аналогов, что повышает обоснованность сравнительных оценок итогов деятельности коалиционных союзов и выработки более оптимальных управленческих решений в сфере корпоративного управления. Использова­ние адаптивно-регрессионных моделей при такой оценке можно на основе реализации принципа «блуждающего  таксона»,   условия реализации которого состоят в том, чтобы выявить степень отклонения реальных показателей от норматив­ного (ожидаемого) результата путем проведения количественных и качественных оценок. 

На рубеже XX-XXI вв. сложились объек­тивные предпосылки для формирования новой стадии в эволюции корпоративного движения, пане существовавшего в форме кооперации или развития интеграционных связей. Они обуслов­лены тем, что, с одной стороны, развитие челове­чества на чисто рыночных принципах исчерпало себя, так как эгоизм рыночных отношений потребовал поиска форм оздоровления социаль­ных отношений в обществе; с другой стороны, труд мелкого производителя стал не эффектив­ным, неся в себе высокие затраты и создавая не­конкурентоспособную продукцию; с третьей сто­роны, многие управленческие решения стали требовать значительных финансовых влияний, источников для которых у мелких предпринима­телей обычно нет и сформировать которые можно лишь на принципах консолидации, как финансо­вых ресурсов, так и других резервов производст­венного потенциала.

При этом главной концепцией необходимости создания корпоративного управления на основе объединения финансов или мелких производств с конца XX века стала потребность в построении социально-ориентированной рыночной экономи­ке, в создании условий для ускоренного внедре­ния инноваций и прогрессивных достижений научно-технического прогресса при помощи кон­солидированных средств, поиск способов повы­шения благосостояния большей части населения и оздоровления социальных отношений в обществе. Во многих зарубежных странах наличие данных задач, не свойственных рыночной экономике, вызвало всплеск кооперативного и корпоратив­ного движения. При этом кооперация стала создаваться на паях вкладчиков, а корпорации -на расширении доли участников в акциях тех или иных компаний в различных отраслях экономики. Основным мотивом слияния мелких производств или широкого участия населения в корпоратив­ном управлении стало создание условий для социодинамики.

Термин «корпоративная культура» впервые ввел в конце XIX века Хельмут фон Мольтк -генерал - фельдмаршал, теоретик и один из идео­логов германского милитаризма. Смысл этого термина состоит в том, что в рамках корпоратив­ного управления все участвующие в нем должны вести себя одинаково и так, как этого желает главный управляющий с учетом принятых в орга­низации правил поведения.

При этом в оценке сущности данной катего­рии упор делался не на слово «культура», которая могла быть, а могла и отсутствовать вообще, а на слово «корпоративная», как норма поведения в зависимости от организации по функциональному признаку и определяющая правила поведения внутри этой организации - как писанные, так и неписанные, нарушителей которых могли исклю­чить из организации. Такие правила отчасти уже сложились давно, в средние века внутри различ­ных профессиональных сообществ (гильдии куп­цов, рыцарей и т.д.). Основные из них опирались не только на норму поведения, но чаще всего были связаны с покроем и цветом одежды, тайны­ми символами принадлежности, поведенческими знаками, по которым члены сообществ могли бы отличить своих от чужих. Так, например, студен­ты Оксфордского и Кембриджского университета до сих пор носят галстуки определенных цветов, что было перенято банками Казахстан, а студенты Тартуского университета - особые фуражки. Ра­ботники японских компаний к фуражкам (кепкам) присоединили рабочую одежду (робу) определен­ных цветов, покроя и нашивки на ней.

В западной промышленности основу корпора­тивного поведения заложил основатель крупней­шей автомобильной корпорации Форд, приняв­ший за правило здороваться со своими рабочими за руку и лично поздравлять их с семейными праздниками. Тем самым он пытался создать на принадлежащих ему заводах общую традицию и благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней, как свой нематериальный актив, благо­даря которому можно снизить текучесть специа­листов и остановить их уход с производства, тре­бующего профессиональных знаний.

В начале 50-х годов XX века доктор филосо­фии Гарвардского университета Дуглас Мак -Грегори впервые сформулировал свои идеи в области управления кадровыми ресурсами, вы­пустив книгу «человеческая сторона предприя­тия», в которой доказывал рост эффективности производства там, где ценят людей и относятся к ним благожелательно.

С тех пор было издано много руководств по организационной и корпоративной культуре, при­нятых во многих странах мира как рецепт роста эффективности управления. Однозначно копиров­ать их пытаются и в Казахстане. Однако на прак­тике оказывается не все так просто. Возникает вопрос: «Почему?». Для этого нужно подробнее разобраться в опыте создания корпоративной культуры в производстве западных странах. Так, например, американский социолог Стивен Кови в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей», анализируя ситуацию в компании IBM, говорит, что это компания в качестве корпора­тивной культуры сформировала три принципа: достоинство личности, высочайшее качество и отличный сервис. Поэтому, когда у них заболел сотрудник, они сразу же поместили его в больницу и заплатили за лечение, что обошлось в несколько тысяч долларов, но это пример того, как компания дорожит своими работниками. 

