Задачи антикризисного управления в финансовом оздоровлении предприятия

В статье рассматривается задачи антикризисного управления, цели финансового оздоровлении предприятия, мероприятия по выходу предприятия из кризиса 

Задачей антикризисного управления является разработка и реализация системы мер, способствующих выходу предприятия из кризисной ситуации.

Финансовое оздоровление, или санация — это комплекс последовательных взаимосвязанных мероприятий финансово-экономического, производственно-технического, организационного и социального характера, направленных на выведение субъекта хозяйствования из кризиса и восстановление его прибыльности и конкурентоспособности.

В узком смысле, финансовое оздоровление — это процедура, применяемая в деле о банкротстве к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.

В широком смысле под финансовым оздоровлением понимается возможность восстановления платежеспособности предприятия в целом. Именно в таком контексте обычно оно и употребляется. 

Финансовое оздоровление в широком смысле может быть рассмотрено с двух позиций:

В первом случае, финансовое оздоровление может быть введено как вынужденная мера спасения предприятия, бизнеса. Обычно это происходит, когда решение проблемы неэффективности деятельности откладывается и затянуто до того, что один из кредиторов либо налоговая служба подают заявление о банкротстве.

Другой случай предполагает, что финансовое оздоровление (в виде одной из восстановительных процедур – собственно финансового оздоровления, внешнего управления или мирового соглашения) применяется планово, как элемент программы антикризисного управления [17].

Санация, как механизм оздоровления экономики предприятий, представляет собой сложный структурированный процесс, к осуществлению которого на сегодняшний день не существует единого подхода, как среди ученых теоретиков, так и среди специалистовпрактиков.

Это можно объяснить тем, что сама процедура санации характеризуется многоаспектностью, так как является, с одной стороны – элементом правового регулирования механизма банкротства, с другой стороны – экономическим инструментом восстановления платежеспособности, который включает финансовую, социальную и другие составляющие. Все это обуславливает необходимость рассмотрения существующих подходов к осуществлению санации, методов, моделей и механизмов ее проведения.

Существует множество взглядов на то, каким образом надо преодолевать кризисные явления в экономике предприятия и что является содержанием санационных мероприятий. Так, А.Н. Азрилиян считает, что санация – это система мероприятий, которая проводится по отношению к предприятию, необязательно близкого к банкротству, и направленная на улучшение его финансово-экономического положения. Главная цель здесь – недопущение банкротства или повышение конкурентности предприятия [1].

По мнению Чичканова В.П., санация – это также система мер, причем главным направлением которых является курс на поддержание деятельности предприятия, оздоровление предприятия, являющегося должником. Главная цель проводимых мероприятий – предотвращение банкротства и ликвидации предприятия [2].

Б.А. Райзберг считает, что санация – это в первую очередь система государственных и банковских мер с целью предотвращения банкротства предприятий, для улучшению их финансового состояния через такие мероприятия, как кредитование, реорганизация предприятия, диверсификация или иными способами [3].

По мнению Румянцевой Е.Е., санация – это в первую очередь реорганизационная процедура, которая направлена на оздоровление предприятия должника, как правило, в течение определенного срока. Реорганизационная процедура предусматривает финансовую помощь, средства на которую выделяют кредиторы, собственник предприятия-должника, иные заинтересованные лица. На принятие решения об оказании финансовой помощи влияет наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника, для чего предварительно делается анализ и оценка финансово-экономической деятельности предприятия для последующего продолжения его деятельности [4].

Орехов В.И. также считает, что санация – это реорганизационная процедура передачи собственности предприятия-должника лицам или организациям, которые имеют интерес в последующем продолжении деятельности предприятия, для чего оказывают финансовую помощь для его оздоровления [5].

По мнению В.Я. Захарова содержанием санации является финансовая помощь различными заинтересованными лицами – учредителями должника, собственником имущества-должника, кредиторами – в соответствии с ограничительными мерами по предупреждению банкротства. Размер финансовой помощи должен быть достаточен для погашения обязательных платежей и ликвидации неплатежеспособности должника [6].

Мнение Жарковской Е.П. совпадает с определением, данным Захаровым: санация – это система мероприятий, направленных на улучшение финансово-экономического положения организации, которые реализуются с помощью сторонних юридических или физических лиц в целях предотвращения ее банкротства и повышения ее конкурентоспособности на рынке товаров и услуг [7].

Трененков Е.М., как и Орехов В.И. считает, что санация – это в первую очередь реорганизационная процедура, проводимая с целью оздоровления предприятиядолжника, осуществляемая за счет финансирования [8].

Бланк И.А. придерживается мнения, что санация – это система мероприятий по финансовому «оздоровлению» предприятия, которые направлены на предотвращение объявления предприятия-должника банкротом и его ликвидации, что также не носит принципиального отличия от ряда приведенных высказываний [9].

Основной целью финансового оздоровления предприятия является возобновление платежеспособности и восстановление достаточного уровня финансовой устойчивости предприятия для избежания его банкротства.

С учетом этой цели на предприятии разрабатывается специальная политика финансового оздоровления. Реализация данной политики предусматривает:

1. Изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия.
2. Формирование целей и выбор основных механизмов финансового оздоровления, которые должны соответствовать масштабам кризисного состояния предприятия.

Соответственно этим целям формируются и системы механизмов финансового управления предприятием:

а) финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

б) финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации;

3. Внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, которые должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов.
4. Выбор эффективных форм санации предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

Финансовое оздоровление на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по этапам:

• устранение неплатежеспособности;
• обеспечение финансового равновесия в длительном периоде;
• восстановление финансовой устойчивости.

Принцип «отсечения лишнего» определяет необходимость сокращения размеров как текущих потребностей (вызывающих соответствующие финансовые обязательства), так и отдельных видов ликвидных активов (с целью их срочной конверсии в денежную форму). Это возможно за счет:

• ускорения получения дебиторской задолженности или ее продажи;
• снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; 
• снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей;
• продажи избыточных производственных запасов;
• уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации;
• ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
• аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе обновления основных средств и других;
• продажи краткосрочных финансовых вложений (акций, ценных бумаг);
• увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного кредита.

Существуют следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

• перепрофилирование производства;
• закрытие нерентабельных производств;
• ликвидация дебиторской задолженности;
• проведение реструктуризации активов предприятия;
• исполнение обязательств должника собственником имущества должника унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);
• продажа предприятия (бизнеса) должника;
• иные способы восстановления платежеспособности должника [10].

Чтобы выйти из кризисного состояния предприятию необходимо реализовывать мероприятия финансового оздоровления. Выбор данных мероприятий зависит от его возможностей по реструктуризации имущественного положения; увеличению уставного капитала; осуществлению технического перевооружения или модернизации производства; ликвидации задолженности по заработной плате и т.д. На выбор этих мероприятий оказывает влияние характер возникших финансовых проблем, специфика деятельности предприятия, его размеры, степень риска и другие факторы.

Мероприятия по выходу предприятия из кризиса подразделяются на оперативные, которые рассчитаны на выполнение в короткие сроки, и стратегические, направленные на выработку и реализацию общей концепции финансового оздоровления и развития предприятия в длительной перспективе.

К краткосрочным, наиболее часто применяемым в развитых странах, мероприятиям относятся:

1. смена руководителей всех уровней, если есть очевидные признаки их некомпетентности;
2. изменение организационной структуры предприятия сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций, продажа отдельных филиалов и подразделений при условии явной невозможности их использования в перспективе;
3. установление жесткого контроля затрат;
4. психологическая переориентация персонала;
5. сокращение номенклатуры продукции и услуг, немедленный отказ от убыточных производств.
6. усиленный маркетинг, направленный в первую очередь на определение возможностей продажи части активов предприятия и выявления дополнительного спроса на его продукцию и т.д. [11]

К определению долгосрочных направлений финансового оздоровления, наряду с маркетинговыми службами, которые рассматривают различные варианты рынков, продуктов, программ и т.д., должны быть привлечены все заинтересованные в этом процессе стороны.

Целью их совместной деятельности является подготовка материалов для сравнительного анализа эффективности различных проектов финансового оздоровления. 

Данный анализ должен ориентироваться не только на расчет ожидаемых затрат и доходов, но и учитывать определенные предприятием приоритеты. Это могут быть социальные, научнотехнические и иные приоритеты, которые позволят выбрать наиболее приемлемые из проектов, близких по рентабельности.

Таким образом, финансовое оздоровление экономики предприятий, представляет собой сложный структурированный процесс, к осуществлению которого на сегодняшний день не существует единого подхода, как среди ученых теоретиков, так и среди специалистов-практиков.

Это можно объяснить тем, что сама процедура финансового оздоровления характеризуется многоаспектностью, так как является, с одной стороны – элементом правового регулирования механизма банкротства, с другой стороны – экономическим инструментом восстановления платежеспособности, который включает финансовую, социальную и другие составляющие, что требует исследования практической реализации антикризисного механизма управления.

Список использованной литературы: 

1. Новый экономический словарь / Под редакцией А.Н. Азрилияна, 2-е изд. – М.: Институт новой экономики, 2007. – C.
2. Энциклопедический словарь. Современная рыночная экономика. Государственное регулирование экономических процессов / Общая редакция д.э.н., проф., член-корр. РАН Чичканов В.П. – М.: РАГС, 2004 – С.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА–М, 2010 – С.
4. Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия, 3-е издание. – М.: ИНФРА–М, 2008 – С.
5. Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П. Антикризисное управление: учебник. – М.: ИНФРА–М, 2006. – С.
6. Захаров В.Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб пособие. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2006 – С.
7. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление. – М.: Омега-Л, 2008 – С.
8. Трененков Е.М. Терминология антикризисного управления. – М., 2006 – С. 228
9. Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – Киев: ЭЛЬГА, НИКА–ЦЕНТР, 2006. – С.632.
10. Уашов Г.К. Антикризисное управление и финансовое оздоровление отечественных предприятий http://bebiz/ekonomika1/r2012/2784.htm
11. Основные пути финансового оздоровления предприятий http://antikruprs.ru/lektsii- antikrizisnoe-upravlenie/152-osnovnye-puti-finansovogo-ozdorovleniya-predpriyatij.html