Теоретические аспекты стратегического управления в инвестиционной деятельности предприятий

В данной статье рассмотрены вопросы совершенствования инвестиционной привлекательности предприятия. Показаны цели и задачи инвестиционной стратегии предприятия. Определены виды инвестиции, конкурентные стратегии предприятия.

Стратегия как комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия. В прошлом, плановые показатели предприятия охватывали главным образом, финансовую область. Сегодня руководители должны обладать более широким кругозором и не забывать о необходимости соблюдения интересов различных производственных групп, стремиться к достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Цели и задачи, стоящие перед большинством предприятий, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности:

  • финансовая область — выполнение обязательств перед акционерами;
  • обслуживание потребителей — удовлетворение потребностей покупателей на рынке конкурирующих продавцов;
  • производственная деятельность — совершенствование и управление основными механизмами высокоэффективного функционирования фирмы;
  • внутренние возможности — оправдание ожиданий и развитие потенциала сотрудников, профессионализм которых определяет будущее компании[1].

Специфика задач определяется природой предприятия, а именно отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка. На рисунке 1 приведен пример системы задач, которая может быть использована любой компанией (предприятием, фирмой).

Для реализации поставленных задач руководителям компании необходим план (или стратегия). Но большинство компаний вместо единого комплекса задач и стратегий разрабатывают иерархическую систему взаимосвязанных стратегий, детализируя каждый ее уровень: общая корпоративная стратегия, индивидуальные стратегии для всех подразделений предприятия, а также стратегии для каждого рынка или товара.

Стратегия — это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, т.е. каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данных областях [2].

Для успешной реализации стратегии необходимо стратегическое управление. Стратегическое управление — это вид деятельности по управлению, состоящий в реализации наиболее важных качественно определенных направлений развития через осуществление изменений в организации; обеспечение оптимального взаимодействия организации с ее окружением [3].

Выявление и обоснование решений, выбор альтернатив для определения и оценки стратегии проводят на основе стратегического анализа инвестиционной деятельности. 

Инвестиционная деятельность — это вложение инвестиций, или инвестирование, и совокупность практических действий по реализации инвестиций. Инвестирование в создание и воспроизводство основных фондов осуществляется в форме капитальных вложений. Виды инвестиций в производство отражены на рисунке 2 [4].

Как видно из схемы, инвестиции в производство подразделяются на:

  • инвестиции, идущие на возмещение (реинвестиции) — на замену изношенного или устаревшего оборудования. По объему соответствуют амортизационным отчислениям и служат сохранению величины капитала;
  • инвестиции, идущие на развитие производства — на расширение и (или) повышение научно-технического уровня производства. Они подразделяются на экстенсивные капиталовложения (направлены на увеличение производственной мощности без изменения технологии или организации производства) и интенсивные (направлены на создание новых или переоснащение действующих производств на новой технологической основе). Эти инвестиции приводят к созданию нового реального капитала или увеличению действующего;
  • инвестиции в запасы — необходимость в них вызвана изменениями в размере средств производства. К таким инвестициям относят сырье, вспомогательные материалы, продукцию поставщиков и еще не проданную собственную продукцию. Изменения могут быть положительными (прирост), равными нулю и отрицательными (дезинвестиции) [5].

Чтобы определить оптимальные направления вложений капитала и выявить наиболее эффективные способы его использования в течение достаточно длительного периода со стабильной отдачей, необходима разработка стратегии инвестирования и успешная ее реализация.

Задачи инвестиционной стратегии (стратегические задачи инвестирования):

  • обоснование целесообразности инвестиционного проекта;
  • выбор оптимального проекта из возможных альтернатив;
  • оценка эффективности и обеспечение прибыльности проекта через определенный период;
  • поиск способов, средств и резервов максимального повышения эффективности инвестиции на основе инвестиционного анализа и др.

Задачи стратегического анализа заключаются в содержательном и формальном описании объекта исследования; выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития; определении способов управления объектом инвестирования с целью выполнить стратегические задачи инвестирования. 

