Состояние человеческого капитала государственных органов как исполнителей функций

Аннотация

Человеческий капитал является ключевым вопросом в управлении кадрами. Основной целью статьи является оценка современного уровня и прогнозирование трендов развития человеческого капитала в государственной службе Республики Казахстан. Исходя из общей теории человеческого капитала, показываются существенные отличия человеческого капитала проявляются именно в государственных органах.

Качество человеческого капитала государственных служащих имеет особое значение при реализации поставленных задач перед государственными органами, поэтому логично оценить его уровень, так как они не изучены в системе государственной службы PK.

Актуальность проблемы оценки качества человеческого капитала государственной службы обусловлена потребностями современного этапа профессионализации государственной службы, спецификой современной ситуации в стране. Эти обстоятельства требуют комплексных решений, по обеспечению новыми человеческими ресурсами, для достижения высокого уровня благосостояния населения и человеческого развития. Процесс формирования человеческого капитала государственного органа предопределен:

  • модернизацией системы государственного управления;
  • ускорением процессов, на уровне социальной организации - на жизнь одного поколения приходится несколько смен технологий, теоретических знаний и практических навыков, необходимых для достижения и развития социального статуса человека;
  • выходом на первый план, соотношения двух составляющих государственного развития: социальной справедливости и экономической эффективности;

Все перечисленные вопросы актуализируют проблему формирования человеческого капитала государственного органа, какструктурообразующего ресурса для государственной службы [1].

Другими словами, человеческий капитал государственного органа представляется чем-то вроде «коллективного мозга», аккумулирующего научные и обыденные знания работников, интеллектуальную собственность и накопленный опыт, общение и организационную структуру, информационные сети и имидж государственного органа. Все эти элементы рассматриваются как факторы, от которых в той или иной степени зависит реализация задач и функций государственного органа, создание богатства современного общества.

Вероятно, что составляющие человеческого капитала неоднородны. Несмотря на то, что все они порождены человеческим интеллектом, одни из них существуют в виде знаний, неотделимых от обладающих ими сотрудников, а другие образуют своего рода среду, объективные условия применения этих знаний для повышения конкурентоспособности организации.

Основное различие между этими составными частями заключается втом,чтоесличеловеческий капитал, будучи в полном смысле не осязаемым фактором, неотделим и неотчуждаем от тех, кому он принадлежит, и не может быть скопирован или воспроизведен ни в одной другой организации, то структурный капитал в целомили его отдельные элементы, имеющие объективное и вполне и вполне материальное существование могут быть скопированы, воспроизведены или отчуждены в пользу какой-либо иной организации или даже отдельной личности.

Иначе говоря, одним из важнейших источников силы организации становится ресурс, которым она нев состоянии владеть без раздельно, так как отмечает Майдырова А.Б., биологический человеческий капитал принадлежит человеку, субъекту организации. То есть, человеческий капитал, мы рассматриваем как ресурс, коллективный «мозг» организации. Функциональное распределение в государственном органе позволяет субъектам организации выполнять те функцииизадачи, которые стоят передгосударственныморганом.

Следовательно, важными проблемами, которые нацелены на решение, являются стимулирование результативности, повышение профессиональной подготовки государственных служащих, совершенствование менеджмента в государственных органах, что повлечет за собой количественные и качественные изменения человеческого капитала государственных органов.

Человеческий капитал является источником стратегического преимущества, используемый для наращивания конкурентного преимущества государственного органа. Сплав компетенций (знаний, умений и навыков) государственных служащих определенного государственного органа скопировать вообще невозможно. И поэтому руководителю, необходимо сфокусироваться на сохранении и развитии сплава тех уникальных компетенций, которые привнесли сотрудники, т.е. провести «инвентаризацию» имеющихся компетенций и по результатам анализа определить источники направления инвестирования в человеческий капитал [2].

Существуют предпосылки к эффективному управлению человеческим капиталом:

  • открытость к информации извне, т.е. проявление интереса к тому, что происходит у других, чего требуетрынок;
  • стратегический подход к управлению персоналом и партнёрство во взаимо действии между стратегиями и управлением персоналом;
  • акцент на стратегических целях развития для выявления первостепенных, ключевыхкомпетенций;
  • регулярная инвентаризация компетенций государственного органа;
  • знание техники управления человеческими ресурсами.

