Одним из главных успехов существования академической системы здравоохранения является степень согласованности среди академических (образование и наука) и клинических (практика) компонентов. Миссией академической системы здравоохранения определено достижение высокого уровня здоровья, образования и проведение качественных исследований и общественной работы [1].
47
Как правило, академические медицинские центр включает в себя один или несколько ведущих медицинских центров, а также сеть общественных больниц и частных врачебных практик, организация которых представляет собой трудоемкий процесс. Большинство академических центров работают по двум основным организационным моделям: «комплексная» и «кооперированная» модели. Первая модель предполагает полную организационную интеграцию, где все компоненты системы возглавляются одним руководителем и имеют совет управляющих. В этой модели интеграция может носить больше функциональный, чем структурный характер. Функциональная интеграция может рассматриваться как степени общего видения, совместного стратегического планирования и прозрачности бизнес - функций между клиническими и научными компонентами, хотя организации могут являться отдельными юридическими лицами (например, Duke University, University of California и др.) [2].
Другая модель более свободная, в которой академическая деятельность, медицинская школа и больница управляется различными лидерами, имеет независимое управление и между которыми распределены приоритеты и ресурсы системы (как например, George Washington University). Такие центры работают как несколько независимых организаций с различными взглядами и целями образования, здравоохранения и исследования, что приводит к потенциальной потере синергии, а в некоторых случаях откровенной конкуренции и конфликтам[3]. Академические медицинские центры отличаются по своей организационной структуре и спектрально их можно разбить на 5 видов (Рисунок 2) - от полного разделения между всеми компонентами управленческих функций до единой административно-управленческой структуры с одним номинальным и центральным органом управления[1].
- модель - характеризуется разделением структуры управления и руководства в соответствующих академических, врачебных и обучающих функциях больницы (классическая «кооперативная» модель). Например, Medical College of Georgia, George Washington University, Southem Illinois University, University of Cincinnati и др. Каждая структура центра функционирует независимо друг от друга, по своим приоритетам, реализует свои цели и задачи и т.д. К сожалению, данная модель не имеет четко структурированного процесса взаимодействия между тремя компонентами системы и зачастую приводит к рассредоточению финансовых и материальных ресурсов, не достижении общей миссии и цели центра, а следовательно, к низкой эффективности его деятельности [4].
- модель - подразумевает тесное взаимодействие управленческой функции между исследовательским процессом и клинической практикой при отдельном управлении образовательного процесса. Например, Harvard UniversityZMassachusetts General Hospital, Tufts University / Tufts Medical Center, University of Vermont/ Flether Allen Health Care и др.
- модель - при такой организации, цепь структурированных соглашений формально соединяет академическую и клиническую области, включая общие места в совете управления, совместное принятие решений в назначении руководящих должностей, а также твердое обязательство финансовой поддержки академической миссии за счет различных видов медицинской деятельности. Например, Columbia University, Johns Hopkins University, University of Chicago, University of Florida и др.
- модель - характеризуется объединением образовательных школ и исследовательских центров, основной целью, которой является подготовка высококвалифицированных кадров для медицинского сектора данного центра. Например, Mayo Medical College, SUNY - Brooklyn, University of Alabama, University of Virginia и др.
- модель - организационная интеграция в единое руководство и управление. Полная организационная интеграция способствует стратегической направленности, отсутствие которой влечет к различным интересам структурных подразделений и не содействует общей миссии всего предприятия. Интеграция структуры может
48
существенно расширить финансовую поддержку посредствам расширения медицинских услуг через исследовательские разработки и повышение потенциала сотрудников посредствам сбалансированного распределения расходов и доходов во всех трех миссиях, организации субсидирования, стимулирование и поощрение сотрудников. Внедрение данной системы исключает дублирование функций работников. Например, University of Michigan, University of Pennsylvania, University of California, Wake Forest University и др.
Выравнивание организационных функций является наиболее важными для подразделений академической интегрированной системы здравоохранения (функциональные блоки), непосредственно участвующих в выполнении миссий, и тех, кто занимается административными функциями поддержки деятельности (вспомогательный персонал). Функциональные блоки включают представителей специальных дисциплин, такие как факультеты школ, отделения клинических больниц, а также междисциплинарные и организационные единицы (специализированные центры, институты). Вспомогательные подразделения включают такие виды деятельности, как финансы, коммуникации, планирование, маркетинг, человеческие ресурсы и информационные услуги [2,5].
