Современные методики определения конкурентных преимуществ гостиницы 

Для определения уровня конкурентных преимуществ и степени их использования необходимо применять современные методы и методики их определения. Следует отметить, что методы – это подходы к определению сущности конкурентных преимуществ, а методики в основном носят количественное определение конкурентных преимуществ. В различных источниках методы оценки конкурентных преимуществ охватывают далеко не все аспекты обеспечения конкурентоспособности. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы [1].

С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, т.е. внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ гостиниц следует учитывать технические (состояние материально-технической базы гостиницы), правовые (стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по   различным направлениям права), рыночные (потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг), научные (глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации,  ширина и глубина применения научных подходов, современных методов), экономические (рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.д.), организационные (организация производства, труда, менеджмента, логистика, организация рыночной инфраструктуры), психологические и другие аспекты обеспечения конкурентоспособности, а также их взаимовлияния. Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов.

Оценка конкурентоспособности осуществляется по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар или услугу, а оценка конкурентных преимуществ осуществляется на ранних стадиях инвестирования, до начала бизнеса, при технико-экономическом обосновании инновационных и инвестиционных проектов. Дальнейший мониторинг реализации конкурентных преимуществ осуществляется на стадиях производственного процесса и логистики. Очень важно обоснованно, жестко и регулярно проводить политику наращивания конкурентных преимуществ.

Методами реализации этой политики являются учет, анализ, нормирование и оценка конкурентных преимуществ. На стадии проектирования (инновационного, инвестиционного, стратегического планирования и т. д.) интегральную оценку конкурентных преимуществ, например, товара или услуги можно осуществлять по формуле:

  

Конкурентные преимущества организации проявляются в потенциале организации, сохраняются и приумножаются путем повышения качества управления, реализуются в новшествах и инновациях [2]. Потенциал организации – это суммарная стоимость ее основного, оборотного и человеческого капитала, ноу-хау информационных технологий, брендов и других конкурентных преимуществ организации в сферах науки, техники, технологии и управления, обеспечивающих ей конкурентоспособность. Качество системы управления организацией – комплексный показатель, определяющий   возможность достижения и наращивания конкурентных преимуществ организации.

В свою очередь качество системы управления определяется следующими факторами:

  • удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности;
  • средняя образованность всего персонала организации;
  • текучесть управленческого персонала;
  • уровень автоматизации управления организацией;
  • количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов. Весомость факторов качества системы управления организацией предлагается следующая:
  • удельный вес управленческого персонала и специалистов организации, имеющих ученую степень по данной сфере деятельности – 0,30; 
  • количество и глубина применяемых к управлению научных подходов, принципов, методов – 0,25;
  • средняя образованность всего персонала организации – 0,20;
  • текучесть управленческого персонала – 0,15;
  • уровень автоматизации управления организацией – 0,10.

Уровень качества системы управления организацией определяется по формуле: 

  1.  

Необходимо учитывать, что оценить количественными методами конкурентные преимущества предприятий гостиничной сферы очень сложно, но можно оценить качественно, используя экспертные методы, а также необходимо сравнивать с конкурентными преимуществами гостиниц-конкурентов (табл. 2).

Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы гостиницы, ее месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), качество питания, широкий спектр предоставляемых услуг.

Определим весомость факторов конкурентного преимущества:

  • качество обслуживания клиентов – 0,2;
  • цена – 0,2;
  • состояние материально-технической базы – 0,1;
  • месторасположение – 0,1;
  • имидж – 0,1;
  • маркетинг (реклама) – 0,1;
  • качество питания – 0,1;
  • широкий спектр услуг – 0,1.

Оценивать факторы конкурентного преимущества предлагается от 1 до 10 баллов. 

  1. Методика оценки конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа

 Методика оценки конкурентных преимуществ предприятий гостиничного типа

 

А, Б, Г – предприятия-конкуренты, В – анализируемое предприятие.

Причем, мы взяли для сравнения гостиницы примерно одинакового ценового размаха: А – гостиница «Отрар»; Б – гостиница «Таншолпан»; Г – гостиница «Алия».

Поскольку регион имеет достаточно разветвленную инфраструктуру средств размещения, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий. Для повышения конкурентоспособности гостиница «КазЖол» проводит работы по отделке номеров, которые будут соответствовать требованиям и желаниям клиентов.

Однако следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которыми эти стратегии подкреплены. Необходимо выделить тот факт, что у гостиницы «КазЖол» не хватает средств в достаточной мере подкрепить свою стратегию.

Следующей конкурентной силой является угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к гостинице «КазЖол» данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями, и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги. Основными поставщиками гостиницы «КазЖол» являются Водоканал, Алматыэнерго, предприятия, предоставляющие продукты питания. Наиболее острой проблемой является проблема бесперебойной подачи воды особенно в летний период, так как Водоканал является монополистом в этой сфере, то проблему круглосуточной подачи воды трудно решить.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям, и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

Важной силой в гостиничном хозяйстве является угроза появления услуг заменителей. Поскольку в регионе присутствует возможность размещения туристов в частном секторе, где наряду с высоким уровнем комфорта предоставляется питание, некоторым потребителям гораздо удобнее и выгоднее организовать свой отдых именно там.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству гостиницы важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны гостиницы [3].

Внутренние сильные стороны позволяют гостинице воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT – анализ позволяет определить состояние гостиницы по следующим факторам: 

  • сильные стороны гостиницы по отношению к внешней среде;
  • слабости по отношению к факторам внешней среды;
  • возможности, которые предоставляет внешняя среда;
  • угрозы, которые исходят из внешней среды.

В таблице 3 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы гостиницы «КазЖол». 

  1. SWOT–анализ гостиницы «КазЖол» 

 SWOT–анализ гостиницы «КазЖол»

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для гостиницы «КазЖол»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности, медленная замена старого оборудования.

К сильным сторонам гостиницы можно отнести:

  • благоприятный имидж гостиницы;
  • средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;
  • 5-10% скидка постоянным клиентам и группам;
  • имеется парковая зона.

К слабым сторонам гостиницы можно отнести:

  • слабая маркетинговая политика;
  • медленная замена старого оборудования;
  • слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;
  • наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности гостиницы. К внешним угрозам можно отнести:
  • слабая заполняемость гостиницы в весенне-осенний период года;
  • вхождение на рынок мощного конкурента;
  • изменение во вкусах и предпочтениях потребителей.

Значительной проблемой для гостиницы является сезонность. В несезон заполняемость номерного фонда на много ниже, чем в сезон, поэтому некоторые номера приходится полностью закрывать.

К благоприятным возможностям отнесем:

  • возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;
  • расширение диапазона возможных услуг;
  • расширение номерного фонда.

Таким образом, ориентация гостиницы на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. Азоев А.Г. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр экономики и маркетинга,– 208 с.
  2. Балабанов И.Т., Балабанов А.И. Экономика туризма: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 165 с.
  3. Зозулев А. Об усилении конкурентных преимуществ предприятия// Экономика Украины. – 2003. – №6. – С. 3337.
Фамилия автора: МОЛДАГАЛИЕВА А.Е., КОЖАБЕКОВА А.Б.
Год: 2011
Город: Алматы
Категория: Экономика
Яндекс.Метрика