Корпоративная преданность (commitment). Лояльность сотрудников по отношению к организации, личная мотивация и привязанность к своей работе. Степень преданности работника своей компании можно оценить, изучив взгляды работников, уровень текучести кадров, статистику прогулов, а также проведя последнюю беседу с сотрудниками, берущими расчет.

Компетентность (competence). Уровень квалификации работников, их профессиональные навыки, необходимость их подготовки и переподготовки и потенциал для исполнения работы более высокого уровня. Этот показатель можно оценить через системы аттестации сотрудников и подготовку перечня профессиональных навыков. Политика HRM должна быть сконструирована таким образом, чтобы привлекать, удерживать имотивировать высокопрофессиональных компетентных работников.

Командная согласованность (congruency). Означает, что и руководство, и сотрудники разделяют взгляды на цели компании и работают совместно для их достижения. Эти общие взгляды касаются основных принципов, которые лежат в основе управления работой организации и создаются руководством через систему внутренних коммуникаций, стиль управления, организационную систему и методы работы, корпоративную культуру, но поддерживаться и выполняться ежедневно в процессе выполнения работы они могут только работниками организации. Работники должны испытывать чувство сопричастности с организацией, они должны хотеть делать общее дело. Несомненным признаком наличия в организации согласованности является отсутствие жалоб и конфликтов и гармоничность трудовых отношений [3].

Корпоративная эффективность с точки зрения затрат (cost - effectiveness). Корпоративная эффективность в отношении затрат касается эффективности операций компании. Человеческие ресурсы должны использоваться таким образом, чтобы с наибольшей продуктивностью использовались бы их преимущества. Объем выпуска продукции должен максимизироваться с наименьшими затратами ресурсов и материалов, организация должна уметь оперативно реагировать на возможности, предлагаемые рынком, и на изменения среды бизнеса.

Для того чтобы соответствовать темпу развития экономики должны обновляться не только трудовые ресурсы, но и обучающие программы. Пора развивать новые формы контактов преподавателей с учеником, например, дистанционное обучение, контролируемое самообразование, институттьюторов, обучающих в онлайн-режиме, теснее сотрудничать с бизнесом. Примером такой программы обучения может служить программа международного тренингового и консалтингового центра по подготовке профессионалов в области менеджмента и развития организации Localto Global Institute of Management (L2G), основанная на дистанционном и двуязычном (русском и английском) образовании для практикующих менеджеров и предпринимателей. L2G предлагает свои программы в Северной Америке, Южной Америке, и странах СНГ и организует доступ к новейшим разработкам в менеджменте, которые еще пока не переведены на русский язык и не появились в бизнес - пространстве СНГ.

Таким образом, можно сделать следующие выводы: управление качеством человеческого капитала и персоналом является основной задачей государственного органа в рамках формирования квалифицированного состава государственных служащих, поскольку этот потенциал неоценим для решения задач и реализации функций государственного органа, при этом необходимо отметить роль руководства и лидера, так как их функции в реальности по-разному трансформируются и могут стать источниками государственных проблем и кризисов. Однако в Казахстане, к сожалению, качество человеческого капитала государственных органов требуют к себе особого внимания. Несмотря на то, что есть позитивные изменения в оценке качественного состояния человеческого капитала, тем не менее, налицо низкая мотивированность к труду. Низкая мотивированность, обусловлена организацией труда государственных служащих, низким уровнем заработной платы (в настоящее время, принимаются решения о бонусной оплате труда государственных служащих). Следовательно, важными проблемами, которые нацелены на решение, являются стимулирование результативности, повышение профессиональной подготовки государственных служащих, совершенствование менеджмента в государственных органах, что повлечет за собой количественные и качественные изменения человеческого капитала государственных органов.

В рамках научного проекта нами проводилась оценка человеческого капитала государственных служащих центральных государственных органов [88].

Целью исследования являлась оценка качества человеческого капитала государственных служащих как исполнителей задач и функций государственного органа. Объектом исследования являлись 10 групп государственных служащих центральных и местных государственных органов.

