Организационные структуры управления предприятиями топливно-энергетического комплекса Казахстана

Чистые холдинги, как правило, возглавляются крупными банками. Во главе смешанного холдин­га может находиться любое крупное объединение, преимущественно связанное с производством.

Эта классификация достаточно условна. Диверсифицированные современные объединения мо­гут быть холдингами по отношению к своим дочерним фирмам и одновременно сами могут входить в качестве дочерних фирм в состав других, более крупных холдингов.

2. В состав финансово-промышленных групп (ФПГ) наряду с предприятиями материального производства (промышленность, транспорт и др.) входят финансовые организации, прежде всего банки. При их формировании главной становится задача объединения банковского капитала и произ­водственного потенциала. При этом основным доходом деятельности банка, входящего в ФПГ, должны быть дивиденды в результате эффективной работы предприятия, а не процент по кредитам.

Банки и предприятия вправе входить в состав неограниченного числа других объединений. За результаты деятельности ФПГ, в состав которой входит данное предприятие или банк, они отве­чают лишь в пределах своих конкретных взносов.

3. Ассоциация — это добровольное объединение (союз) независимых производственных пред­приятий, научных, проектных и прочих организаций. Ассоциации создаются на договорной основе для координации предпринимательской деятельности, а также в целях представительства и защиты общих интересов, осуществления совместных дорогостоящих проектов и т.д.

Значительное место в функционировании различных хозяйственных ассоциаций занимают раз­работка общей политики развития, подготовка кадров, организация конференций, конкурсов. По же­ланию участников хозяйственные ассоциации могут представлять их интересы в отношениях с госу­дарственными и местными органами, другими организациями и учреждениями.

4. Ассоциация — орган, как правило, с ограниченной, а в ряде случаев с чисто номинальной от­ветственностью. Участники ассоциации являются самостоятельными юридическими лицами и отве­чают по своим обязательствам перед законом и партнерами. Они несут ответственность за результаты деятельности ассоциации лишь в пределах имущества, которое было добровольно передано ими в коллективное пользование. Ассоциация не отвечает за результаты деятельности вошедших в нее предприятий и лиц, если это специально не оговорено в уставе.

5. Консорциум — это, как правило, временное добровольное объединение, образуемое для ре­шения конкретных задач в течение определенного периода времени. В консорциумы могут объеди­няться предприятия и организации независимо от их подчиненности и форм собственности. Участни­ки консорциума сохраняют хозяйственную самостоятельность и могут быть одновременно членами других ассоциаций, консорциумов. После выполнения конкретных задач консорциум прекращает свое существование.

6. Синдикат — форма договорного объединения предприятий, предполагающая централизацию снабжения организаций-членов синдиката и сбыта производимой продукции. Для осуществления управленческих функций создается специальный орган в качестве дирекции синдиката. Это орган, производящий сбыт и закупки, собирающий все заказы на продукцию предприятий синдиката и рас­пределяющий их в соответствии с квотами, зафиксированными в договоре. Коммерческая самостоя­тельность членов синдиката утрачивается полностью, а производственная — частично. Основная цель синдиката — расширять и удерживать рынки сбыта, регулировать объемы выпуска продукции внутри синдиката и цены на внешних рынках сбыта продукции.

7. Тресты — форма объединения предприятий, при которой они полностью утрачивают свою юридическую, коммерческую и производственную самостоятельность и подчиняются единому управлению.

Система управления в специфических подотраслях нефтяного и газового комплекса Республики Казахстан

Предприятия топливно-энергетического комплекса, в том числе и нефтегазового комплекса, от­носятся к системе жизнеобеспечения экономики страны. Эффективность управления в таких систе­мах прежде всею зависит от соответствия его структуры заданным функциям. Необходима система управления, адекватная рыночному механизму. Задачами такой модели являются: закрепление уста­новившихся и развитие новых хозяйственных связей, усиление стимулов для получения наиболее эффективного конечного результата, концентрирование ресурсов на наиболее эффективных направ­лениях технической политики, повышение конкурентоспособности на внешнем рынке. Лучше всего эти задачи могут быть решены при интеграции всех стадий нефтегазового производства — от геоло­горазведки до автозаправочной станции. Это вертикально интегрированные комплексные нефтяные компании. Однако при интеграции нефтегазовых производств следует учитывать особенности систем управления в каждой из них. Эти особенности обусловлены спецификой производства в подотраслях НГК (нефтегазового комплекса) Казахстана.

В связи со спецификой подотраслей нефтяного и газового комплекса систему управления в каж­дой из них следует рассматривать отдельно.

В нефтедобывающих предприятиях функционирует структура управления с разветвленной сетью функциональных отделов по конкретным видам работ. Для нее характерна централизация всех видов работ в пределах управления, полная централизация оперативного управления производством и производственного обеспечения всеми видами услуг.

Особенность газодобывающих предприятий заключается в том, что они находятся в сфере по­стоянного государственного контроля и управления, поэтому эффективность их функционирования зависит в значительной степени от того, в каких формах будет осуществляться государственное регу­лирование. Поскольку в газодобывающий комплекс входят предприятия многих отраслей, существу­ет потенциальная возможность использования различных форм собственности и организации хозяй­ствования с учетом особенностей каждой отрасли. Эта возможность и реализуется в организации функционирования системы горнодобывающего комплекса (ГДК).