Функциональные блоки на уровне дисциплин и специальностей наиболее ярко проявляются в отношениях между кафедрами в медицинских учебных заведениях и отделениями больниц. В некоторых академических центрах выравнивание может представлять собой интеграцию отделов соответствующей медицинской школы с практикой (например, Johns Hopkins University) или отделов соответствующей службы больницы с другими службами (например, University of Pittsburgh). В некоторывх других центра, все три компонента являются независимыми и организационно связаны между собой (например, Emori University in Atlanta). Доказательством хорошего согласования является четкие полномочия руководства одного компонента по сравнению с руководством подразделений соответственно, а также прозрачности и эффективности средств потоков, бюджетирование, планирование и компенсация для всех трех подразделений. Выравнивание компонентов, которые охватывают несколько отделов, практики и услуг затрудненного из-за необходимости разделения ответственности и полномочий между больницами, школой и университетами. Даже по достижению конкретной миссии - клинические центры, исследовательские и образовательные организации, которые являются междисциплинарными - услуги зачастую трудно согласовать.
Среди академических медицинских центров, придерживающих «комплексной» модели управления выделяется горизонтальная и вертикальная интеграция. Так, горизонтальная интеграция выражается в междисциплинарном сотрудничестве в форме матричной организационной структуры, способствующей беспрецедентной интеграции между академическими, исследовательскими и лечебными компонентами (например, Duke University). Данный вид интеграции сосредотачивает в себе имеющие экономические ресурсы, что создает преимущества в материально - техническом обеспечении центра. В то время как, вертикальная интеграция обеспечивает беспрерывное функционирование всех составляющих академической системы по всему спектру (Университет Калифорнии) [6]. Вертикальная интеграция распространяется на технологически связанные мероприятия, когда структуры, выполняющие их, начинают дополнять друг друга. В результате мероприятие одного блока является исходной для другого, т..е последовательность организационных приемов, связанных с разработкой и эффективностью его применения.
Проведенное исследование Ассоциацией академических центров (2005г.) доказало необходимость интеграции научных и клинических компонентов академических центров, определив преимущества данной системы: создание интегрированной системы позволяет связать научные знания с необходимыми ресурсами и временем, что дает возможность продвижения разработок в практику; интегрированная система позволит выстроить четко структурированный процесс, основанный на трансферте результатов исследований в практику, расширении спектра медицинских услуг, непрерывном процесс повышения кадрового потенциала, результатом которых является улучшение состояния здоровья населения посредствам повышения качества лечения; создание бренда организации путем привлечения и сохранения медицинских и научных кадров.
Преимуществом интегрированной модели является снижение финансовых рисков, оперативность в достижении научных открытий, повышение эффективности и общественного доверия. Но самым важным преимуществом интегрированной модели является большая вероятность выравнивания в миссии, видении, ценностях, целях, стратегии, и как следствие функциональных возможностях. В большинстве случаев интегрированная модель способствует более сплоченному стратегическому планированию и принятию решений, особенно в отношении распределения ресурсов и программных приоритетов.
Таким образом, интегрированные системы академических медицинских центров представляют собой консолидированную структуру руководства; общие ценности, которые охватывают их академические, исследовательские и лечебные компоненты; общесистемную административную инфраструктуру; взаимосвязанные средства многоцелевого использования; а также культуру, которая способствует развитию сотрудничества в различных областях.
ЛИТЕРАТУРА
- The Role of Academic Health Centers. F.Sanfilippo. 2009
- D.J.Barrett. The Evolving Organizational Structure of Academic Health Centers: The Case of the University of Florida. Academic Medicine. Vol.83, No.9, 2008.
- Governance of the Academic Health Center: Striking the Balance Between Service and Scholarship. Wietecha, Mark MS, MBA; Lipstein, Steven H. MHA; Rabkin, Mitchell T. Academic Medicine: February 2009 - Volume 84 - Issue 2 - pp 170-176
- The Academic Health Center: Evolving Organizational Models/ Association of Academic Health Centers, 2007
- Academic Health Center Review. Report for Review and Comment. 2011
- Развитие коорпоративных организационных форм управления на рынке медицинских услуг. М.Г. Златкин. 2011. http://www.fpa.su/pravovoe-obespechenie-administrativnoy-reformy/razvitie-korporativnyh- organizatsionnyh-form-upravleniya-na-rynke-meditsinskih-uslug-m-g-zlatkin.html
- Barrett DJ. The Evolving Organizational Structure of Academic Medical Centers: The Case of the University of Florida. Acad Med. 2008; 83:804-808.