Качество человеческого капитала оценивалось следующим образом:

  • -«низкий» человеческий капитал (до 1,4 балла) - возможный для использования в работе, не требующей особых физических и умственных усилий, со стабильным низкооплачиваемым доходом, не имеющий качественных связей (друзей), с годами часто болеющий, не имеющий амбиций и не способный развиваться, достигать знач ител ьн ыхрезул ьтатов;
  • -человеческий капитал ниже среднего (от 1,4 до 4,2 балла) - возможный для использования в работе, не требующей особых умственных усилий, со стабильным низкооплачиваемым доходом, имеющий несколько качественных друзей, поддерживающий свое здоровье для обеспечения дохода, с годами часто болеющий, в долгосрочной перспективе может достигнуть не значительных результатов;
  • -человеческий капитал «средний» (от 4,2 до 7 балла) - возможный для использования в работе, с повторяющимися операциями без творческого усилия, со стабильным среднеоплачиваемым доходом, имеющий школьных (учебного заведения) качественных друзей своего круга, поддерживающий свое здоровье для обеспечения дохода, не расположенный к частым заболеваниям, в долгосрочной перспективе может достигнуть значительных результатов с учетом управленческой деятельности в не масштабных организациях (подразделениях).
  • -человеческий капитал «выше среднего» (от 7 до 11,2 баллов) - возможный для использования в работе, требующей умственных и физических усилий с учетом творческого усилия, со стабильным или флактуативным (гибким) высокооплачиваемым доходом, имеющий широкий (более 20 человек) круг качественных друзей и связей, с высоким баллом человеческого капитала, поддерживающий свое здоровье и здоровье семьи, не болеющий, без учета внешнего фактора на здоровье (беспричинный), в долгосрочной перспективе может достигнуть значительных результатов с учетом управленческой деятельности в масштабных организациях(подразделениях).
  • -человеческий капитал «высокий» (от 11,2 до 14 баллов) - возможный для использования в работе, требующих умственных и физических усилий с учетом творческого усилия и модернизации работы, со стабильным и флактуативным (гибким) высокооплачиваемым доходом, имеющий большой (более 40 человек) круг качественных друзей и связей с высоким баллом человеческого капитала, может быть узнаваемым, поддерживающий свое здоровье, здоровье семьи, близких и дальних родственников, неболеющий без учета внешнего фактора на здоровье (беспричинный), в среднесрочной (долгосрочной) перспективе может достигнуть значительных результатов с учетом управленческой деятельности высшего звена в масштабных организациях (подразделениях) [4].

Показатели оценки человеческого капитала группы показывают, что из числа респондентов преобладает суммарная доля «среднего», «выше среднего» и «высокого» уровней 57,2%, в равноценном объеме представлены «низкий» и«ниже среднего» 42,8%.

Высокий;

Рисунок 1 - Оценка человеческого капитала государственных служащих центрального исполнительного органа Республики Казахстан, в %, 2018 г.

Хотя среднемесячная номинальная заработная плата опрошенных составила 107,5 тыс. тенге, что на 16,7% превышает республиканский уровень (92,3 тыс. тенге), необходимо отметить, что 44% доходов тратятся на предметы первой необходимости - это наиболее нужные и часто употребляемые вещи, товары в повседневной жизни.

Учитывая, что медицинское обслуживание входит в социальный пакет госслужащих, затраты на здравоохранение варьируются от 4% до 5,7% от месячного дохода, что значительно ниже расходов остальных категорий населения. 70% респондентов, отказываются от различных профилактических обследований, объясняя это отсутствием времени и трудовой загруженностью. На наш взгляд именно данные причины и обусловливают низкую мотивацию саморазвития у 42,8 % опрошенных.

Морально-психологический жизненный настрой данной группы настораживает тем, что при 90% соотношении постоянного саморазвития, а также 70%показателях памяти и использования новых технологий, только 30% респондентов, нацелены на более высокие карьерные позиции и уверены в своем «завтрашнем дне». Вместе с тем, 80% респондентов имеют низкий показатель установления контактов и способность поддерживать эти социальные связи на довольно длительном временном периоде. При этом, в основной массе, опрошенные предпочитают планировать жизненную стратегию на краткосрочный период. Указанные факты позволяют осознать, специфику государственной службы в центральном государственном органе и то, что потребность в совершенствовании и поддержании человеческого капитала, на данном этапе развития к сожалению играет не главенствующую роль.