В нефтегазовом объединении характер производства требует раздельного руководства работами в бурении и добыче, что обусловливает наличие в структуре управления специального заместителя руководителя (директора по бурению с подведомственными ему отделами).

Организационная структура управления предприятий транспорта нефти, газа и нефтепродуктов аналогична рассмотренным выше структурам управления газодобывающего комплекса. Существуют управления магистральных газопроводов, нефтепроводов, продуктопроводов. В их составе, как пра­вило, имеется большой аппарат линейно-производственной диспетчерской службы, в задачу которого входит обеспечение бесперебойного и наиболее экономичного режима транспортирования продукта, его своевременной подачи, обслуживания участка и профилактического ухода за газопроводами и его объектами.

На нефтеперерабатывающих предприятиях существует несколько типовых структур управления производством. В зависимости от характера предприятий применяются четырех-, трех-, и двухзвен­ные структуры управления в соответствии с типами производственных структур. Наличие четырех­звенной структуры управления предприятием вызвано производственной необходимостью, посколь­ку на современных крупных и сложных с технологической точки зрения предприятиях много произ­водственных процессов и установок, разнообразных по характеру. Поэтому сформировалось проме­жуточное звено, координирующее их работу и обеспечивающее непосредственное оперативное управление. При такой структуре руководители предприятия освобождены от решения оперативных вопросов, что позволяет сосредоточить внимание на решении основных проблем повышения эффек­тивности производства, улучшения качества продукции и внедрения новой техники.

Для каждой организационной структуры, несмотря на их разнообразие, обязательно наличие ос­новных служб. В структуре управления четко прослеживается централизация всех функциональных служб, в том числе и оперативного управления производством.

Акционирование как наиболее эффективное направление развития нефтегазодобывающих предприятий

В современных условиях наиболее эффективное направление развития предприятий топливно­энергетического комплекса (ТЭК) — это их акционирование. Органами управления акционерного общества вниз по иерархической лестнице являются: общее собрание акционеров, совет директоров, правление общества, ревизионная комиссия и третейский суд. Один из наиболее характерных спосо­бов регулирования внутренней жизни АО — эмиссия акций различного вида и разработка детальных правил использования предоставляемых их владельцам прав.

Эффективность действия системы управления во многом зависит от управления среднего и ниж­него звена — цеха и отдельных производственных участков и даже рабочих мест. Этому следует уде­лять особое внимание, учитывая социальную направленность развивающейся системы управления предприятиями ТЭК.

В современных условиях при формировании организационной структуры должен быть положен принцип достижимости общего конечного результата при наименьших затратах в системе. Отдель­ные производства ТЭК — строительство скважин, добыча газа и нефти, магистральный транспорт и др. не могут решить целевой проблемы обеспечения региона углеводородным топливом. Такая ком­плексная задача может быть решена путем сопряжения всех подотраслей, т.е. в ассоциации. На рисунке 1 представлена организационная схема гипотетической нефтегазовой ассоциации (НГА), которая включает предприятия и организации, сохраняющие самостоятельность и права юридическо­го лица. При создании НГА определяются задачи и границы ее деятельности и органы управления. Высшим органом управления является совет директоров, в который входят все руководители пред­приятий и организаций — членов ассоциации. При совете имеется правление, решающее вопросы общего характера.

Основным оперативно-хозяйственным звеном НГА являются организации и предприятия, кото­рые решают все внутренние хозяйственные вопросы на основе информации, полученной от правле­ния, о наиболее общих целях развития ассоциации, о развитии рынков сбыта и действиях конкурен­тов.

Вертикально интегрированная нефтяная компания в форме акционерного общества — эффективная форма организации в нефтяном комплексе

Для управления входящими в состав НГА блоками принята дивизиональная структура, фрагмент которой представлен на рисунке 2.

Основополагающий принцип построения структур управления ТЭК — создание крупных верти­кально интегрированных компаний, объединяющих процессы освоения месторождений, добычи, производства и сбыта нефтепродуктов, способных аккумулировать и интенсивно использовать фи­нансовые, технические и материальные ресурсы. Кроме того, в их состав могут быть включены ма­шиностроительные и научно-исследовательские производства, а также геолого-разведочные, нефте­газостроительные и др.

Важная особенность вертикально интегрированных компаний — возможность использования любых, наиболее рациональных в данной ситуации типов организационных структур внутри пред­приятий или объединений, входящих в компанию. Это могут быть функциональные, дивизиональ­ные, матричные и другие структуры.

Анализ процессов управления промышленными компаниями показал, что вертикально интегри­рованная нефтяная компания (ВИНК) в форме акционерного общества (АО) является наиболее эф­фективной формой организации в нефтяном комплексе.

