Развитие упрощённой модели для оценки зрелости в управлении проектами

Цель исследования – разработать модель для оценки зрелости в управлении проектами как на макро (государство) так и на микро (компания) уровне для определения и обоснования приоритетных направлений развития процессов управления проектами, а также прогнозирования отклонений ключевых показателей проекта при изменении уровня зрелости процессов управления.

Методология – обобщение, дедукция, абстрагирование, эксперимент, статистический метод.

Оригинальность/ценность – разработанная модель может быть использована для быстрой и эффективной оценки уровня зрелости компаний в сфере управления проектами и формирования планов развития, так как была разработана на практической основе после проведения опроса.

Выводы – большинство опрошенных компаний были оценены на первом уровне согласно разработанной модели. Индивидуальные планы развития для казахстанских компаний были  созданы в области управления проектами в соответствии с потребностями рынка. Результаты исследования будут полезны руководителям проектов, а разработанная модель обеспечит обоснованное определение области для развития управления и позволит прогнозировать успешность выполнения проекта.

Тенденция к эффективности проектов

Измерение эффективности стало неотъемлемой частью мировой политики. Об этом, например, свидетельствует включение целей, стандартов и значимых уровней в Цели развития тысячелетия и международные договора, например, Киотское соглашение о сокращении выбросов газов, вызывающих парниковый эффект. Индикаторы эффективности  приобрели  такое  значение  и  популярность,  что их регулярно включают в законодательные акты, правительственные нормативные документы и международные мониторинговые соглашения.

Непрерывный мониторинг значений индикаторов и их сравнение с целевыми значениями можно назвать измерением или мониторингом эффективности.

Правительства, международные организации и другие заинтересованные группы все больше признают важность оценивания для мониторинга и улучшения процессов. Такое осознание связано с растущим подтверждением того, что выгода оценки эффективности становится явной. Некоторые возражают, что оценивание, особенно крупномасштабное, слишком дорогое мероприятие.

По информации МИНТ РК, основной эффект от ГПФИИР в структуре экономики ожидается в долгосрочном периоде, но уже сейчас имеется неплохой положительный эффект от проделанной работы. Например, введено в эксплуатацию более 500 новых производств. Из них 100 – модернизированных действующих предприятий и более 400 – новые предприятия. Экономический эффект – в прошлом году рост ВВП составил 5%, из них почти 1,5% – это эффект индустриальной программы.

По данным  статистики,  за  последние  4  года  занятость  в  экономике  увеличилась  на  600 тыс. и превысила 8 млн человек. 85 тыс. постоянных рабочих мест создано в промышленности, из них 41 тыс. за счет ввода 537 проектов Карты индустриализации. Для Республики Казахстан проекты ФИИР приобрели особую важность, поскольку являются основным средством поддержки стратегии развития и совершенствования государства.

Однако согласно мировой статистике, к сожалению, большинство проектов терпят неудачи. К примеру,  статистика проектов в ИТ показывает,  что около  90% проектов имеют перерасход  средств в среднем 50-150%, а превышение сроков в среднем 30-200%; более 30% проектов прекращаются, не достигнув завершения [1]. Внедрение методологий управления проектами (УП) позволяет более четко управлять жизненным циклом проектов и программ, что способствует повышению вероятности достижения ожидаемых результатов.

Особенность системы проектного управления заключается в её применимости как внутри органов власти, так и по отношению к проектам, реализуемым совместно с бизнес-сообществом. Применение методов проектного управления позволит повысить прозрачность деятельности органов власти в системе управления, что приведет к созданию благоприятной административной среды, оптимизации и повышению качества механизма управления проектами социально-экономического развития регионов. В Казахстане образована база данных по инвестиционным проектам, намечаемых для строительства в регионах страны до 2020 г. По информации МИНТ РК, 95% проектов Карты индустриализации строятся за счет средств частных инвесторов, в основном иностранных. Также есть проекты, затраты   которых «ложатся» на бюджет наших национальных компаний, они, в основном, касаются инфраструктуры. К примеру, строительство дороги «Западная Европа – Западный Китай» порядка 800 млрд тенге, а также строительство трех железных дорог, очень важных для нашей экономики. То есть, в реализации ПФИИР государство в основном ориентируется на частные инвестиции, на деньги казахстанских и иностранных компаний. В свою очередь, основные бюджетные ресурсы идут на реализацию государственных задач, таких как – инфраструктура, подготовка кадров и поддержка инвесторов в рамках программ поддержки бизнеса.