В целом, как бы ни были, противоречивы результаты оценки, имеются предпосылки и резервы роста человеческого капитала государственных служащих.

Анализ, проведенный в 2018 году [5] показал следующее: что в числе респондентов преобладает суммарная доля «высокого», «выше среднего» и среднего уровней 81 %, а «низкий» и «ниже среднего» 19 %.

Высокий;

Рисунок 2 - Оценка человеческого капитала государственных служащих центрального исполнительного органа Республики Казахстан, в %, 2018 г.

Среднемесячная заработная плата в 2018 году большинства респондентов группы (73 %) составила 150 тыс. тенге, при этом на посещение культурных мероприятий 59 % опрошенных выделяют 5 % от среднемесячной заработной платы, а остальные менее 5 % или как и 4 % респондентов не посещают культурные мероприятия.

Подавляющее большинство респондентов группы (91 %) регулярно планово проходят медицинский осмотр. При этом 5 % опрошенных не проходят медосмотр вообще. Это и объясняет, видимо, тот факт, что 63 % сотрудников государственных органов либо не берут больничные (36 %)либо болеют в среднем 1 раз в год (27 %). Этот факт говорит о том, что многие болезни переносятся без лечения, что снижает качество человеческого капитала государственных служащих.

Морально-психологический жизненный настрой данной группы весьма позитивный, при 73% соотношении постоянного саморазвития и самосовершенствования, 60 % респондентов, нацелены на более высокие карьерные позиции и уверены, что карьерное планирование необходимо, 100 % уверены, что рядовой сотрудник без связей может достичь карьерных высот. Однако настораживает, что 59 % опрошенных не уверены, что достигнув высоких позиций, смогут что- либо изменить в государственном управлении.

Модернизационные изменения, произошедшие за один год в системе государственной службы показывают, что в рамках профессионализации государственной службы есть позитивные изменения: если в 2017году«высокий»и «выше среднего» уровни наблюдались у 37,9%, то в 2018 году показатели «высокого» и «выше среднего» уровней соответственно составили 58 %. Показатели же «средний», «низкий» и «ниже среднего» остались почти на тех же значениях.

К сожалению, в государственных органах наблюдается текучесть кадров, которая составила 34,5%. По результатам опроса, которые проводились НИИ Академии, основными причинами являются, как показано в таблице 1, социальные условия «предоставление возможности личностного роста»-52,2%, при этом 54,2% опрошенных достигли большего в карьерном росте, чем предполагали, а 28,3% достигли меньше того, на что рассчитывали, и ничего не добились; обеспечение материального благополучия 49,1%.

Таблица 1 - Социальные условия, которые могли бы привлечь персонал в государственные органы

Основные социальные цели привлечения персонала в государственные органы

%

Созданиеблагоприятногоклиматав коллективе

55,3%

П редоста вл ен иесотрудн и ка м возможности личностного роста

52,5%

Привлечениемолодыхспециалистов

50,9%

Обеспечениематериальногоблагополучия

49,1%

Всеперечисленныевариантыответов

21,5%

Эти характеристики являются индикаторами развития человеского капитала, следовательно, варианты ответов показывают, низкую мотивированность человеческого капитала государственного служащего. В управлении государственным органом, руководство - непосредственно воздействует на подчиненных. Именно так трактуется функция руководства у Г. Кунца и О'Доннела. Эта функция управления предназначена для воздействия на человека с целью создать у него мотивацию (материальную, моральную или силовую - страх наказания) выполнить решение органа управления или лица его представляющего. В акте руководства участвуют субъект и объект управления (при этом в качестве объекта управления могут выступать сотрудники госаппарата и просто граждане государства). Поскольку и субъект, и объект управления - люди (конечные субъекты права), функцияруководства имеет сложную природу и проникающий характер, т.е. проявляется во всех других функциях государственного управления. Носителем функции руководства является «указание, распоряжение» - устное или письменное решение субъекта управления, адресованное к объекту управления с целью понудить последнего выполнить указание, распоряжение.