Примеры казахстанских компаний показывает, что они свою корпоративную культуру строят лишь на требованиях, предъявляемых к людям, а не на доказательствах заботы о них. Таких примеров можно привести множество.

Другой вопрос, что в понятие корпоративной культуры введены элементы, знакомые казахстан-цам с советских времен, когда она называлась культурой коллективно-производственной и в которую входило проведение субботников, обяза­тельное посещение парадов, собраний, просвет-работы, внерабочего участия в сборе урожая и многое другое, набившее оскомину трудовому люду. Причем, у всех этих мероприятий были те же цели что и у Форда: повысить общность лю­дей, их коллективизм, качество и интенсивность труда, привязать сотрудника к месту работы.

Идеология постоянно ставилась во главу угла - и на работе, и в быту, а все права сводились лишь к тому, чтобы работник трудился в задан­ном ритме и не мог задавать лишних вопросов. В результате сложилась корпоративная культура не столько производства, сколько государства, порождающая рабский труд и лишь отдельные его социальные права. Это закономерно, так как такой труд является весьма дешевым и менее зат­ратным, чем привлечение к деятельности свобод­ных людей. Его стереотипы до сих пор сохра­няются повсеместно в казахстанском обществе, особенно среди предпринимателей и владельцев какого-либо производства.

Неудивительно, что с отменой коммунисти­ческой идеологии встал вопрос необходимости ее замены. Тут же всплыло понятие «корпоративная культура», порой вставшая на место понятия «коррупция», а порой просто копируемая с запад­ных образцов, особенно в сфере тех производств, которые тесно контактируют с зарубежными партнерами и представителями и особенно гор­дятся этим. Для этого на Западе (да и на Востоке тоже) существуют хорошо отработанные меха­низмы, начиная от символики предприятия по типу государственной (флаг, гимн, устав в виде конституции и т.д.) и заканчивая тренингами по командообразованию - тим-билдингом. При этом свободомыслящий и независимый работник так же не нужен, поскольку не удобен высшему руко­водству даже в условиях, что он профессионал высокого уровня. В этом отношении, пожалуй, самыми демократичными являются компании США, и то не всегда и выборочно только к своим гражданами.

По таким примерам начинают жить и многие фирмы Казахстана, где создание флага и гимна, свода корпоративных правил без прав, но с обя­занностями становится, чуть ли не нормой. В командных состязаниях и мероприятиях организа­ций должны опять участвовать все вне зависимос­ти от желания и собственных возможностей. Таким образом, казахстанские компании создают не столько корпоративную культуру, сколько смесь советских традиций с частью зарубежных образцов безропотного поведения.

Сама идея гимнов позаимствована в Японии, где руководство небольшой компании Nihon Break Kogio написало для своих сотрудников соб­ственную песню и сняло любительский видео­клип, который неожиданно попал на ведущие строчки местных поп-чартов. Эффект был неожи­данным и ошеломляющим. Благодаря клипу количество заказов у компании возросло во много раз. Естественно, что такой подход можно вос­принять и как рекламу, и как агитации, что отме­тил А.Чумаков, соавтор компакт - диска «Звук для бизнеса и политики», участвующий в россий­ской работе по воздействию на массовое созна­ние. Однако россияне все чаще стали подчерки­вать, что внешняя атрибутика для создания команды и корпоративной культуры - явление временное. Значительно сильнее и дольше дейст­вует проявление заботы о людях (лечение, отдых, обучение работников, их детей и т.п.) и тот при­мер западных компаний, когда ведущих сотруд­ников включают в число акционеров предприя­тия, что в корне меняет структуру взаимоотно­шений. Почувствовав себя партнером и коллегой, человек начинает относиться к работе в компании как к собственному делу. Кроме того, в развитых странах четко разработана система бонусов и поощрений: по-настоящему ценному работнику постоянно материально дают понять, насколько он нужен. В этом случае весь смысл корпоратив­ной культуры сводится к одному - трудиться так, чтобы росло производство, а доход от реализации его результатов, в крайнем случае, был бы ста­билен, или не снижался даже в условиях неста­бильного рынка. При этом, например, на Западе участие в тренингах - дело сугубо добровольное. В Казахстане - в большинстве случаев - обяза­тельное, если руководитель или собственник предприятия так решил. Почти все корпоратив­ные мероприятия вырождаются в обязательные, вплоть до вечеринок и организации совместного отдыха, а система материальных поощрений быстро  подменяется  ужесточением взысканий, которые в условиях наличия безработицы начи­нают действовать безотказно, но тут же снижают как общую, так и индивидуальную мотивацию к труду. Политика кнута и пряника сводится в основном к первой части. Работодатели трактуют корпоративную культуру как дисциплинарные меры воздействия на персонал, как некий набор инструментов, при помощи которых можно заставить даже самых нерадивых сотрудников работать с отдачей в 250%, при этом не рискуя разориться на премиях. 

