Методологический подход к изучению внешней и внутренней среды, влияющей на процесс освоения инноваций

Отмечается, что результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой. Описываются роль и значение внешнего анализа в инновационной деятельности предприятия. Уделяется внимание проблемам, возникающим в процессе управления внешней средой. Подчеркивается, что анализ внутренней ситуации и тенденций позволяет выявить преимущества и недостатки предприятия перед конкурентами. Обосновывается необходимость изучения компетенций и стержневых компетенций при анализе видов деятельности предприятия. Делается вывод, что исследование среды управления необходимо производить с помощью ряда современных методов анализа.

Инновационная предпринимательская среда 

Под инновационной предпринимательской средой понимают сложившуюся определенную социально-экономическую, организационно-правовую и политическую среду, обеспечивающей или тормозящей развитие инновационной деятельности. Ее можно подразделить на [1; 69]:

а) внешнюю среду совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, оказывающих влияние на инновационную деятельность, но не прямо и непосредственно, а через элементы макросреды. В данном случае факторы, участвующие в формировании внешней среды, делятся на факторы прямого и косвенного воздействия;

б) внутреннюю среду совокупность активных субъектов и сил, действующих на возможности фирмы устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. Внутренняя среда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям.

Результаты деятельности инновационного предприятия в значительной степени определяются как его внешней, так и внутренней средой. 

Роль внешнего анализа в инновационной деятельности предприятия 

Роль внешнего анализа определяется влияющими на него внешними факторами. Внешние факторы в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства организации (предприятия) (это примерно 15-20% от всех факторов).

Внешняя среда является для организации источником всех ресурсов. Организация находится в режиме постоянного обмена с ее окружением. Черпая ресурсы из внешней среды, организация поставляет туда свои ресурсы. Это и обеспечивает ее жизнедеятельность. Однако внешние ресурсы не безграничны, а желающих их получить много, что порождает разнообразные конфликты.

Внешний анализ проводится для того, чтобы выделить факторы окружающей среды, оказывающие наибольшее влияние на работу организации и на ее рост.

Все множество факторов внешней среды можно объединить в две группы:

  • непосредственно влияющие на работу предприятия (законы и учреждения государственного регулирования, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергии, комплектующих изделий, потребители продукции, конкуренты, как существующие, так потенциальные, занимающиеся выпуском однотипной продукции и товаров-заменителей; торговые, финансовые, транспортные и прочие посредники);
  • косвенно воздействующие на работу предприятия (состояние экономики, научнотехнический прогресс, политические, демографические, природные и культурные факторы).

Проблемы, возникающие в процессе управления внешней средой (рис. 1), – это сложность, подвижность, неопределённость и взаимосвязанность.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые предприятие обязано реагировать в целях своего выживания, а также уровень вариаций каждого фактора. Подвижность (или динамичность) это скорость, с которой происходят изменения в среде. Неопределенность зависит от количества и точности информации, которой располагает предприятие по поводу конкретного фактора внешней среды. Взаимосвязанность это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды.

Управление инновационной фирмой осуществляется в окружении, т.е. в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами; акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности; правительство с налоговыми и законодательными требованиями; партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства; изменяющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, а также к образовательному уровню исполнителей; возрастающие запросы наемных работников; деятельность конкурентов; последствия экономических кризисов и т.п. Таким образом, среда влияет на деятельность фирмы и обусловливает определенные требования. Поэтому инновационный менеджер должен учитывать это влияние.

Внешняя среда не может быть постоянной. Следовательно, нужно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

Внешняя среда предприятия

Внешняя среда инновационного предприятия

Рис. 1. Внешняя среда инновационного предприятия (Примечание – данные работы [1; 77])

Роль внутреннего анализа в инновационной деятельности предприятия 

Внутренние факторы это факторы, которые находятся под контролем руководства организации (предприятия) и на которые оно должно оказывать влияние. Это примерно 8085% всех факторов.

Анализ внутренней ситуации и тенденций (внутренней среды) позволяет выявить преимущества и недостатки корпорации перед конкурентами. Внутренний анализ называют анализом сильных и слабых сторон. Он предусматривает составление экономической модели организации и идентификацию ее функций.

Результаты анализа внутренней среды предприятия отражены в табл. 1.