Стратегический анализ выполняет описательную, объяснительную и прогнозную функции. В стратегическом анализе определяют:

  • объект анализа (организацию, ее подразделения или отдельные процессы и операции инвестирования);
  • цели анализа;
  • метод изучения объекта;
  • конкретные приемы анализа;
  • результаты анализа — системную модель объекта [6].

Капитал образующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой складывается из отдельных этапов.

  1. Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (на 3-10 лет вперед в зависимости от размера и вида деятельности предприятия). Этот этап связан с исследованием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности которых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.
  2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Это этап конкретизации деятельности предприятия в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1-2 года). Именно только тот этап, при осуществлении которого задействуются как центральное руководство, так и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их виды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики является фактором, определяющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.
  3. Непосредственная разработка стратегии. Этот этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый портфель стратегий, включающий стратегии:
  • маркетинга;
  • инноваций;
  • инвестирования;
  • ассортиментную и внешнеэкономическую.

Приведенный перечень может изменяться в зависимости от вида деятельности. Неизменной составляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффективности которого зависит доходность предприятия. Таким, образом, третий этап разработки стратегии является центральным в определении инвестиционной политики предприятия.

  1. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и задействование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия. Она охватывает все подразделения и направлена на выполнение разработанных мероприятий.
  2. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

Как видно из содержания этапов, выработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из функциональных его стратегий и вырабатывается на третьем этапе. Место инвестиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стратегий показано на рисунке 3. [7]. 

Вместе с тем потребность в инвестициях выявляется уже на втором этапе определения конкретных целей и задач для их достижения. Установление конкретных целей и задач, на основе которых выявляется инвестиционная проблема, базируется на производственных возможностях предприятия. При этом следует различать производственные возможности (потенциал) предприятия и возможные факторы достижения стратегического успеха.

Производственные возможности (потенциал) предприятия определяются наличием, состоянием и использованием его внутренних ресурсов. К ним относятся:

  • наличие и состояние производственных основных фондов, в том числе законсервированных и резервных;
  • текущая и прогнозная величина производственной мощности по производимым и перспективным видам продукции;
  • используемые технологии на всех стадиях производственного процесса;
  • состав, структура, квалификация персонала по отдельным группам;
  • научно-технический потенциал предприятия:
  • динамика затрат на продукт и процесс-инновации;
  • кадровый потенциал научно-технических подразделений;
  • состояние материально-технической базы научных, проектных и технологических подразделений;
  • состояние информационной научно-технической базы;
  • эффективность результатов использования научно-технического потенциала;
  • операционные затраты;
  • соотношение постоянных и переменных затрат;
  • платежеспособность;
  • финансовая устойчивость;
  • деловая активность;
  • прибыльность (рентабельность).

К факторам достижения стратегического успеха могут относиться:

  • количество продукт-инноваций и их новизна;
  • качество продукт-инноваций, обеспечивающих их конкурентоспособность;
  • степень разветвленности товаропроводящей сети;
  • уровень издержек, цен, обеспечивающих рентабельность инноваций выше, чем у конкурентов;
  • широта (глубина) ассортимента;
  • авторитетность предприятия среди поставщиков и потребителей;
  • наличие сервисного обслуживания [8].

К основным конкурентным стратегиям относятся следующие:

  1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими значительных инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям в:
  • совершенствование отраслевых технологий;
  • модернизацию оборудования; 
  • модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей;
  • техническое перевооружение производства;
  • обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.
  1. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных, в дополнение к приведенным выше вложениям.
  2. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции, для придания ей специфических свойств, и совершенствование технологии, в тех же целях.
  3. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов прорывных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную [9].

Для большинства стратегий приоритет инвестирования принадлежит техническим и экономическим факторам, что видно из таблицы 1, сформированной на основе приведенного выше перечня.

Более детально инвестиционные приоритеты для выбранной стратегии определяются в результате анализа особенностей предприятия, его положения на рынке, уровня специализации, структуры производственного портфеля. По последней позиции все предприятия и их объединения можно разделить на занимающиеся одним видом деятельности (специализированные) и несколькими видами деятельности (диверсифицированные). 

