Организационные модели управления интегрированными академическими системами здравоохранения

Одним из главных успехов существования академической системы здравоохранения является степень согласованности среди академических (образование и наука) и клинических (практика) компонентов. Миссией академической системы здравоохранения определено достижение высокого уровня здоровья, образования и проведение качественных исследований и общественной работы [1].

47

Как правило, академические медицинские центр включает в себя один или несколько ведущих медицинских центров, а также сеть общественных больниц и частных врачебных практик, организация которых представляет собой трудоемкий процесс. Большинство академических центров работают по двум основным организационным моделям: «комплексная» и «кооперированная» модели. Первая модель предполагает полную организационную интеграцию, где все компоненты системы возглавляются одним руководителем и имеют совет управляющих. В этой модели интеграция может носить больше функциональный, чем структурный характер. Функциональная интеграция может рассматриваться как степени общего видения, совместного стратегического планирования и прозрачности бизнес - функций между клиническими и научными компонентами, хотя организации могут являться отдельными юридическими лицами (например, Duke University, University of California и др.) [2].

Другая модель более свободная, в которой академическая деятельность, медицинская школа и больница управляется различными лидерами, имеет независимое управление и между которыми распределены приоритеты и ресурсы системы (как например, George Washington University). Такие центры работают как несколько независимых организаций с различными взглядами и целями образования, здравоохранения и исследования, что приводит к потенциальной потере синергии, а в некоторых случаях откровенной конкуренции и конфликтам[3]. Академические медицинские центры отличаются по своей организационной структуре и спектрально их можно разбить на 5 видов (Рисунок 2) - от полного разделения между всеми компонентами управленческих функций до единой административно-управленческой структуры с одним номинальным и центральным органом управления[1].

  1. модель - характеризуется разделением структуры управления и руководства в соответствующих академических, врачебных и обучающих функциях больницы (классическая «кооперативная» модель). Например, Medical College of Georgia, George Washington University, Southem Illinois University, University of Cincinnati и др. Каждая структура центра функционирует независимо друг от друга, по своим приоритетам, реализует свои цели и задачи и т.д. К сожалению, данная модель не имеет четко структурированного процесса взаимодействия между тремя компонентами системы и зачастую приводит к рассредоточению финансовых и материальных ресурсов, не достижении общей миссии и цели центра, а следовательно, к низкой эффективности его деятельности [4].
  2. модель - подразумевает тесное взаимодействие управленческой функции между исследовательским процессом и клинической практикой при отдельном управлении образовательного процесса. Например, Harvard UniversityZMassachusetts General Hospital, Tufts University / Tufts Medical Center, University of Vermont/ Flether Allen Health Care и др.
  3. модель - при такой организации, цепь структурированных соглашений формально соединяет академическую и клиническую области, включая общие места в совете управления, совместное принятие решений в назначении руководящих должностей, а также твердое обязательство финансовой поддержки академической миссии за счет различных видов медицинской деятельности. Например, Columbia University, Johns Hopkins University, University of Chicago, University of Florida и др.
  4. модель - характеризуется объединением образовательных школ и исследовательских центров, основной целью, которой является подготовка высококвалифицированных кадров для медицинского сектора данного центра. Например, Mayo Medical College, SUNY - Brooklyn, University of Alabama, University of Virginia и др.
  5. модель - организационная интеграция в единое руководство и управление. Полная организационная интеграция способствует стратегической направленности, отсутствие которой влечет к различным интересам структурных подразделений и не содействует общей миссии всего предприятия. Интеграция структуры может

48

существенно расширить финансовую поддержку посредствам расширения медицинских услуг через исследовательские разработки и повышение потенциала сотрудников посредствам сбалансированного распределения расходов и доходов во всех трех миссиях, организации субсидирования, стимулирование и поощрение сотрудников. Внедрение данной системы исключает дублирование функций работников. Например, University of Michigan, University of Pennsylvania, University of California, Wake Forest University и др.

Выравнивание организационных функций является наиболее важными для подразделений академической интегрированной системы здравоохранения (функциональные блоки), непосредственно участвующих в выполнении миссий, и тех, кто занимается административными функциями поддержки деятельности (вспомогательный персонал). Функциональные блоки включают представителей специальных дисциплин, такие как факультеты школ, отделения клинических больниц, а также междисциплинарные и организационные единицы (специализированные центры, институты). Вспомогательные подразделения включают такие виды деятельности, как финансы, коммуникации, планирование, маркетинг, человеческие ресурсы и информационные услуги [2,5].