Таблица 1. Сильные и слабые стороны предприятия 

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

 

 

 

1. Производство

1.      Возможность расширения производственных мощностей

2.    Мировой уровень качества продукции

3.    Эффективная система контроля качества

4.    Восприимчивость к новым разработкам

 

1.    Большая энергоемкость и материалоемкость

2.    Широкая номенклатура

3.   Быстро стареющие производственные мощности

4.   Наличие вредных производств

 

 

2. Кадры

 

1.    Своя база профессиональной подготовки

2.    Естественные ограничения мобильности населения

1.   Устаревшая система управления персоналом и стимулирование труда

2.   Высокая текучесть среди наиболее квалифицированной и работоспособной части персонала

 

3. НИОКР

 

1. Наличие хорошей материальной базы для ведения НИОКР

1.    Дефицит денежных средств и дорогой кредит

2.  Ориентация НИОКР на текущие нужды производства

 

 

4. Маркетинг

1.    Эффективные каналы распространения и продвижения

2.    Ценовые преимущества на внешнем и почти монополия на внутреннем региональном рынке

 

1. Высокие затраты на создание имиджа за рубежом

2. Нет средств на изучение потребностей рынка

 

 

 

5. Организация

 

 

 

1. Компетентное руководство

1.   Коммуникации и процедуры ориентированы на командные методы

2.   Сложность организационной структуры

3.   Не определены цели и стратегии развития предприятия

 

 

 

 

6. Финансы

 

1. Наличие доходов в твердой валюте

1.     Инфляционное обесценивание накоплений (прибыли, амортизации и др.)

2.   Содержание на балансе завода недоходных предприятий социальной сферы

3.   Нехватка оборотных средств

4.    Ограниченные инвестиционные возможности

 

2. Возможности бартера

Примечание – данные работы [2; 93-94]

Существенное значение при разработке стратегии имеют факторы, связанные:

  1. С процессом производства. Они характеризуют производственные возможности организации. Сюда входят снабжение и складское хозяйство, стоимость сырья и его доступность, своевременность и надежность поставок, оптимизация запасов, производственные мощности и их использование, снижение издержек за счет масштаба производства, эффективность от использования оборудования, технологии, выпуск продукта и его качество, научно-исследовательские работы и разработки, инновации, патенты, торговые марки.
  2. С маркетингом. Они предусматривают сбор информации о рынке, выбор рынка и его доли, изучение отношения покупателей к качеству, создание имиджа организации и повышение репутации продукта, разработка рекламы и ее размещение, продвижение товара на рынок, ценообразование, установление обратной связи с потребителем.
  3. С финансами. Они показывают соотношение заемного и собственного капиталов предприятия, стоимость капитала, ликвидность и обеспечение прибыльности, устойчивость, инвестиционные возможности, дивидендную и социальную политику, издержки, бюджет, прибыль. Финансовые результаты работы организации отражаются в ряде документов и в финансовых коэффициентах. 
Основная цель изучения компетенций и стержневых компетенций при анализе видов деятельности предприятия 

При анализе видов деятельности организации (предприятия) расматривают ее компетенции и стержневые компетенции [3; 35-36].

Компетенциями называются свойства, присущие компаниям рассматриваемой отрасли. Например, компетенции организаций, производящих сотовые телефоны, состоят в том, что они знают, какую длину радиоволны можно использовать для передачи сигнала, места расположения ретрансляторов, наименования и места производства комплектующих, особенности производства, маркетинга и т.д. Компетенции могут возникать внутри организации или приобретаться извне путем сотрудничества с заказчиками, поставщиками, потребителями. Компетенции в процессе развития могут преобразовываться в стержневые компетенции.

Они являются специфическими для данной организации, позволяют производить продукцию в отрасли, например, выше средней по качеству или реализовывать ее на более выгодных условиях.

Стержневые компетенции приобретаются за счет лучших знаний, отличных от среднего уровня навыков, инклюзивной информации, запатентованной технологии, качества инновационной стратегии, репутации организации. Стержневые компетенции преобразуются во времени и становятся доступными для всех организаций отрасли, т.е. превращаются просто в компетенции. Стержневой компетенцией организации, производящей сотовые телефоны, является, например, знание о влиянии радиоизлучения от телефонной трубки во время разговора на здоровье абонента. Плотности потоков мощности от передатчика телефона, расположенного рядом с головой абонента, могут быть столь высоки, что повлияют на состояние мозга человека. Если организация в состоянии понизить плотности этих потоков, то улучшится качество товара и спрос у потребителя на данный товар возрастет.

Основной целью изучения компетенций и стержневых компетенций является использование стержневых компетенций для повышения конкурентоспособности выпускаемого продукта. Для создания стержневых компетенций следует изучать запросы потребителей, которые трансформировать затем в товары, услуги и технологии. 

STEP – (или PEST-) анализ среды 

Исследование среды управления производится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы STEP – (или PEST-) и SWOT-анализа.

По результатам STEPи SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы фирмы, организации, социума.

Выявлено, что «поведение» внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP-factors analyzing (СТЭП-анализ), или РЕЭТ-анализ [4; 50].

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем организации. Они определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результаты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем — мнения команд. В дальнейшем определяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания и среднеквадратического отклонения рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, целесообразно бывает также попросить экспертов дать качественные характеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в перспективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов [4; 51]:

1.Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками работают со СТЭПфакторами, они начинают думать о внешнем окружении, а не только говорить о нем.

2.У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспитывается культура учета факторов внешнего окружения.