В зависимости от величины компании складывается двух- или трехуровневая структура управ­ления. На верхнем уровне (аппарат управления компании) решаются стратегические проблемы ком­плекса в целом, на нижнем — конкретные задачи деятельности отдельных производств (предпри­ятий). Наличие среднего уровня определяется величиной компании и представляет собой управление производственным объединением, в которое входят одноплановые предприятия. На организацион­ную структуру компании оказывают также влияние наличие и рост количества ее зарубежных филиа­лов.

Преобладание тенденции создания в нефтяном комплексе холдинговых компаний

Следует отметить, что тенденция создания в нефтяном комплексе холдинговых компаний начи­нает преобладать и соответствовать ситуации в мировой нефтяной промышленности.

На сегодняшний день различают следующие модели образования холдинга в нефтегазодобы­вающей промышленности [7; 10]:

1)   модель основания — основание холдинга и последующая покупка долей участия в действую­щих компаниях;

2)   модель слияния — внесение в холдинг имеющихся долей участия в уже существующих ком­паниях;

3)   модель разделения — полное разделение структурных единиц компании;

4)   модель выделения дочерней компании — отделение структурной единицы из существующей материнской или холдинговой компании.

Рассмотрим перечисленные модели более подробно.

Модель основания является самым простым организационно-правовым способом создания хол­динга. Образованный холдинг приобретает доли в действующих компаниях на средства, полученные от владельцев, или на заемные средства. Такой холдинг является финансовым. При его формирова­нии используется «портфельный» метод. «Портфель» холдинга формируется для длительного перио­да владения.

В нефтегазовой отрасли модель основания используется при проведении приватизации, появле­нии новых продукций или технологий, выходе на новые географические рынки.

В модели слияния собственники передают свои доли участия действующих компаний создавае­мому холдингу, становясь при этом владельцами холдинга. Возможны слияния как с изменением, так и без изменения долей участия. Модель применяется при реорганизации и реструктуризации компаний нефтегазового бизнеса, при организации совместных предприятий для создания конкурентных пре­имуществ, вертикальной и горизонтальной интеграции, диверсификации и выхода на новые рынки.

В модели разделения структурные единицы материнской или дочерней компании передаются в холдинг после реструктуризации материнской компании с последующим превращением ее в хол­динговую или после реструктуризации холдинговой компании.

Дочерние компании, или структурные единицы, могут быть внесены в качестве вклада в капитал или проданы холдингу. При этом на балансе холдинга не должны оставаться имущественные активы.

Прежний круг владельцев долей в модели разделения остается неизменным.

В результате разделения осуществляется децентрализация управления — дочерние компании получают больше самостоятельности, превращаются в стратегические хозяйственные центры. Одна­ко это не означает отсутствия их координации и контроля со стороны холдинга.

Данная модель используется при реорганизации и реструктуризации компаний нефтегазового бизнеса с целью дальнейшей специализации отдельных бизнес-единиц по функциональному, продук­товому или региональному признаку, а также для улучшения управляемости дочерними компаниями.

Модель выделения дочерней компании приемлема для децентрализации, улучшения управляе­мости и повышения эффективности производства.

Эта модель используется в случаях, если новое производство «выросло» и имеет дальнейшие перспективы роста; новому инновационному проекту требуется внешнее финансирование, необходи­мо выделение структурных подразделений холдинга в дочерние компании.

Преимущества от выделения дочерней компании заключаются в следующем:

1)       риск, связанный с освоением новых производств, и ответственность, которая может насту­пить в случае неудачи проекта, несет выделенная дочерняя компания;

2)       выделенные компании имеют значительно меньший размер по сравнению с материнской, что значительно упрощает согласование принятия решений и управление компанией;

3)       выделенные компании ведут самостоятельный бизнес, что стимулирует поиск внутренних резервов, так как другие компании концерна не будут компенсировать недостатки и просчеты этой компании (за исключением особых случаев);

4)       расширение полномочий, получение самостоятельности способствуют повышению ответст­венности работников выделенной компании, стимулируют их инициативу.

В нефтегазовом секторе модель выделения (при вычленении дочерних компаний) часто исполь­зуется для осуществления вертикальной интеграции.

Список литературы

1  Бусыгин А.В. Предпринимательство: Учебник. — М.: Дело, 1999. — 640 с.

2  Речмен Д.Дж., Мескон М.Х., Боуви К.Л., Тилл Дж. В. Современный бизнес: Учебник в 2-х т. Т. 1: Пер. с англ. — М.: Республика, 1995. — 431 с.

3  Горфинкель В.Я., Швандар В.А., Купряков Е.М. и др. Курс предпринимательства: Учебник. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1997. — 439 с.

4  Власова В.М., Волков Д.М., Кулаков С.Н. и др. Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент). — М.: Финансы и статистика, 1994. — 496 с.

5  ХоскингА. Курс предпринимательства: Практ. пособие: Пер. с англ. — М.: Междунар. отношения, 1993. — 352 с.

6  Берзинь И.Э., Пикунова С.А., Савченко Н.Н., Фалько С.Г. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Дрофа, 2004. — 368 с.

7  Дугалова Г.Н. Управление в нефтегазовом секторе: Учеб. пособие. — Алматы: Экономика, 2007. — 112 с.