Проблемы стандартизации в РК на примере применения статистических методов контроля качества

Проблемы качества в настоящее время становятся все более актуальными в связи с возрастающим загрязнением окружающей среды, так как некачественное сырье или продукция влияют на конечный продукт. Это так же актуально с точки зрения медицины, по сведениям ВОЗ увеличение многих заболеваний в двадцатом веке, особенно аллергического характера, связано с плохой экологией, продуктами пищевой промышленности низкого качества, производными бензина и нефти по качеству неудовлетворяющими международным стандартам.

Что такое качество с точки зрения эксперта? Качество – это приемлемый для удовлетворения потребителя уровень сервиса, что всегда оставляет для обеих сторон возможность дальнейшего прогресса.

Сегодня ни для кого не секрет, что современный рынок логистических услуг во всем мире переживает период бурного роста. Для всех без исключения компаний и больших, и малых это нелегкое время, когда необходимо не только успевать за растущим спросом, следить за увеличивающимся рынком, проявлять операционную гибкость, чтобы обработать существующие объемы грузов и информации, но и не понизить качество оказываемых услуг. Безусловно, что с ростом объемов среднее качество услуги будет снижаться, так как уменьшается время, затрачиваемое на обработку одного заказа. Тем не менее, если фирма побеспокоилась заранее и провела ряд превентивных мер, сосредоточившись на обеспечении высокого качества ключевых (ориентированных на конечного потребителя) процессов, то подобные меры помогут не распылять, а сфокусировать усилия.

Если также компания предусмотрительно внедрила систему управления качеством, например, по стандарту ИСО, то все становится еще проще. К сожалению, в системе оказания услуг, к которой относится логистическая индустрия, не в полном объеме применимы производственные методы контроля качества вроде многоступенчатых планов статистического контроля.

Для вновь сформированных отделов качества непросто найти подход к реализации регламентированного принципа PDCA (План – Реализация – Контроль – Улучшение) на практике. В основу управления качеством логистических услуг компании может быть заложено два кита качества – измерение уровня сервиса и измерение ожиданий клиентов, ранжированных по степени важности.

Удовлетворенность потребителя находится в прямой зависимости от величины «расхождения в качестве услуг», которая понимается как разница между ожиданиями клиента от услуг и ощущениями от услуг оказанных. Очевидно, что величина удовлетворенности потребителя будет выше, если клиент чувствует, что ему предоставляется сервис высокого качества, и когда ожидания клиента совпадают с возможностями компании предоставить высококачественные услуги. Если компания не в состоянии предоставить сервис необходимого качества, то недостаток коммуникации с клиентом приводит к увеличению разрыва между ожиданием и ощущениями клиента от предоставленного сервиса. Ощущения организации об ожиданиях клиента должны складываться из целого комплекса информации, начиная от разрозненных, независимых источников вроде слухов, ходящих среди персонала компании, исследований рынка третьей стороной, и до прямых опросов клиентов. Дело в том, что исследования рынка и опросы клиентов могут привести к чувству ложной безопасности, потому что редко подсказывают компании, что конкретно нужно делать, а в основном говорят о том, насколько сильно клиенты «любят» нас и наших конкурентов, и по большей части лишены существенных деталей. Если ощущения организации сильно расходятся с реальными ожиданиями ее клиентов, то вся цепочка от планирования до предоставления будет увеличивать неудовлетворенность клиентов. Это одна из главных проблем стандартизации – неудовлетворенность от ожидаемого качества.

Получить полное представление об уровне удовлетворенности клиентов пока технически невозможно. Можно лишь измерить число неудовлетворенных сервисом клиентов, которые обратились в компанию за разъяснениями или исправлениями сервиса, и вычесть их количество из общего числа обслуженных клиентов, условно приняв полученную разницу за число удовлетворенных потребителей. Подобное соотношение можно принять за один из ключевых показателей качества и направлять усилия к его улучшению, помня, что он напрямую зависит от общего объема оказанных услуг.

Политика Качества декларирует постоянное повышение оказываемых услуг. Рассмотрим одну из внедренных в крупных компаниях методик статистического контроля, позволяющих измерять неудовлетворенность клиентов и служащую отправной точкой для повышения качества сервиса.

После того, как повсеместно была внедрена Система Управления Качеством по стандарту серии ISO 9000, она с тех пор значительно шагнула вперед, пройдя очередные возобновления сертификации по последней версии стандарта ISO 9001:2000. Помимо формальных признаков наличия управляемой и контролируемой среды, вроде процедур и рабочих инструкций, существует активный отдел Управления Программами и Качеством, на уровне корпоративной культуры продвигается идея личной ответственности каждого сотрудника за качество (TQM - Total Quality Management), внедряются модульные программы совершенствования качества бизнес-процессов BPI (Business Process Improvement), инициативы сотрудников и руководства по улучшению сервиса, работают службы внутренних аудиторов и т.д.

Жалобы клиентов - один из могучих рычагов для улучшения сервиса любой компании, и безотказная работа подобного механизма, безусловно, одна из забот менеджмента. Теоретически подразумевается, что современный потребитель признает приоритет за качественными товарами и услугами, а цена занимает второе место, при этом он предъявляет рекламацию на каждое обнаруженное несоответствие, требует постоянного улучшения качества, отдает постоянное предпочтение и является сторонником одного товара или услуги в случае обеспечения качества. Другая проблема стандартизации - это медленное или неполное реагирование на рекламации от потребителей.