Согласно плану реализации Концепции инновационного развития Республики Казахстан до 2030 г., на 1-м этапе ее реализации (2012-2020 гг.) будут заложены основы и проведены реформы по реализации поставленных задач. Ожидаемыми в 2020 г. результатами реализации 1-го этапа концепции являются повышение доли инновационных компаний Казахстана до 25%, а также увеличение финансирования НИОКР до 2% от ВВП. Объёмы финансирования производства и внедрения новых знаний в проектную деятельность казахстанских предприятий, по мнению экспертов, составляют максимум 5-10% от прибыли в зависимости от направления деятельности.

Для получения качественных показателей по основным параметрам инвестиционных проектов необходим полный и объективный анализ имеющихся данных. Для качественного управления проектами, спонсированными зарубежными инвесторами, привлекаются независимые зарубежные консалтинговые компании, потому что имеют капитал под названием «Знание», которого, к сожалению, во многих отечественных компаниях не имеется. Так как же нам выйти на высокий уровень конкуренции в сфере управления проектами в своей стране и за ее пределами? Первоначальным действием является осознание необходимости вложения средств в развитие данного направления, что будет иметь позитивный экономический эффект.

Следующие разделы данной статьи посвящены взаимосвязи уровня зрелости системы проектного управления и экономического эффекта успешных проектов. Также, в данной статье представлены результаты работы по созданию инструмента для количественной оценки уровня зрелости управления проектов в казахстанских компаниях. Исследование выполнено на основе авторской модели (SP3M) по оценке зрелости процессов УП, в компаниях, ведущих в разных сферах проекты.

Модели зрелости в сфере управлении проектов

Проектное управление позволяет с большей четкостью контролировать ход реализации проекта от его начала до логического завершения. В рамках каждого проекта можно увидеть и оценить результаты выполняемых работ, осуществить общий анализ трудовых, временных, человеческих и иных ресурсов. При этом названные элементы можно рассматривать в разрезе как одного проекта, так и целого портфеля проектов, а в будущем и региональной стратегии развития [1].

Внедрение системы проектного управления заключается в повышении знаний в данной сфере, адаптации существующих принципов и требований современных практик проектного управления зарубежных стран. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных  и  национальных  профессиональных  организаций,  объединяющих  специалистов по управлению проектами, таких как PMI, IPMA, OGC, ISO, GAPPS, APM, PMAJ и десятки других национальных ассоциаций разных стран [2].

Вышеперечисленные стандарты описывают свод знаний в данной сфере и послужат хорошей первоначальной базой в формировании методического обеспечения государственного управления проектами и программами в Республике Казахстан, но для удовлетворения существующих требований необходимы конкретные методические разработки, сопоставимые по уровню детализации со сводом знаний в проектом управлении (Project Management Book of Knowledge – PMBоK), стандартом Института управления проектами (Project Management Institute – PMI).

Стоит отметить, что проектный менеджмент не противоречит применяемому программно- целевому планированию бюджета, а наоборот, направлен на повышение его эффективности [11]. Мировая практика показывает, что наряду с широким применением механизмов программно-целевого планирования  реализации  бюджетного  финансирования  и  стратегического  планирования развития субъектов и муниципальных образований, постепенно входят в практику управления современные технологии проектного управления. Примером таких практик могут выступать приоритетные национальные проекты государственного уровня Республики Казахстан, внедряемые в деятельность органов власти проектного управления.

Внедрение методологий управления проектом напрямую зависит от зрелости текущего состояния системы управления ими и определения стратегии и тактики ее развития. Зрелость процессов управления проектами можно рассматривать как инструмент обеспечения развития через непрерывное усовершенствований знаний и процессов управления проектами [3].