Таблица 1. Определение направлений капиталообразующего инвестирования на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегического успеха

    Определение направлений капиталообразующего инвестирования на основе анализа его потенциала и факторов достижения стратегического успеха  

 

Для специализированных предприятий одной из основных целей является укрепление конкурентных позиций на длительную перспективу, что предполагает приоритет инвестиций в процесс инноваций (новые технологии, оборудование, материалы) и в повышение качества продукции путем придания ей новых свойств. Сохранение узкой специализации предприятия и стабильная его работа возможны при условиях, когда:

  • предприятие малого или среднего размера обеспечивает стабильные специфические потребности местного рынка;
  • крупные предприятия или их объединения имеют сильную конкурентную позицию на растущем рынке.

Для крупных предприятий, имеющих слабую позицию на быстро либо медленнорастущем рынке, рекомендуется вертикальная интеграция либо диверсификация в другие отрасли. В этом случае возникает проблема выбора приоритетов инвестирования различных хозяйственных подразделений (видов бизнеса). Одним из наиболее часто используемых инструментов для этого является матрица «привлекательность отрасли/позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции» (портфельная модель «Мак-Кинси»). Данная матрица состоит из девяти квадратов в двумерной системе координат: привлекательность отрасли (по вертикали) и позиция бизнеса (хозяйственного подразделения) в конкуренции (по горизонтали). Для построения матрицы необходимо определить критерии данных величин по каждому хозяйственному подразделению. При этом перечень и детализация критериев, с одной стороны, определяются особенностями хозяйственного подразделения, с другой — для обеспечения объективного сравнения требуется их единообразие (таблица 2) [10].

Количественное определение привлекательности отрасли для соответствующего хозяйственного подразделения и позиции его в конкурентных условиях осуществляются путем взвешенной оценки по трем уровням. 

Таблица 2. Критерии привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции

Критерии привлекательности отрасли и позиции бизнеса в конкуренции

Для привлекательности отрасли это низкий, средний и высокий уровень; для хозяйственного подразделения в конкуренции это сильная, средняя, слабая позиции. Оценка привлекательности отрасли и позиции конкретного хозяйственного подразделения в конкуренции осуществляется формированием 9-клеточной матрицы (рисунок 4).

Представленная на рисунке 4 модель позволяет распределить инвестиции по хозяйственным подразделениям (видам бизнеса) диверсифицированного предприятия (объединения предприятий). Виды бизнеса, попавшие в левые верхние три квадрата, требуют максимальных инвестиций, в правые нижние три — минимальных либо отказа от дальнейшего инвестирования.

Портфельная модель Мак-Кинси (модель «Привлекательность отрасли/позиция бизнеса в конкуренции») 

Рисунок 4. Портфельная модель Мак-Кинси (модель «Привлекательность отрасли/позиция бизнеса в конкуренции»

Средние три квадрата, расположенные по диагонали слева вверх, характеризуют виды бизнеса, требующие инвестиций, стоящих по приоритетности на втором месте. Портфельная модель «Мак-Кинси» решает две тесно связанные друг с другом задачи: разработка долгосрочной стратегии диверсифицированного предприятия и распределение в соответствии с нею инвестиционных ресурсов.

Необходимость выработки стратегии увеличивается при усложнении воздействия внешней среды на предприятие в современных условиях, определяемых нестабильностью экономической обстановки, темпами научно-технического прогресса. Отсутствие практического опыта стратегического управления усложняет и повышает неопределенность в процессе принятия решений по отдельным инвестиционным проектам, разрабатываемым в ходе инвестиционной политики предприятия.

 

Список использованной литературы: 

  1. Акбаев Е.Т.Инвестиции в Казахстане. Вестник КарГУ. Экономика. 2012
  2. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. — Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. — 362 с.
  3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ООО «Изд-во Проспект», 2003.— 336 с.
  4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. М.: Изд-во МГУ, —252 с.
  5. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика,— 519 с.
  6. ГапоненкоА.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега Л, 2008. — 464 с.
  7. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000. — 375 с.
  8. ПановА.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ ДАНА, 2002. — 240 с.
  9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб. пособие. М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1997.-195 с.
  10. ОрловаЕ.Р. Инвестиции: Учеб. пособие. — М.: Изд-во «Омега Л», 2008. — 237 с.
Год: 2017
Город: Актюбинск
Категория: Экономика