Однако, согласно данным международных исследований (Verde Group и Baker Retailing Initiative), проведенных в США и Канаде, только 6% неудовлетворенных покупателей розничных сетей жалуются на некачественный сервис, в пять раз больше 31% не сообщают компании ничего, но рассказывают о своем негативном опыте одному или нескольким знакомым. Исходя из результатов исследований, был сделан вывод, что каждые 100 недовольных клиентов приводят к потере 30-35 новых клиентов. Хорошая новость состоит в том, что увеличение показателя «сохранения» клиентов всего на 5% приносит 20%-ное увеличение показателя производительности и увеличивает показатель прибыльности на клиента на 50% и больше.

Согласно исследованиям той же группы только 34% клиентов удовлетворены разрешением озвученной проблемы. Несомненно, что постсоветский рынок (страны СНГ) и потребители отличаются от западноевропейского и североамериканского. Не все потребители еще не привыкли жаловаться на низкое качество обслуживания, но ситуация постепенно исправляется, по крайней мере, в центральном регионе. Тем не менее, в остальном потребители не сильно отличаются от своих «западных» собратьев и обсуждают некачественный сервис, делясьопытом с коллегами, знакомыми и родными. Поэтому необходимо внимательно относиться к нуждам всех клиентов, не только ключевых и VIP, и активно «ловить» все жалобы с помощью книг, карточек, жалоб и предложений в центрах обслуживания, личных звонков, электронных форм, писем, факсов, собирать и расследовать любые случаи некачественного сервиса, переданные через вторые руки. Лучше пусть клиент пожалуется вам, чем изольет душу кому-то другому. Іаким образом, можно значительно снизить негативный осадок и оставить о компании хорошее впечатление. В «улавливании» таких претензий и помогают статистические методы контроля качества продукции.

Жалобы бывают как конструктивные от «отчаявшихся клиентов» и «борцов за справедливость», так и деструктивные, направленные на развязывание конфликта с компанией, в надежде заработать на скандале. Все принятые жалобы без исключения регистрируются в базе данных претензий. Важно принимать все жалобы, не только конструктивные, но и негативные, как бы плохо для имиджа компании они не звучали. Если случай с негативной жалобой не подтвердится при расследовании, это будет только плюс для компании, иначе же он поможет выявить одну из болезненных проблем, которую нужно локализовать и ликвидировать незамедлительно.

Одно из предложений для решения проблемы – это для каждой отдельной жалобы открывать отдельный файл, который будет служить хранилищем всей информации и документов, относящихся к конкретному случаю. Іуда же пусть вносятся данные из карточки клиента, пополняется информация о сложившейся ситуации с расследованием причин инцидента, о предпринятых шагах, обо всех контактах с клиентом, результаты этих контактов, кто являлся инициатором контакта и т.п. После завершения дела по обоюдному удовлетворению файл формально закрывается.

На основе анализа данных файлов возможно статистическое исследование, которое предпринимается отделом управления качеством для выяснения основных проблемных мест. Результаты подобного анализа иногда приносят сюрпризы, а также помогают определить проблемы индустрии в целом, что позволяет руководству принимать верные стратегические решения.

Очевидно, что есть три потенциально интересных области для улучшений:

  1. Снижение влияния внешних факторов на логистические процессы компании. Это может быть достигнуто путем более внимательного выбора поставщиков, более строгого регламентирования времени обработки и передачи груза на их участках, усиление работы с контрагентами, лоббирование интересов перевозчиков на уровне правительства РФ и регионов, и т.п.
  2. Инциденты, случающиеся при обработке грузов. Здесь необходимо повысить внимание к технологическим процессам – все ли осуществляетсясогласно рабочим инструкциям и процедурам, достаточно ли ресурсов, хорошо ли обучены люди, понимают ли они свою работу и насколько успехи и имидж компании зависит от результата их работы. Исправно и не устарело ли оборудование? Удовлетворяют ли росту объемов производственные помещения, размещение технологических единиц? Не пересекаются ли потоки, что может приводить к задержкам, заторам, повреждениям и т.п. Достаточно ли упаковочных материалов? Соответствуют ли они назначению или необходимы более современные или нестандартные решения?
  3. Работа с информацией. Задача делится на две составные части – получение максимально подробной информации от участников процесса и предоставление подробной информации участникам процесса. Подход к этим задачам можно также разложить на составные части – люди и их обучение работе с людьми и информацией, программное обеспечение, технология и процедуры, мотивирование.

Для более подробной разработки определенных направлений улучшений в компании используется стандартный – проектный подход. Коротко его можно изложить через 8 шагов процесса улучшения:

  1. Организовать группу ключевых функциональных менеджеров, достаточного уровня принятия решений.
  2. Описать проблему насколько возможно детально.
  3. Определить и внедрить срочные изменения для исправления проблемы.
  4. Определить причины проблемы и все возможные корректирующие действия.
  5. Удостовериться, что корректирующие меры эффективны и не дают побочных негативных результатов.
  6. Распределить задачи и ответственность, назначить сроки и повсеместно внедрить выбранные изменения.
  7. Внести исправления в систему, процедуры и технологии для предотвращения появления проблемы и распространить информацию о произведенных изменениях.
  8. Поощрить отличившихся.

Подобные рабочие группы действуют в лучших традициях «кружков качества», хотя и не называются подобным образом, попутно определяя и внося улучшения в другие части бизнес-процессов, пропагандируя нацеленность на качество и постоянное улучшение компании. Что является конечной целью улучшения качества.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Окрепилов В. В. Управление качеством: Учебник для ВУЗов.- Издательство: Экономика, 1998. – 568 с.

Теги: Бизнес
Год: 2012
Город: Костанай