Для получения объективной оценки уровня зрелости разработаны различные модели, в основе которых лежит задача измерения достигнутого на данный момент уровня зрелости и составление подробных рекомендаций для тех областей знаний УП и фаз жизненного цикла проекта, в которых необходимо совершенствовать процессы управления [8]. Поэтому первоначальный этап данной работы это оценка уровня зрелости менеджмента проектов на различных уровнях государственной власти и местного управления. Для оценки зрелости существуют количественные и качественные методики, большинство из которых выделяют пять уровней: 1 – хаотическое УП, 2 – неформальное УП, 3 – частичная формализация, 4 – полная формализация УП, 5 – совершенствование [9]. Все модели оценки уровня зрелости определяют, какие процессы необходимо улучшать в области управления проекта, но в отличие от качественных, количественные методики позволяют установить приоритетные направления развития.

Специалистами в области проектного управления разработан ряд моделей оценки уровня зрелости, некоторые из которых позволяют оценить финансовые выгоды при переходе на более высокий уровень зрелости управления проектом [4]:

• Модель зрелости Гарольда Керцнера или Project Management Maturity Model (PMMM).
• ОРМЗ – стандарт PMI для оценки зрелости управления проектами на основе PMBoK.
• Модель зрелости в стандарте ИСО серии 9000.
• Capability Maturity Model (CММ) – оценивает уровень зрелости для разработчиков ПО.
• Enterprise Architecture Management Maturity Framework (EAMMF) – структура зрелости управ- ления архитектурой предприятия Government Accountability Office (Финансово-контрольное управление США).
• Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model) – модель зре- лости управления проектами, программами и портфелем проектов.
• PRINCE2 Maturity Model (P2MM)7 – модель зрелости PRINCE2, это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 и др.

Перечисленные модели базируются на проверке наличия или отсутствия определенных характеристик процессов управления, но не дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики. Кроме того, результат оценки не отражает наличия в компании процессов более высокого уровня зрелости, что также является существенным недостатком качественных моделей.

В таблице 1 представлены результаты анализа моделей по 7 элементам системы проектного менеджмента. 

Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей оценки уровня зрелости организации

Несмотря на недостатки, качественные модели позволяют оценить, на каком этапе развития УП находится организация на данный момент, а также проанализировать, какие процессы имеют самый низкий уровень, определить требования для достижения более высокого уровня. Однако с помощью этих моделей сложно определить вектор развития управления проектами в компании.

Учеными Калифорнийского института Беркли разработана модель количественной оценки уровня зрелости УП – PM Maturity (PM)2 [5]. Исследование было направлено на оценку финансового и организационного воздействия управления проектами компаний. В рамках исследования учеными была разработана процедура, позволяющая оценить уровень зрелости процессов управления проектами в организации, а также определить отдачу от внедрения этих процессов в эксплуатацию. Разработанная модель должна была помочь определить направления дальнейшего развития для компаний в области ведения проектов. Модель состоит из 148 вопросов, на каждый из них предлагается несколько вариантов ответов, из которых должен быть выбран только один. Вопросы охватывают 8 областей знаний и 6 фаз проекта [6]. Данная модель позволяет вычислить усредненное значение состояния процессов по всем областям знаний УП и, соответственно, получить более точную картину относительно уровня зрелости УП. С помощью данной модели можно оценить уровень зрелости процессов каждой фазы УП по каждой области знаний.

Предлагаемая модель зрелости в управлении проектами

В Казахстане пока нет публикаций о выполнении исследований по оценки уровня зрелости организаций в управлении проектами. В целях проведения данного рода исследования авторами настоящей статьи была разработана модель, определяющая уровень зрелости процессов каждой фазы УП по каждой области знаний в казахстанских компаниях. Предлагаемая модель имеет 3 уровня и была названа «Упрощённая модель по оценке организаций в управлении проектами» (УМОУП)    или «Simplified Project Management Maturity Model» (далее – SP3M). Модель SP3M хотя и охватывает одинаковое с рядом других число областей, но лучше других группирует и представляет оценку функциональности. Из-за меньшего количества оценочных вопросов и уровней зрелости эта модель позволяет быстро определить уровень организации в данной сфере и обозначить вектор развития. Данная модель способствует форсированному развитию компетенций в сфере управления проектами компаний, что является очень актуальным при форсированных государственных программах развития Казахстана.

Модель состоит из 40 вопросов, касающихся 8 областей знаний УП: управление содержанием (5), сроками (5), стоимостью (5),  качеством  (5),  человеческими  ресурсами  (5),  коммуникациями (5), рисками (5) и обеспечение и снабжение (5); по пяти фазам проекта: инициация, планирование, исполнение, контроль и завершение. Вопросы содержат 3 варианта ответа, где каждый вариант ответа соответствует определенному уровню зрелости от 1 до 3. Для вычисления итоговой оценки зрелости в модели используется усреднение результатов ответов по всем вопросам каждой из 8 областей знаний и пяти фаз.

В таблице 2 описаны три уровня зрелости с типовыми организационными мерами, используемыми компанией в УП и результат их воздействия на проект.

 Таблица 2 – Описание уровней зрелости 

Вопросы модели SP3M могут использоваться в исследовании практики управления проектами в проектно-ориентированных организациях, а также в государственных учреждениях, ведущих программы или проекты.

Апробация модели и результаты

Для апробации модели путем анкетирования было обследовано десять компаний. Респондентами стали казахстанские и зарубежные компании, работающие в разных сферах и направлениях (информационные технологии, консалтинг, строительство, нефть, газ и образование). Основным критерием отбора респондентов было желание и готовность поделиться данными о своем текущем состоянии дел в области управления проектами. Названия компаний закодированы (К1-К10) и не разглашаются. Итоги исследования, разбитые по областям знаний УП, представлены в таблице 3. 

Таблица 3 – Результат оценки уровня зрелости управления проектами (по областям знаний) 

Анализ результатов показал, что ни одна из обследованных компаний не достигла третьего уровня зрелости (постоянного совершенствования), но у компаний К8, К9 и К10 встречается второй уровень зрелости, который также является высоким, в то время как у многих опрошенных казахстанских компаний уровень зрелости во многих областях знаний является начальным.

В таблице 4 представлены результаты оценки по фазам проекта, которые коррелируют с результатами таблицы 3: Компании К8, К9 и К10 также имеют достаточно высокий уровень зрелости фаз УП, а у остальных компаний уровень зрелости фаз проекта колеблется между начальным и уровнем индивидуального планирования.

Таблица 4 – Результат оценки уровня зрелости управления проектами (по фазам проекта) 

Разработанная авторами модель позволила сформировать для компаний, принимавших участие в обследовании, рекомендации по дальнейшему развитию процессов управления проектами. Для каждой компании были определены три области знаний, которые имеют наименьший уровень зрелости, как наиболее важные для развития. Примеры рекомендаций представлены в таблице 5. Целенаправленные действия по совершенствованию указанных процессов обеспечат компании условия для перехода на более высокий уровень зрелости УП.

Для подтверждения необходимости развития указанных выше процессов управления проектом необходимо было доказать существование зависимости успешности результата проекта от уровня зрелости.

Под  успешностью проекта будем  понимать отсутствие или минимальное отклонение по  срокам и стоимости для проектов, которые были завершены и результатами которых заказчик остался удовлетворен. Если отклонение по срокам имеет положительное значение, например, 10%, это означает отставание от плановых показателей по срокам на 10%, в то время как отрицательное означает опережение плана. Аналогично с отклонением по стоимости проекта: положительное отклонение означает превышение бюджета, отрицательное говорит об экономии на проекте.

Таблица 5 – Рекомендации по приоритетности развития областей знаний УП

Эти цифры вполне соответствуют действительности, так как на казахстанских проектах мало внимания уделяют разработке документации на начальных фазах проекта, планирование выполняется уже во время выполнения проекта, в то время как стадия закрытия и подписания итоговых документов, как правило, выполняется успешно.

Количественная оценка уровня зрелости позволит также выполнять сравнительный анализ различных подходов к управлению проектами для казахстанских компаний в различных отраслях. 

Но любой компании интересно было бы оценить свои финансовые выгоды (отдачу инвестиций) от перехода на более высокий уровень зрелости. Однако для построения модели оценки отдачи инвестиций необходимо накопить большую статистику и мотивацию со стороны управления и остального состава. Обследование порядка 40-50 компаний позволит говорить о более  репрезентативной  выборке и более точно прогнозировать эффект перехода на каждый последующий уровень зрелости, включая финансовые выгоды. В целом по итогам анализа знаний и практики областей управления проектами в казахстанских компаниях можно выделить ряд общих черт:

По уровню зрелости управления проектами находятся на первом уровне, обладают весьма значительными перспективами развития.

Лишь немногие предприятия показали 2-й уровень зрелости по одной, реже двум областям.

В управлении проектами акцент делается на реализацию (фаза «Выполнение») проекта, но вместе с тем недостаточное внимание уделяется фазам Инициации и Планирования.

Уровень зрелости организации в сфере управления проектами напрямую зависит от практик управления знаниями в областях управления проектами и уровня информационной инфраструктуры организации.

Результаты исследования будут полезны руководителям проектов, а разработанная модель обеспечит обоснованное определение области для развития управления и прогнозировать успешность выполнения проекта.

Список литературы 

1. Воропаев В.И. Управление проектами – неиспользованный ресурс в экономике России // Менеджмент. – 2004. – № 3. – С. 61.
2. Сооляттэ А. Ю. Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами [Электрон. ресурс]. – 2012. – URL: http://www.bpm-cg.ru/materials/content/00006_soolyatte_standards_ pmpdf
3. Ильин В. Проектный офис – Центр управления ... проектами. Системный подход к управлению компанией. – М.: Вершина, 2007. – 264 с.
4. Ильин В. Руководство качеством проектов. Практический опыт. – М.: Вершина, 2006. – 173 с.
5. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®): Foundational – Third Edition. – Newtown Square (USA): Project Management Institute, 2013. – 246 p.
6. Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBOK-4). – 4-е изд. – М.: – 496 с.
7. Archibald Russel D. Project Team Planning and Project Start-Up: Chapter – 2003. – pp. 280-299.
8. Cooper Robert , Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Portfolio Management For New Products: Basic Books. – 2nd Ed.
9. Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Elko J. Portfolio Management for New Products). – 2nd Ed. – Cambridge, MA: Perseus Publishing,
10. Daniel Ono, Archibald Russel D. Team Infrastructure Management: Project Team Planning and Project Start-Up: Chapter 29 // Project Management for Business Professionals. – New York: John Wiley&Sons, Inc., 2001. – pp. 528-549.
11. Kent Crawford , Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last // Proceedings of the PMI 2001 Seminars & Symposium. – Newton Square, PA: Project Management Institute, 2001.
12. Schneidmuller James , Balaban Judy. An Invaluable Tool: a Proven Project Management Review Process // Proceedings of the Project Management. Annual Seminar & Symposium. – Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2001.
13. William Ibbs С., Kwak Young-Hoon. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational Rewards to Corporations. – Newton square, PA: Project Management Institute,
14. Young Hoon Kwak. A systematic approach to evaluate quantitative impacts of project management (PM). – Berkeley (USA): The University of California,
15. Young H Calculating Project Management’s Return on Investment // Project Management Journal. – 2000. – Vol. 2, No. 31.
16. Young H Assessing Project Management Maturity // Project Management Journal. – Vol. 1, No. 31. 
17. Sharon, A., de Weck, , Dori, D . Improving Project-Product Lifecycle Management with Model- Based Design Structure Matrix: A Joint Project Management and Systems Engineering Approach // Systems Engineering. – 2013. – Vol. 16, No. 4. – pp. 413-426. DOI: 10.1002/sys.21240
18. Chou, JS., Irawan, N., Pham, AD. Project Management Knowledge of Construction Professionals: Cross-Country Study of Effects on Project Success // Journal of Construction Engineering and – 2013. – Vol. 139, No. 11. DOI: 10.1061/(ASCE)CO.1943-7862.0000766
19. Morris, Reconstructing Project Management Reprised: A Knowledge Perspective // Project Management Journal. – 2013. – Vol. 44, No. 5. – pp. 6-23. DOI: 10.1002/pmj.21369
20. Dalcher, The IT Project Management Answer Book // Project Management Journal. – 2013. – Vol. 44, No. 5. – pp. E1-E1. DOI: 10.1002/pmj.21361
21. Rose, Naked Project Management: The Bare Facts // Project Management Journal. – 2013. – Vol. 44, No. 5. – pp. E4-E4. DOI: 10.1002/pmj.21364