Действия двух первых субъектов регулируется административным правом, третьего - всеми иными отраслями права. В управлении четвертого субъекта (граждан и жителей) доминирует самоуправление, которое представляет повседневную форму взаимодействия людей в разных социальных ролях, содержащих элементы руководства, определяемые обычаями и моралью, а отклонения от них - нормами гражданского права. Источником права для всех четырех субъектов выступает конституционное право. Если к функции руководства добавить ее постоянного спутника - лидерство (фактор личности руководителя, его способность вызывать у людей желание стать последователями, которая, по наблюдениям менеджеров, создает более трети полезного результата, обеспечиваемого исполнителями), то сложность анализа функции руководства и лидерства становится и вовсе безграничной. Для упрощения понимания можно представить функцию руководства и лидерства как некую целостность, состоящую из двух взаимодействующих и взаимодополняющих частей системы управления: HW (Hardware, аналогии с компьютером): жесткая, трудно изменяемая часть системы управления, и SW (Software) - мягкая изменяющаяся (программная) часть системы.

Для улучшения качества государственных служащих хочется акцентировать внимание на концепции «бережливое производство».

Бережливое производство подразумевает новые принципы в менеджменте и организации деятельности государственного служащего. Для этого используются следующие инструменты:

  • точно вовремя (justintime);
  • 5S рациональная организация рабочего времени;
  • кайдзен (концепция непрерывного улучшения);
  • управление потоком создания ценностей;
  • метод защиты от ошибок.

Использование этих инструментов позволит иначе посмотреть на эффективность деятельности государственного служащего, так как из 7-10 сотрудников, только 3 работают эффективно, остальные выполняют вспомогательные функции, то естьтак,как сказал Н.А.Назарбаев на совещании с государственными служащими корпуса «А». Обычно двое пашут, а трое карандаши переставляют со стола. Мыже видим, что не те, кто пахали, все делали, а те, кто сидел, продвигается». Отсюда можно сделать вывод, что главные и ведущиеспециалисты являются основой качественной деятельности государственной службы. Гипотетически главный специалист, выполняет свою работу, плюс осуществляет мероприятия по её организации. Зачастую он находится в эпицентре «бутылочного горлышка» - это любые ограничения системы - критический ресурс, узкие места в процессе производства. Его производственная цепочка быстро заполнится заказами и может появиться эффект «бутылочного горлышка», через который проходит либо слишком много потоков, поэтому он (главный специалист, эксперт) имеет недостаточный уровень производительности.

Согласно концепции У. Ларовсе потери в офисной деятельности (в том числе, государственной службы) относятся к разным иерархическим уровням. Он различает три уровня потерь в офисной деятельности. Создавать бережливый офис следует сверху вниз, начиная с ликвидации потерь лидерства на высшем уровне, т.е., с удаления потерь:

  • концентрации (недоведение целей доисполнителей);
  • структуры (структура подразделения не в полной мере поддерживает основныепроцессы);
  • дисциплины (снижение уровняответственности);
  • чувство хозяина (нереализованность базовых потребностей в процессе работы - выживание, принадлежность, власть, свобода, удовольствие, чувство хозяина своей работы, своего рабочего места).

Государственная кадровая политика - государственная стратегия формирования, развития и рационального использования трудового потенциала страны. Важнейшей стратегической целью прогрессивного развития любого общества или государства является формирование и эффективное использование человеческих ресурсов общества на основе активизации человеческого фактора [6].

На основании потерь в офисной деятельности мы выводим уровни потерь в системе государственного управления.

Первый уровень - потери лидерства. Включает в себя потери, связанные с разработкой и принятием нормативных правовых актов и других норм, регулирующих процессы различных сфер деятельности государства и декомпозицией (донесением) этих норм до конкретного исполнителя, что проявляется в поручениях.

Потери высшего уровня растянуты во времени. Они проявляются в следующем. Частые изменения и дополнения в нормативные правовые акты являются потерями лидерства. Идеальный конечный результат законотворческой деятельности - минимум законов без изменений и дополнений, четко регулирующих все необходимые вопросы. Каждое изменение и/или дополнение говорит о том, принятый нормативный правовой акт являлся несовершенным, т.е. содержал брак, который необходимо устранять последующими изменениями, дополнениями, принятием новых норм.