3.Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выстраивается целостная картина внешнего окружения.

4.Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5.Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. 

Метод SWOT как наиболее распространенный метод анализа среды 

Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов: Strengths — сильные стороны, Weaknesses слабости, Opportunities возможности, Threats угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик с характеристиками основных конкурентов, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные возможности и несущей в себе отрицательные факторы, угрозы.

Формально SWOT-анализ начинается с заполнения четырех таблиц [5; 36-38]:

1.Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе организации. Например, хорошо подготовленный персонал по сбыту, отлаженное производство, высококачественная продукция.

2.Слабые стороны – это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе организации. Например, высокие фиксированные издержки, устаревший дизайн продукции и растянутые графики поставок.

3.Возможности это внешние факторы,г которые благоприятствуют организации, например, эффективные каналы сбыта, соответствие с законодательством, наличие роста сегментов рынка, надежность поставок ключевых компонентов, процесс реорганизации у конкурента.

4.Угрозы – это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы организации. Например, укрепление внутренней валюты сделает импорт конкурента более дешевым, а экспорт более дорогим; ввод на рынок новой конкурентной продукции; старение кадров и нехватка необходимых квалификаций.

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответствовать положению компании, стратегия должна быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и обеспечивать защиту от внешних угроз.

Таким образом, SWOT-анализ – это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех таблиц. Важной частью SWOTанализа является оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необходимости стратегических изменений.

После составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании:

а) имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться ее стратегия?

б) делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конкурентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

в) какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими, с точки зрения фирмы?

г) каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Перечень характеристик SWOT-анализа приведен в табл. 2. 

Таблица 2. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей 

Потенциальные внутренние сильные стороны

Потенциальные внешние возможности фирмы

 

полная компетентность в ключевых вопросах, адекватные финансовые ресурсы, хорошее впечатление покупателей о компании, хорошо проработанная функциональная стратегия, экономия на масштабах производства, умение избежать (хотя бы частично) сильного давления со стороны конкурентов, собственная технология, преимущество по издержкам, лучшие рекламные кампании, опыт в разработке новых товаров, проверенный менеджмент, большой опыт,

лучшие возможности производства, превосходные технологические навыки, другое

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка, расширение ассортимента продукции для удовлетворения потребностей клиентов, способность использовать навыки и технологические ноу-хау при выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции, вертикальная интеграция, снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках, ослабление позиций фирмконкурентов, возможность быстрого развития в свя-зи с резким ростом спроса на рынке, появление новых технологий, другое

Потенциальные внутренние слабые стороны

Потенциальные внешние угрозы

нет четкого стратегического направления развития, устаревшее оборудование, низкая прибыльность из-за, недостаток управленческого таланта и умения, отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности, неудачная стратегия компании, внутренние производственные проблемы, отставание в области исследований и разработок, слишком узкий ассортимент продукции, недостаточный имидж на рынке, плохая сбытовая сеть, неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности, недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии, себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов, другое

 

 

выход на рынок иностранных конкурентов с белее низкими издержками, рост продаж продуктов-субститутов, медленный рост рынка, неблагоприятное изменение курсов иностранных правительств, дорогостоящие законодательные требования, высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса,

растущая требовательность покупате-лей и поставщиков, изменение потребностей и вкусов покупателей, неблагоприятные демографические изменения, другое

Примечание – данные работы [5; 39]

Если руководство фирмы не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, то оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.

После составления конкретного перечня сильных и слабых сторон фирмы, а также угроз и возможностей, необходимо установить связи между ними.

Для установления подобного рода связей составляется матрица SWOT (табл. 3). 

Таблица 3. Матрица SWOT 

Внешняя среда

 

Фирма

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

поле «СИВ» (сила и возможности)

поле «СИУ» (сила и угроза)

Слабые стороны

поле «СЛВ» (слабость и возможности)

поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

Примечание – данные работы [5; 40]

На пересечении разделов образуются соответственно четыре поля: поле «СИВ» — сила и возможности; поле «СИУ» — сила и угрозы; поле «СЛВ» — слабость и возможности; поле «СЛУ» — слабость и угрозы.

В каждом из этих полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении пар с поля «СИВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Для поля «СЛУ» организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабости и предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует иметь в виду, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может стать для организации дополнительной сильной стороной в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения метода SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить, насколько важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

В заключение отметим, что анализ среды это очень важный этап для выработки стратегии организации. В то же время, это весьма сложная и дорогостоящая процедура, требующая внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов, установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду для того, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим целям.

 

ЛИТЕРАТУРА
  1. Медынский В. Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004. – С.295.
  2. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – С.160.
  3. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – С.336.
  4. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега – Л, 2008. – С.464.
  5. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2002. – С.240.
Год: 2016
Город: Костанай
Категория: Экономика
loading...