Интеграция личности в группу как фактор повышения эффективности совместной деятельности 

Цель исследования – представить основные теоретические видения по вовлечению личности (государственного служащего) в деятельность группы (государственного органа) путем институционального анализа и на основе создания системы управления эффективностью.

Методология – обобщение, дедукция, абстрагирование, эксперимент.

Оригинальность/ценность – представление новых направлений измерения эффективности государственного управления на основе анализа личности.

Выводы – эффективность деятельности группы должна оцениваться по критериям: как качество создания институциональных условий для вовлеченности личности в деятельность группы; как эффективность деятельности личности; как формирование эффективных коммуникации в группе. 

Введение

Управление эффективностью работы связано с управлением организацией [1]. Однако, чтобы управлять эффективностью необходимо знать основные факторы, влияющие на эффективность. Современные быстро изменяющиеся условия заставляют организации задумываться над вопросом эффективности. Прежде всего, эффективность связано с личностью и его деятельностью.

В свете выбранных приоритетов повышения эффективности деятельности государственного аппарата и качества предоставления государственных услуг, определенных Главой государства, актуальным вопросом на повестке дня высших руководителей страны является избавление от управленческих традиций административно-командной системы и внедрение новых методов, технологий управления [2]. В связи с этим, переход от управления аппаратом государственного органа к управлению эффективностью является еще одним вопросом для изучения научным сообществом для дальнейшего внедрения в практику государственных органов.

1  Концепция управления эффективностью (Performance Management)

Управление эффективностью возникло под влиянием западных ученых, рассматривающих данный процесс как интегрированную концепцию управления человеческими ресурсами (Human Resources Management), повышения производительности, управления организационным поведением, оценка эффективности деятельности персонала, контроля качества и др.

Управление эффективностью занимается проблемами организации, с которыми сталкиваются менеджеры по измерению и стимулированию работы сотрудников с конечной целью улучшения организационной производительности [3]. Акцент на вовлеченности сотрудников в процесс управления эффективностью может способствовать повышению резудьтативности за счет традиционного акцента на самое эффективность [4]. По сути, управление эффективностью требует, чтобы каждый руководитель, понимая необходимость повышения действености, прежде всего, сделал упор на самое эффективность. Цели системы управления эффективностью можно разделить на три вида: стратегическая,  развития и административная. В отношении стратегического назначения система управления эффективностью должна связать деятельность сотрудников с целями организации. Было установлено, что достижение стратегических целей системы управления обладает пятью характеристиками. К ним относятся:

• совмещение работы сотрудника с целями организации;
• четкое определение желаемой культуры работы;
• четкое описание результатов и компетенций, т.е. иеханизм достижения результатов;
• управление поведением и стилем, который поощряет дискреционные усилия;
• простые процессы и документация, которые позволяют руководителям среднего звена и сотрудникам увидеть производительность управления в повседневной работе [5].

По определению управление эффективностью задает вопросы, ответив на которые можно определить возможность создания системы управления эффективностью. Это пять вопросов, которые заключаются в следующем:

1. Каковы основные цели, которые занимают центральное место в успехе организации, и как идти к ним, оценивая достижения каждой из этих целей?
2. Какие стратегии и планы организации приняты и какие процессы и виды деятельности потребуются, чтобы успешно реализовать их? Как это оценить и измерить производительность этих мероприятий?
3. Какого уровеня эффективности нужно достичь организации в каждой из областей, определенных в этих двух вопросах, и как достичь через создание и достижение соответствующих целевых показателей эффективности?
4. Какое вознаграждение получат руководители (и другие сотрудники) по достижению этих целевых показателей эффективности (или, наоборот, какое наказание они получат, не сумев достичь их)?
5. Какие информационные ресурсы (обратная связь и прямая связь петель) необходимы для того, чтобы организация училась на своем опыте и адаптировала свое поведение? [6].

Данные вопросы могут раскрыть самое понятие управление эффективностью, которое строится на парадигме: цель и планы – действия и оценка действия – уровень эффективности и показатели эффективности – достижение эффективности и наказание за не достижение – учет прошлого опыта и изменение поведения.

Ученые до настоящего времени дискутируют на счет состоятельности управления эффективностью как отдельной науки:

Их волнует: «Может ли управление эффективностью и оценка действительно быть «наукой» в режиме интеллектуального и предписывающего качество? Можно ли сделать из управления эффективностью и оценки универсально применимую «большую теорию»?» [7].

В таких вопросах остаются открытыми основные базисные составляющие управления эффективностью. При этом управление эффективностью не предписывает идеальную форму системы, так как она зависит от условий, культуры, структуры, людей, где будет действовать данная система.

Переходя к самой системе управления эффективностью, отметим, что цикл управления эффективностью работы состоит из следующих элементов (Рисунок 1): план, действие, мониторинг и пересмотр [2].

Рисунок 1 – Цикл управления эффективностью работы

Примечание: Составлено автором по источнику [2] 

Роль управления эффективностью работы в стратегическом менеджменте, определятся как одно из составляющих в его реализации.

Рисунок 2 – Процесс стратегического управления [8] 

В стратегическом управлении менеджеры бизнеса могут использовать процесс управления эффективностью (Рисунок 2), чтобы связать обязанности своих подчиненных руководителей, и так далее вниз по служебной лестнице, в их усилиях по выполнению миссии организации путем измерения зачастую в ежегодных служебных аттестациях, программах признания соответствия, а также в системе вознаграждения в целом [8].

В государственных органах США используют управление эффективностью и систему управления эффективностью в контексте систем управления человеческими ресурсами (HRM) и в отношении контроля поведения работника:

• планирование работ и установка ожиданий;
• постоянный мониторинг производительности;
• развитие потенциала для выполнения работы;
• периодический рейтинг производительности;
• награждение высокой производительности [6].

В концепции управления эффективностью работы прослеживается нить, которая связывает руководителей высшего звена с рядовыми сотрудниками, а также стратегические цели с задачами индивидуальных лиц организации путем таких инструментов как аттестация, оценка, коммуникации, планирование, мониторинг, развитие персонала, вознаграждение или наказание и т.д.

2  Интеграция личности в группу (гипотезы)

Основными гипотезами исследования являются:

1. Если издержки, которые несет личность в индивидуальной деятельности выше, чем издержки личности в составе группы, тогда личность интегрируется в группу.
2. Если издержки, которые несет личность в индивидуальной деятельности ниже, чем издержки личности в составе группы, тогда личность продолжает свою деятельность в индивидуальном порядке.
3. При этом известно, что ожидаемый результат от деятельности личности и группы не равноценны. Индивидуальная деятельность личности это отстранение от основных положений целевых установок группы, т.е. от миссии, целей, задач, функции. В данном случае человек отстраняется от них, потому что это ему удобно и более комфортно, где он не несет ответственности за общее дело, исполняя лишь круг своих обязанностей, не предусматривающий интеграцию.

Издержками мы называем плату за интеграцию в группу, это повышение ответственности, увеличение нагрузки, ресурсов на исполнение и повышенное внимание к личности в группе.

Результатами от деятельности личности и группы обозначаются достижения целей, выполнения задач и функций и соответствующая ответственность за них.

В исследовании различаются институциональные условия, при которых личность делает выбор в пользу или против интеграции. Это формальные и неформальные институты, трансакционные издержки (издержки интеграции), а также инструменты регулирования эгоистического поведения личности.

3  Роль личности в интеграции в группу

Индивидуализм, уходящий корнями в христианство и античную философию, впервые получил полное выражение в период Ренессанса и положил начало той целостности, которую мы называем теперь западной цивилизацией. Его основной чертой является уважение к личности как таковой, т. е. признание абсолютного суверенитета взглядов и наклонностей человека в сфере его жизнедеятельности, какой бы специфической она ни была, и убеждение в том, что каждый человек должен развивать присущие ему дарования [9].

Однако с тех пор значительное изменение общественных отношений, особенно в XX в. переменило представление о личности с учетом влияния социологического движения. В западных странах начали изучать поведение человека и его деятельности не без влияния самого общества, их правил поведения, культуры и традиций.

«Социальная и институциональная включенность» человека привлекала внимание социальных философов еще со времен Аристотеля. Проблема интеграции человека в общество стимулировала Адама Смита к проведению революционного анализа «спонтанного порядка». Эта проблема  социальной и институциональной включенности в особенности интересовала социологов: социальные ценности и определяемая ими включенность человека в общество стали центральными темами важной социальной дисциплины [10]. 

Маркс и его последователи применили «экономический», как это у них принято называть, подход не только к поведению на рынке, но и к политике, к браку и другим формам нерыночного поведения [11].

Однако, человек, которого мы хотим исследовать – это «личность, делающая выбор» на основе реальных положений дел до того как он будет сделан, ну и конечно же не без ориентирования на экономический аспект. Здесь более важными для нас являются мотивы человека к интеграции в группу. Институты меняют эти мотивы в пользу или против этих интеграций. Неизменным остается сам выбор, который в любом случае должен быть сделан.

Наряду с этим, в 1970-е и 1980-е годы основной теоретический проект «новой институциональной экономики» состоял в объяснении существования политических, юридических или социальных институтов посредством обращения к модели заданного, индивидуального поведения, с описанием их последствий для человеческих взаимодействий [12].

Так, Р. Коуз – яркий представитель неоинституционализма свой подход называет «реалистическим», поскольку в его основе – стремление «изучать человека таким, каков он есть, действующим в ограничениях, налагаемых на него реальными институтами» [13].

Влияние собственных убеждений на выбор человека отмечалось в работах Нельсона и Сильберберга, по их мнению, если цена, которую платит индивид за возможность выражать свои собственные ценности и интересы невысока, то они будут занимать большое место в том выборе, который делает индивид; но если цена за выражение идеологических взглядов, норм или предпочтений индивида очень высока, то они будут играть значительно меньшую роль в человеческом поведении [14].

Под собственные ценности и интересы можно отнести и индивидуальность, здесь важен социальный фактор и институты, влияющие, изменяющие цену, которую индивид платит за нее.

Сравнительная характеристика теоретических представлений о рациональности индивидов в концепциях традиционных и новых неоинституционалистов (последние показаны на примере взглядов О.Уильямсона) представлена в таблице 1 с учетом наших представлений о человеке.

Таблица 1 – Сравнительная характеристика теоретических представлений о рациональности индивидов [15]

Личность делает свой выбор в обществе или на рынке, подчиняется или меняется на основе его влияния, осуществляет свою жизнедеятельность в институциональной среде. Ее основной целью является выбор в пользу или против интеграции в группу. Если ей необходимо сделать выбор, оправдывая свою цель, человек умеет анализировать, вычислять свои издержки.

Желания личности ограничены культурой, что принято или не принято в соответствии с ним в обществе. Неформальные правила [14] заставляют в некоторой степени зависеть от воздействия социальных факторов. Следуя своим интересам, эгоистическим побуждениям личность также может проявлять коварство и зависимость при осуществлении собственного выбора. В последующем мы рассмотрим, как указанные характеристики проявляются у человека в процессе осуществления выбора.

Деятельность человека тем свободнее, чем лучше он понимает и предсказывает действия окружающих – последние превращаются из препятствий в достижение рационально поставленных целей, в условия успеха [16].

Свобода – еще одно положение, при котором человек мотивируется в выборе интеграции в группу. Чем свободнее человек, тем больше у него ответственности за свою деятельность. Однако в группе личность приобретает ответственность также и за членов группы, вовлеченных в деятельность.

4  Институты, трансакционные издержки и эгоистическое поведение личности

• Институты

Подходы к изучению эффективности организации разные, но они в основном сводятся к определению «бизнес-процессов». В случае, если основу управления эффективностью составляет не бизнес, тогда здесь преобладают человеческие отношения, поведение людей, мотивы на базе ценностей общества.

Наиболее привлекательным в изучении управления эффективностью является институциональный подход (неоинституционализм), который поставил во главу угла проблему мотивации человеческого поведения. Если неоклассическая теория, ориентируясь на результат, изучает, как рациональные индивиды (домохозяйства) максимизируют полезность фирмы – прибыль, а государство – народное благосостояние, то неоинституционалистов интересует непосредственно процесс принятия решений, его условия и предпосылки. В этой связи большое значение приобретают сложившиеся в обществе нормы и правила поведения людей [15].

Институты – это «правила игры» в обществе, или, выражаясь более формально, созданные человеком ограничительные рамки, которые организуют взаимоотношения между людьми. Следовательно, они задают структуру побудительных мотивов человеческого взаимодействия – будь то в политике, социальной сфере или экономике. Институциональные изменения определяют развитие общества во времени и, таким образом, являются ключом к пониманию исторических перемен [14].

Институты разделены на формальные и неформальные. Формальные – правила поведения, закрепленные законом и за их выполнением следит государство. Неформальные – правила поведения, существующие в виде традиций или привычек и воспроизводятся без вмешательства третьей силы [14].

Формальными институтами в нашем исследовании выступают законы и нормативные акты, регламентирующие деятельность личности и в составе группы. К примеру, на государственной службе это положения о государственном органе, о структурных подразделениях и должностные обязанности, а также нормы, определяющий порядок работы.

Взаимосвязь иерархической структуры институтов определяет их качество. К примеру, если в должностных обязанностях государственного служащего не регламентирована основная миссия государственного органа, а также не прослеживается нить от норм положения государственного органа, тогда личность будет оставаться в индивидуальной деятельности, являясь оторванным от основных целей (миссии) государственного органа. В связи с этим государственный служащий будет отстраняться от общих целей, задач и функций государственного органа, занимаясь ограниченным кругом обязанностей. Фундамент, на котором выстроено управление эффективностью работы, покоится на двух   предпосылках:

1. Когда люди (отдельные работники и группы) знают и понимают, что от них требуется, а также участвуют в создании этих требований, они приложат все усилия, чтобы соответствовать им. 
2. Способность соответствовать требованиям зависит от уровня возможностей, которого может достичь отдельный человек и группа, от уровня поддержки, которую они получают от руководства, и от процессов, систем и ресурсов, предоставляемых им организацией [1].

В связи с этим, если формальные институты создают предпосылку отстранения личности от группы, в свою очередь это препятствует созданию системы управления эффективностью.

Если формальные институты можно легко изменить в пользу интеграции личности в деятельность группы, тогда изменения неформальных институтов требуют больших усилий. Здесь важным аспектом является культура, условия работы, принятые традиции и неформальные правила человеческих отношений.

К неформальным институтам можно отнести, к примеру, представление, что государственный служащий должен работать сверх официальной нагрузки. Государственный служащий постоянно должен задерживаться на работе, также он может выполнять обязанности других сотрудников по указанию руководителя. «Руководитель всегда прав» и «государственный служащий отвечает только за работу, порученную ему руководителями» все это отстраняет государственного служащего от вовлеченности в основную деятельность государственного органа. При этом создается впечатление, что если государственный служащий занят, у него много работы он непосредственно вовлечен в деятельность государственного органа.

Однако, не деле лишь немногие государственные служащие устремлены внести свой вклад в реализацию целей, задач и функций государственных органов в силу понимания основы деятельности государственного органа.

4.2 Трансакционные издержки

Основной отличительной чертой неоинституциональной экономической теории является идея о том, что совершение любой сделки связано с издержками, т.е. трансакционные издержки предполагаются положительными [17].

Р. Коуз, впервые упоминающий в своей работе «Природа фирмы» понятие «трансакционные издержки», считает неизбежным сохранение трансакций обмена на открытом рынке через ценовой механизм [13].

Процесс подготовки и реализации рыночной сделки требует определенных видов деятельности: поиска информации о партнере и товаре, проведения переговоров, заключения контракта, его защиты и т.д. Стороны «должны найти друг друга, они должны связаться друг с другом и обменяться информацией…, товары должны быть описаны, проверены, взвешены и измерены. Заключаются договоры, идут консультации с адвокатами, осуществляется передача титула собственности и ведется учет. В некоторых случаях возникает необходимость в принуждении к соблюдению договоров посредством подачи судебного иска, и нарушение договора может привести к тяжбе». Все эти виды деятельности связаны с определенными издержками [17].

В нашем случае трансакционные издержки связаны с интеграцией личности (вовлеченности в деятельность) в группу. Интеграция как ценовой механизм совершения сделки требует определенных издержек. Ценовой механизм можно определить в нашем понимании как вовлеченность личности в деятельность группы. Изменение формальных и неформальных институтов в пользу интеграции личности в группу снижает трансакционные издержки.

Вместе с тем, интеграция личности в группу предусматривает следующие издержки: поиск и понимание роли личности в группе, подготовка предложений по внесению своего вклада в реализацию целей группы, повышение ответственности за непринятие мер по реализации цели группы, зависимость личности от членов группы в рамках полученных результатов, так как высокий результат будет зависеть от работы всей группы.

Вместе с тем, к трансакционным издержкам можно также отнести гибкость коммуникации, т.е. возможность выражения и реализации идей личности  по  совершенствованию  деятельности группы. Чем легче выразить и реализовать идеи по совершенствованию деятельности группы, тем ниже трансакционные издержки.

• Эгоистическое поведение личности

Индивидуальные ценности человека как собственный эгоизм, побуждающие человека к определенному действию или бездействию по представлению отстраняют человека от включенности в группу.

Уильямсон выделяет три уровня эгоистического поведения: самая сильная форма, к которой обращается экономическая теория трансакционных издержек, – это оппортунизм. Простое следование своим интересам является полусильной формой. Наконец, слабая форма (означающая на деле отсутствие следования своим интересам) – это послушание [18].

Под оппортунизмом Уильямсон понимает следование своим интересам, в том числе обманным путем, включая сюда такие явные формы обмана, как ложь, воровство, мошенничество, но едва ли ограничиваясь ими. Намного чаще оппортунизм подразумевает более тонкие формы обмана, которые могут принимать активную и пассивную форму, проявляться ex ante (до) и ex post (после) [18].

В простом следовании своим интересам проблемы экономической организации сводятся здесь к технологическим характеристикам (например, экономии на масштабах), а «неправильное» поведение индивидов, т.е. отклонение от общепринятых правил, исключается [18].

Полная идентификация субъектов с целями, означает крайнюю степень регулирования, когда начисто исключается всякое проявление собственного интереса [18].

В нашем понимании оппортунизм человека – это отстранение от интересов организации, уклонение от дополнительной нагрузки, получение поощрения за счет малых усилий и необоснованное использование ресурсов организации для удовлетворения собственных потребностей и т.п. Здесь главным заключением является отстранение любыми путями от вовлеченности в деятельность группы.

Простое следование своим интересам – это исключение поведения личности вне рамок от общепринятых правил поведения, где главным моментом является поведение других личностей в определенной период. Как действуют другие так следует и личность.

Послушание – это действие человека, при котором отсутствует возможность проявление оппортунизма и простого следования своим интересам. Тотальный контроль деятельности личности является основой послушания.

Личность – это постоянно отстраняющийся от группы индивид, его главной целью является добиться независимости деятельности, основанной на собственном эгоизме.

5  Основные результаты исследования

В результате указанных параметров мы получили соответствующий следующим параметрам образ:

1. Личность, постоянно следуя эгоистическому поведению, самостоятельно не вовлекается в группу.
2. Изменение формальных институтов может способствовать интеграции личности в группу, однако при этом требуется постоянный контроль процесса интеграции, так как только послушанием личность будет интегрироваться в группу.
3. Неформальные институты самостоятельно могут изменить решение личности интегрироваться в группу простым следованием своим интересам.
4. Высокие трансакционные издержки не дают возможность самостоятельно (при принятии такого решения) интегрироваться в деятельность группы.
5. Формирование и внедрение системы управления эффективностью может обеспечить изменение институциональных условий (изменение формальных и неформальных институтов, снижение трансакционных издержек, обеспечивая контроль такими инструментами как аттестация, оценка, коммуникации, планирование, мониторинг, развитие персонала, вознаграждение или наказание и т.д..), при которых личность интегрируется в группу.

6  Подходы к совершенствованию

Изменение формальных институтов в управлении эффективностью возможно путем обеспечения взаимосвязи деятельности личности в группе.

К примеру, каждый государственный служащий должен быть частичкой общих целей государственного органа, этого можно добиться путем построения в иерархическую структуру миссии, целей, задач и функций государственного органа (Рисунок 3).

Рисунок 3 – Процесс регламентации рабочего места и контроля интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа 

Формальные институты должны содержать элементы взаимосвязи с реализующими их субъектами, в данном случае с деятельностью государственных служащих.

Миссия должна оправдываться достижением целей, цели должны достигаться реализацией задач, задачи должны реализоваться выполнением функций, функции должны выполняться осуществленияем мероприятий в деятельности государственного служащего.

Таким образом достигается взаимосвязь формальных институтов, направленных на создание институциональных условий интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа. Государственный служащий должен знать не только цели своего подразделения, но и государственного органа в целом для достижения общей эффективности.

Цели дают возможность интегрировать отдельных сотрудников в деятельность организации в целом, что создает условия, при которых эффективность организации будет зависеть от эффективности сотрудника.

По данному вопросу один из классиков менеджмента XX в. П. Друкер справедливо определяет, что каждому менеджеру, от президента транснациональной корпорации до мастера цеха или старшего клерка, требуются четко сформулированные цели. Из этих целей должно быть понятно, чем занимается руководимое им подразделение, какой трудовой вклад требуется от его подчиненных и от него лично, чтобы другие подразделения смогли достичь своих целей. Наконец, должно быть понятно, на какой трудовой вклад со стороны других подразделений может рассчитывать менеджер для реализации поставленных перед ним целей. Иными словами, с самого начала акцент должен делаться на коллективной работе и коллективных результатах [19].

Эти цели всегда должны вытекать из общих целей предприятия. Иногда целесообразно, чтобы каждый менеджер самого нижнего уровня досконально знал не только свои собственные цели, но и цели всего производственного подразделения и всей компании [19].

Неформальные институты изменить крайне тяжело, однако способствовать изменению в пользу интеграции государственного служащего в деятельность государственного органа еще возможно.

Многое зависит от руководителей разного уровня, которые создают своеобразный клуб, где неформальные институты действуют прежде всего.

В связи с этим, высшему руководству государственного органа необходимо уделять большое внимание климату в государственном органе. Высшее руководство может через постоянные   механизмы поддержки объективных заслуг, создание дискуссионных площадок по обсуждению вопросов развития и определения основных целей и задач по вовлечению государственных служащих в деятельность государственного органа. Также необходимо обратить большое внимание на углубление связей между сотрудниками и руководством в вопросах развития, максимально вовлекать их в процесс определения приоритетов государственного органа.

В снижении трансакционных издержек большое значение имеют коммуникации, которые должны быть максимально плотными между руководством и сотрудниками, между подразделениями. Поддержка идей государственных служащих по повышению эффективности государственного органа, участие в реализации, а также постоянное обсуждение проблемных вопросов деятельности является основой снижения трансакционных издержек. При этом государственный служащий должен восприниматься как член единой группы, команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей.

Путем построения эффективных коммуникаций государственный служащий должен понимать свою роль в достижении результатов государственного органа. Деятельность каждого государственного служащего должна рассматриваться как неотъемлемая часть всей деятельности государственного органа.

В данном случае примечателен опыт США, когда идеи Мак-Грегора и его активная поддержка легли в основу разработки и реализации известного плана Д. Скэнлона, который был профсоюзным деятелем, активным сторонником сотрудничества рабочих и администрации. Д. Мак-Грегор – классик менеджмента XX в., внесший свою лепту в систему «управления по целям», объясняет важность участия работников в принятии решений наравне с руководителями высшего звена, поручение им ответственных и сложных работ, а также налаживание хороших отношений в коллективе. По мнению МакГрегора, такой подход максимизирует мотивацию людей к выполнению порученной им работы [20].

Суть плана Д. Скэнлона сводится к выделению одного часа рабочего времени на совместное обсуждение и поиск всеми сотрудниками способов, позволяющих сохранить объем выпускаемой продукции при одновременном сокращении издержек и путей увеличения объемов выпуска при сохранении существующего уровня издержек. Этот час делится на две равные части (по 30 минут), одну оплачивает компания, а другую – работник. Сэкономленные средства, полученные за счет внедрения предложений рабочих, распределяются поровну между работниками и акционерами. «План Скэнлона» основывался на развитии индивидов, групп и организации в рамках единого процесса [20].

В государственных органах это может применяться как реализация идей по повышению эффективности, в качестве материального стимулирования можно определить премирование государственных служащих, предложивших идею повышения эффективности государственного органа.

Эгоистическое поведение государственных служащих, указанное выше, можно преодолеть через внедрение систем оценки эффективности деятельности государственных служащих. Оценка эффективности деятельности государственных служащих должна включать следующие критерии:

1. Количество предложений и реализация мер по повышению эффективности деятельности государственного органа.
2. Качество и количество реализованных мероприятий по реализации стратегических целей государственного органа (подготовка международных соглашений, меморандумов, контрактов и др.);
3. Качество вносимых изменений в нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность государственного органа в части касающихся его должностных обязанностей (частота изменений, возвраты на доработку и т.д.).
4. Участие в групповой работе по реализации функций государственного органа.
5. Количество необоснованных опозданий на работу (трудовая дисциплина коллектива) в целом подразделения (как группа).
6. Оценка деятельности государственного служащего его коллегами и непосредственным руководителем (учет в общей оценке).
7. Реализация мероприятий досрочно до запланированных сроков, а также с меньшими издержками.
8. Количество инициативных мероприятий по выполнению функций государственного органа.
9. Четкое понимание и знание миссии, целей, задач и функций государственного органа (путем тестирования). 

Указанные параметры оценки эффективности деятельности государственного служащего позволит увеличить требования по интеграции в деятельность государственного органа.

Оценка деятельности государственного органа по управлению эффективностью в данном контексте должна включать следующие критерии:

1. Количество внедренных нововведений по повышению эффективности деятельности государственного органа.
2. Количество и постоянство направления на обучение сотрудников.
3. Качество формальных институтов на установление взаимосвязи «снизу вверх» (Рисунок 3);
4. Количество проводимых дискуссий среди сотрудников по повышению эффективности деятельности государственного органа (с приглашением экспертов).
5. Участие в научных конференциях высшего руководства (ответственных за административные процедуры) по проблемам повышения эффективности деятельности государственного органа и управления эффективностью.
6. Четкое понимание и знание миссии, целей, задач и функций государственного органа (путем тестирования) сотрудниками государственного органа.
7. Система поощрения, направленная на вознаграждение сотрудников по результатам работы.
8. Уровень социальной поддержки сотрудников государственного органа.
9. Учет эффективности деятельности государственных служащих в общей оценке деятельности государственного органа.
10. Уровень регламентации рабочих мест государственных служащих.
11. Текучесть кадров в государственном органе и т.д.

В соответствии с вышеуказанными представлениями и предложениями, процесс вовлечения личности в деятельность группы проиллюстрирована на рисунке 4.

Рисунок 4 – Схема процесса вовлечения личности в деятельность группы 

Следующим этапом исследования станет анализ состояния систем управления эффективностью путем анкетирования государственных служащих Республики Казахстан.

Список литературы

1.  Армстронг Г., Бэрон А. Performance Management. Управление эффективностью работы, 2-е изд. / Пер. с англ. – М.: Hippo Publishing., 2007. – 384 с.
2. Послание Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия «Казахстан-2050» Новый политический курс состоявшегося государства» // Официальный сайт Президента Республики Казахстан. – [Электронный ресурс] // http://www.akorda.kz/ru/page/page_poslanieprezidenta-respubliki-kazakhstan-n-nazarbaeva-narodu-kazakhstana-14-dekabrya-2012-g_1357813742
3. Deanne N. den Hartog, Paul Boselie & Jaap Paauwe. Performance Management: A model and research agenda // Erasmus Research Institute of Management report series research in – 2004.– July. – рр. 1-26.
4. Jamie A. Gruman, Alan M. Saks. Performance management and employee engagement // Human Resource Management Review. – 2011. – Vol. 21. – рр. 123–136.
5. Nur Naha Abu Mansor, Ananya Raka Chakraborty, Tay Ke Yin, Zeynep Mahitapoglu. Organizational Factors Influencing Performance Management System in Higher Educational Institution of South East Asia // Procedia – Social and Behavioral Sciences. – 2012. – Vol. 40 – рр. 584–590.
6. Jane Broadbenta, Richard Performance management systems: A conceptual model // Management Accounting Research. – 2009. – Vol. 20. – рр. 283–295.
7. Steve McKenna, Julia Richardson, Laxmikant Manroop. Alternative paradigms and the study and practice of performance management and evaluation // Human Resource Management – 2011. – Vol. 21. – рр. 148–157.
8. Theodore H. Poister and Gregory D. Streib. Strategic Management in the Public Sector: Concepts, Models, and Processes // Public Productivity & Management – 1999. – Vol. 22. No. 3. – рр. 308-325.
9. Хайек Ф. Пагубная самонадеянность. Ошибки социализма. – М.: Новости, 1992. – 304 с.
10. Бруннер К. Представление о человеке и концепция социума: два подхода к пониманию общества. / Пер. с англ. Н.В.Павлова // Thesis. – 1993. – № 51. – С. 51-72.
11. Беккер Г. С. Человеческое поведение: экономический подход: Избранные труды по экономической теории. / Пер.с англ. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 672 с.
12. Ходжсон Дж. Эволюционная иинституциональная экономика как новый мейнст рим? // Экономический вестник Ростовского государственного университета. – 2008. – Т. 6, № – С. 8-21.
13. Коуз Р. Фирма, рынок и право. / Пер. с англ. – М.: Новое издательство, 2007. – 224 с.
14. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. / Пер. с англ. – М.: Начала, 1997. – 180 с.
15. Нуреев Р. М. Институциональная экономика: учеб. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 96 с.
16. Олейник А. Н. Институциональная экономика: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, – 416 с.
17. Одинцова М. И. Институциональная экономика. – М.: ГУ-ВШЭ, 2007. – 386 с.
18. Уильямсон О. И. Поведенческие предпосылки современного экономического анализа // THESIS. – 1993. – № – С. 39-49.
19. Друкер, Питер, Ф. Энциклопедия менеджмента. / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2004. – 432 с.
20. Оксинойд К. Э. Организационное поведение: учеб. – М.: КНОРУС, 2013. – 472 с.