Появление внеплановых поручений для исполнителей, структурных подразделений и государственных организаций также является потерями лидерства, поскольку идеальный конечный результат - постоянная методичная работа по имеющемуся плану без посторонних отвлечений. Каждое новое поручение говорит о том, что разработанный план не соответствует достижению поставленных целей. Следовательно, вдекомпозициицелей заложена ошибка.

Второй уровень - потери координации. Включает в себя потери, связанные с взаимодействием между собой организаций, структурных подразделений или отдельных функциональных единиц. Любые действия, связанные с улучшением взаимодействия: звонки, просьбы, зависимость от мнения конкретного человека, наведение справок о продвижении того или иного вопроса являются потерями координации, так как построенный механизм взаимодействия не работает без вмешательства, чего в идеальном варианте быть недолжно.

Потерями координации также являются потери, связанные с ожиданием решения, перемещением людей и документов, переделки и неверные обращения, связанные с отсутствием, либо несовершенством норм, регулирующих процесс взаимодействия. Сюда же включаются потери, связанные с дублированием функций, выполнением операций, удлинением офисного потока больше, чем необходимо, т.е. использование дополнительных посредников, включение в согласование дополнительных специалистов по принципу «на всякий случай».

Потерями координации является включение в процесс исполнителей, не обладающих компетенциями в решаемом вопросе.

Третий уровень - потери исполнительства. Включает в себя потери, возникающие при выполнении исполнителем своей непосредственной работы. Основные потери в данном случае - потери, связанные с организацией рабочего места, рабочего пространства вокруг себя, составление и реализацию индивидуального оперативного плана работ на день.

Используя инструментарий бережливого производства, для подтверждения гипотезы, были проведены исследования в центральных и местных исполнительных органах власти [7].

Методики данных теорий несмотря на их связанность с производством, позволяют максимально охватить и объективизировать деятельность государственных органов.

Таким образом, облик человеческого капитала в рамках государственного органа принимают информация и знания, эти специфические по своей природе и формам участие в деятельности организации.В отличие от хорошо знакомых экономистам легко осязаемых основных и оборотных активов (таких, как земля, оборудование, сырье, деньги), этот вид капитала почти невидим и не осязаем и не поддается традиционнымоценкам.

Позитивные изменения повлекут увеличение инвестиций в человеческий капитал, так как показывают приведенные исследования в этом подразделе - это посыл, который наряду с организационными проблемами, необходим для повышения эффективности реализации задач и функций государственного органа.

 

Список литературы:

  1. Мамиров Ж.А. О концептуальных проблемах оптимизации и сокращения числа государственных служащих // Ассоциация "Евразийский экономический клуб ученых" // http://www.group- global.org/ru/publication/view/244.27.11.2010.
  2. Шебураков И.Б., Васильев О.А. Методика разработки показателей результативности деятельности государственных гражданских и муниципальных служащих - Вологда, 2012 // Департамент гос. службы и кадровой политики Вологодской области http.'//^^M<dgs35.ru/load/.../metodika-razrabotki-pokazatelej- rezuljtal9.01.2012.docx.
  3. Литвинцева Е.А. Управление персоналом государственной службы в зарубежных странах: учебное пособие. - M.: Изд-во РАГС, 2010. - 124с.
  4. Досмагамбетова Г.И. Децентрализация - политический курс современного Казахстана // Децентрализация как необходимый ресурс усиления местных исполнительных органов Методический сборник в помощь партийному активу по разъяснению Послания Президента PK - Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия Казахстан -2050»: Новый политический курс состоявшегося государства») / Академия государственного управления при Президенте Республики Казахстан. - Астана, 2013. - С.38-43.
  5. Кенжебаева А. Четкая организация как фундамент качества // Юридическаягазета,6фев2014//һйр://игдаге1а.к2/ргіп12.php?module=l 8dd=2288dang=rus.
  6. Р.С.Уталиева., Н.Н.Утегалиев Мемлекеттік билік органдарында кадрларды басқару технологиясының тиімділігін анықтау I Халел Досмұхамедов атындағы Атырау мемлекеттік университетінің Хабаршысы (ғылыми журнал) /№47(4) - Атырау, 2017 ж, желтоқсан.
  7. Е.Досаев: Разграничение полномочий между государственными органами закончено.www.strategy2050.kz/
Год: 2018
Город: Атырау
Категория: Экономика