Функциональные блоки на уровне дисциплин и специальностей наиболее ярко проявляются в отношениях между кафедрами в медицинских учебных заведениях и отделениями больниц. В некоторых академических центрах выравнивание может представлять собой интеграцию отделов соответствующей медицинской школы с практикой (например, Johns Hopkins University) или отделов соответствующей службы больницы с другими службами (например, University of Pittsburgh). В некоторывх других центра, все три компонента являются независимыми и организационно связаны между собой (например, Emori University in Atlanta). Доказательством хорошего согласования является четкие полномочия руководства одного компонента по сравнению с руководством подразделений соответственно, а также прозрачности и эффективности средств потоков, бюджетирование, планирование и компенсация для всех трех подразделений. Выравнивание компонентов, которые охватывают несколько отделов, практики и услуг затрудненного из-за необходимости разделения ответственности и полномочий между больницами, школой и университетами. Даже по достижению конкретной миссии - клинические центры, исследовательские и образовательные организации, которые являются междисциплинарными - услуги зачастую трудно согласовать.

Среди академических медицинских центров, придерживающих «комплексной» модели управления выделяется горизонтальная и вертикальная интеграция. Так, горизонтальная интеграция выражается в междисциплинарном сотрудничестве в форме матричной организационной структуры, способствующей беспрецедентной интеграции между академическими, исследовательскими и лечебными компонентами (например, Duke University). Данный вид интеграции сосредотачивает в себе имеющие экономические ресурсы, что создает преимущества в материально - техническом обеспечении центра. В то время как, вертикальная интеграция обеспечивает беспрерывное функционирование всех составляющих академической системы по всему спектру (Университет Калифорнии) [6]. Вертикальная интеграция распространяется на технологически связанные мероприятия, когда структуры, выполняющие их, начинают дополнять друг друга. В результате мероприятие одного блока является исходной для другого, т..е последовательность организационных приемов, связанных с разработкой и эффективностью его применения.

Проведенное исследование Ассоциацией академических центров (2005г.) доказало необходимость интеграции научных и клинических компонентов академических центров, определив преимущества данной системы: создание интегрированной системы позволяет связать научные знания с необходимыми ресурсами и временем, что дает возможность продвижения разработок в практику; интегрированная система позволит выстроить четко структурированный процесс, основанный на трансферте результатов исследований в практику, расширении спектра медицинских услуг, непрерывном процесс повышения кадрового потенциала, результатом которых является улучшение состояния здоровья населения посредствам повышения качества лечения; создание бренда организации путем привлечения и сохранения медицинских и научных кадров.

Преимуществом интегрированной модели является снижение финансовых рисков, оперативность в достижении научных открытий, повышение эффективности и общественного доверия. Но самым важным преимуществом интегрированной модели является большая вероятность выравнивания в миссии, видении, ценностях, целях, стратегии, и как следствие функциональных возможностях. В большинстве случаев интегрированная модель способствует более сплоченному стратегическому планированию и принятию решений, особенно в отношении распределения ресурсов и программных приоритетов.

Таким образом, интегрированные системы академических медицинских центров представляют собой консолидированную структуру руководства; общие ценности, которые охватывают их академические, исследовательские и лечебные компоненты; общесистемную административную инфраструктуру; взаимосвязанные средства многоцелевого использования; а также культуру, которая способствует развитию сотрудничества в различных областях.

 

ЛИТЕРАТУРА

  1. The Role of Academic Health Centers. F.Sanfilippo. 2009
  2. D.J.Barrett. The Evolving Organizational Structure of Academic Health Centers: The Case of the University of Florida. Academic Medicine. Vol.83, No.9, 2008.
  3. Governance of the Academic Health Center: Striking the Balance Between Service and Scholarship. Wietecha, Mark MS, MBA; Lipstein, Steven H. MHA; Rabkin, Mitchell T. Academic Medicine: February 2009 - Volume 84 - Issue 2 - pp 170-176
  4. The Academic Health Center: Evolving Organizational Models/ Association of Academic Health Centers, 2007
  5. Academic Health Center Review. Report for Review and Comment. 2011
  6. Развитие коорпоративных организационных форм управления на рынке медицинских услуг. М.Г. Златкин. 2011. http://www.fpa.su/pravovoe-obespechenie-administrativnoy-reformy/razvitie-korporativnyh- organizatsionnyh-form-upravleniya-na-rynke-meditsinskih-uslug-m-g-zlatkin.html
  7. Barrett DJ. The Evolving Organizational Structure of Academic Medical Centers: The Case of the University of Florida. Acad Med. 2008; 83:804-808.
Год: 2012
Город: Шымкент
Категория: Медицина