В некоторых организациях Казахстана труд после окончания рабочего времени стал обяза­тельным условием, а несоблюдение сроков отпус­ков, субботних, воскресных и праздничных дней -обыденным явлением, что также трактуется в виде корпоративной культуры и никем в Казахстане не контролируется, хотя и идет в разрез с его «Кодексом о труде» и основными правозащитными документами. Некоторые фирмы страны создают своеобразный свод правил - «Корпоративный кодекс компании» и вручают каждому сотруднику под расписку, регламенти­руя его поведение не только в офисе, но и в быту, т.е. в свободное от работы время. Расписан буквально каждый шаг: как снимать трубку с телефона, когда улыбаться клиенту и т.д. Это не перегибы Казахстана, а копирование зарубежных моделей, но не американских или европейских, а японских или корейских, что остро противоречит менталитету местного населения, каким бы оно не было (казахским или других национальностей). Инициатива в таких фирмах не поощряется и развитие творчества не находит своего места в работе подобной организации.

В качестве примера можно привести япон­скую фирму «Накагава», где четко оговаривается форма разговора по телефону, невозможность выхода из офиса компаний в рабочее время, а при острой необходимости нужно четко записать цель выхода, куда он направлен, приблизительное время возвращения и контактный телефон. Затем все тоже надо записать у входной двери, а затем при возвращении. Всего в течение дня можно находиться лишь час вне пределов рабочего времени, включая обед.

К этому можно добавить компьютерную прог­рамму слежения за сотрудниками, запись теле­фонных разговоров, запрет на пользование сотовыми телефонами в рабочее время и т.д.

А Шигенобу Нагамори, глава компании Nides, вообще считает, что лучший способ сплотить коллектив и поднять корпоративный дух - это совместное мытье туалетов по окончании рабо­чего времени. Впрочем, по такому же пути стали идти сегодня и некоторые западные фирмы. В одной немецкой фирме сотрудники со своими ноутбуками сидят за одним столом - плечом к плечу, глаза в глаза. Руководители объясняют это необходимостью создания духа взаимовыручки. Результат понять не сложно.

Естественно, что дисциплина и структуриро­ванная система контроля сроков и качества работы сотрудников необходимы. Однако меры определения пределов вмешательства принципов корпоративной культуры в деятельность людей тоже нужны. Так, например, в фирме i-Free при зачислении сотрудников в штат выдают ноутбук, мобильный телефон и задание, а как его выпол­нять - решает сам сотрудник. Руководство волну­ет только то, чтобы работа была сделана качест­венно и в срок. Суть этого принципа «Я - свобо­ден!». Фирма процветает.

В международной компании TaxConsulting U.K. четко определено, что «нормы корпоратив­ной культуры не должны противоречить трудо­вому законодательству, в частности, нормам, регулирующим рабочее время, время отдыха, право на выходные, отпуск предусмотренные гарантии». Эти требования поддерживаются и классикой экономики - пирамидой Маслоу, кото­рая, по сути, определяет путь личного развития человека как работника: потребности удовлет­воряются от низших к высшим (потребность в пище и одежде, потребность в безопасности, потребность принадлежать к группе, потребность в уважении).

Потребности высшего порядка не могут поя­виться, если не удовлетворены низшие. Удовлет­ворение всех потребностей приводит человека на вершину пирамиды - к полной самореализации. Иначе говоря, если у сотрудника нет достаточной материальной мотивации, и если она не поддер­живается корпоративной культурой, то он не будет с энтузиазмом работать, а уж тем более распевать гимн своей компании или бежать на ее общественные мероприятия.

Таким образом, в узком понимании корпо­ративное управление - это система правил и сти­мулов, побуждающих управленцев компании действовать в интересах акционеров. В широком смысле корпоративное управление - это система организационно-экономических, правовых и управленческих отношений между субъектами экономических отношений, интерес которых свя­зан с деятельностью компании.

 

Литература

  1. Корпоративное управление: учебное пособие/под ред. Шихвердиева А.П. Издательство Академии Государственной службы и управления при Главе Р есп ублики Коми, 2003. –92 с.
  2. Управление человеческими ресурсами /под ред. В.М. Спивака – Спб.: Питер, 2005.
  3. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – Спб.: Питер, 2002.
  4. Юнцев М.Г. Корпоративные захваты. – М.:Ось-89, 2005. 
Фамилия автора: А.М. Байдильдина
Год: 2012
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика