Ключевой фактор успешного функционирования предприятия в конкурентной среде

В статье обосновано, что развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать предприятию ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Особое внимание обращено на такую внутрифирменную составляющую успешной деятельности предприятия как человеческий фактор, рассмотрены новые подходы в системе стимулирования персонала.

В условиях роста интенсивности конкурентной борьбы мировую экономическую мысль волнует вопрос, в чем причина достижения каждым предприятием разного успеха. Давно не вызывает сомнения, что в основе успешной деятельности предприятия лежат потребности, нужды потребителей, необходимость их наилучшего удовлетворения, т.е. рыночная ориентация предприятия. В то же время в 80-х годах наметилось два подхода к обеспечению конечного успеха предприятия – рыночная (индустриально-экономическая) ориентация и ресурсная ориентация [1, 2]. В соответствии с первой, разработанной учеными Гарвардской школы, успех предприятия зависит от привлекательности отрасли, в которой оно функционирует, рынка, который обслуживает. Сторонники же ресурсного подхода утверждают, что в условиях, когда рынок во все большей степени приобретает черты рынка покупателя, успех предприятия обусловливается его потенциалом, т.е. каждое предприятие, имея возможность выбирать на рынке факторов производства разнообразные ресурсы, может комбинировать их в соответствии со своими возможностями и умением. В результате предприятие, которое выбрало и скомбинировало свои ресурсы лучше, оригинальнее, оперативнее, чем его конкуренты, будет иметь так называемые относительные конкурентные преимущества или факторы успеха. Как утверждают некоторые ученые [2], основываясь на результатах многочисленных исследований, специфические внутрифирменные параметры оказывают большее влияние на различия в успехе предприятий, чем отраслевые характеристики. И опрос 1292 американских предприятий показал, что за 20 лет различия в уровне рентабельности, посредством которой можно отразить степень привлекательности отрасли, между предприятиями одной и той же отрасли были в 3-5 раз выше, чем между предприятиями, относящимися к разным отраслям.

Однако нельзя согласиться с тем, что для достижения успеха нужно во главу угла ставить только ресурсную или только рыночную ориентацию для деятельности предприятия. Действительно, в определенные моменты времени складывается ситуация, которая делает одни отрасли относительно более привлекательными по сравнению с другими. Это может быть обусловлено, например, наличием и ростом спроса на продукцию, ограниченностью предложения на рынке, промышленной политикой государства, направленной на селективную поддержку отдельных отраслей, и т.п. И это является поводом для детального анализа и выявления факторов успеха в случае, если предприятие предполагает осуществлять латеральную диверсификацию производства.

Поскольку ресурсы каждого предприятия в рыночной экономике различаются, так как приобретаются индивидуально и применяются в индивидуальной комбинации, то для предприятий одной отраслевой принадлежности именно развитие и совершенствование внутрифирменных ресурсов и компетенций, их преобразование и реализация на рынке позволяют создать ключевые факторы успеха и тем самым завоевать преимущества перед конкурентами. Ряд зарубежных авторов (Д. Амел, К.К. Праалад, Г. Хедрих и др.) [3] на основе исследования множества американских, европейских, японских компаний установили, что успешно работающие компании сосредоточиваются на манипулировании своими ресурсами, и главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся внутренних возможностей, адекватному действию внешних факторов.

В соответствии с теорией конкурентного преимущества М. Портера одной из внутрифирменной составляющей успешной деятельности предприятия является человеческий фактор. От правильно подобранной команды профессионалов во многом зависит успешная деятельность всего предприятия. Мало того, необходима соответствующая мотивация каждого члена команды.

Известны различные системы мотивации, которые используются в практике. Это – наиболее известная «пирамида потребностей Маслоу», теория «приобретенных потребностей» Д. Мак Клелланда. В ней представлены высшие уровни потребностей по Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три вида потребностей: в успехе, во власти и в причастности. Кроме того, достаточно широко известны двухфакторная модель Ф. Герцберга, «теория ожидания» Врума, «двухфакторная модель «Х и У» Мак Грегора. При этом, одни модели нацелены на качественные показатели, другие – на своевременное выполнение производственных заданий. Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Рассмотрим новые подходы в системе стимулирования. В основном, сущность их сводится к стимулированию работников в зависимости от той прибыли, которую они приносят компании. Эти системы применяются наряду с традиционными. Мы предлагаем обратить внимание на систему вознаграждений работников на основе ключевых показателей эффективности – KPI, в частности, на «Матрицу ответственности».

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованны. Критериями эффективности системы мотивации являются:

• четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании;
• понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности;
• простота и прозрачность в расчетах системы мотивации.

Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности – KPI.

Вознаграждение за способности, оценка каждого сотрудника исходя из сравнения его достижений с достижениями других, возможно, более способных сотрудников может снижать самооценку, самоуважение и уверенность в своих силах. Целесообразнее сравнивать результаты работы сотрудника с результатами его работы за предыдущий период и вознаграждать за его реальные усилия, позволившие обеспечить успех.

Первое, что необходимо определить при формировании премиальной системы «Матрицы ответственности» – это категории премирования, группы персонала, которые предполагается премировать и премировать которые не обязательно.

Категории могут быть следующие:

• категория А. К ней относятся руководители и в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат; 
• категория В. Это профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;
• категория С. Она включает сотрудников, которые помогают работникам, отнесенным к категории B, добиваться результатов;
• категория D. Ее образуют сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (уборщики, курьеры, водители).

Существует абсолютный и дифференциальный порог премирования. Абсолютный порог – это тот размер выплат, который начинает оказывать стимулирующее воздействие, он определяет минимальный размер премий в компании. Дифференциальные пороги – это шаг, согласно которому изменяется размер премий при изменении коэффициента правильности поведения. Очевидно, что шаг в 1% – шаг недостаточно значимый, чтобы стимулировать сотрудника на совершенствование своего поведения.

Матрица ответственности (МО) отражает уровень ответственности (степень влияния) сотрудника на каждой должности за деятельность подразделения и компании в целом. При этом в матрицу заложено предположение, что поведение руководителя подразделения только тогда можно назвать правильным, когда все подразделение демонстрирует правильное поведение. Исходя из этого предположения коэффициенты руководителя и подразделения приравниваются. В свою очередь поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Таким может выглядеть распределение ответственности сотрудников отдела персонала за свою работу, работу отдела и работу компании (табл. 1).

1. Распределение ответственности сотрудников [4]

Матрица премирования соотносит диапазон премирования для каждой категории сотрудников с полученным им интегральным коэффициентом (табл. 2).

2. Матрица премирования [4] 

Бюджетирование данной премиальной системы может осуществляться автоматически. При выполнении плана  на  100  процентов  (получение  запланированной  прибыли)  компания выплачивает в среднем 30% от фонда оплаты труда (если премиальные выплаты для каждого сотрудника при 100-процентном выполнении плана в среднем равны 30% от оклада).

Можно просчитать премиальный фонд при любом относительном показателе выполнения плана предприятием, как выше, так и ниже 100.

Однако, согласно данной концепции, успех – это достижение поставленных целей. В таком случае, недостижение целей – это низкий показатель работы, но и перевыполнение целей – также отрицательный показатель, свидетельствующий о неверно поставленных целях или отсутствии заслуги сотрудников в этом успехе.

Руководители ключевых подразделений – это сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

Стимулирование основных профессионалов компании должно быть выше, чем вспомогательных сотрудников, соответственно, диапазон премирования для них необходимо сделать уже, чем для ключевых сотрудников, но шире диапазона вспомогательного персонала.

С премированием сотрудников вспомогательных подразделений связано некоторое количество сложностей, которые делают себестоимость их премирования неоправданно высокой: описание правильного поведения данной категории – достаточно трудоемкая задача, так как их деятельность не выражается в каких-либо количественных показателях. Однако со временем премирование вспомогательных сотрудников (соответственно, описание их правильного поведения) становится необходимостью, поскольку их ошибки могут иметь высокую стоимость для компании и на определенном уровне развития компании начинают сдерживать ее дальнейший рост.

Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях.

Основные результаты компаний, применяющих ключевые показатели эффективности, следующие:

• увеличение дохода от реализации продукции более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;
• снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение оттока на 5% дает до 15% прибыли);
• сокращение длительности бизнес-процессов;
• снижение издержек более чем на 10 – 20%;
• многократное повышение производительности труда за счет роста мотивации и эффективности бизнес-процессов;
• повышение качества;
• общее увеличение прибыли в результате изменения вышеперечисленных факторов и определения правильных стратегических приоритетов.

Полагаем, что KPI, как мощный инструмент для внедрения изменений, могут стимулировать высокопроизводительные усовершенствования. Если KPI недостаточно точно трансформируют стратегию и цели компании в конкретные действия, то работники будут стремиться к разным целям, мешая друг другу, и прилагаемые усилия не приведут к желаемым результатам.

ЛИТЕРАТУРA

1. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. – 1995. – №6. – С. 102-107.
2. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – №2. – С. 97-100.
3. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №1. – С. 3-13.
4. Клочков А. Ключевые показатели эффективности и мотивация персонала. – М.: ИНФРА-М, – 132 с.