Бюджетирование как управленческая технология и один из инструментов управления предприятием

Раскрываются сущность, цель и основная идея бюджетирования. Рассматриваются основные элементы системы бюджетирования. Изучаются бюджетные модели исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления. Предлагается блоксхема формирования главного (основного) бюджета. Анализируется структура бюджета основной деятельности предприятия. Уделяется внимание процессу управления бюджетированием.

Сущность и цель бюджетирования

Что же  такое бюджетирование в современной бинес-среде? Однозначного ответа на данный вопрос пока нет. Авторы поразному трактуют данное понятие, столь необходимое для нормального функционирования компании в условиях жесточайшей конкуренции.

По мнению М.А. Вахрушиной [1; 528], бюджет представляет собой детализированную количественную оценку потребности компании в различных ресурсах, а процесс разработки годового бюджета предприятия называется бюджетированием.

Некоторые авторы [2; 608] рассматривают бюджетирование лишь как финансовое планирование и определяют его как формирование финансовых прогнозов, позволяющих определить перспективное финансовое состояние компании, анализ прогнозных финансовых отчетов и интерпретация получения результатов через систему аналитических коэффициентов.

В работе [3; 496] отмечается, что бюджетирование – это, с одной стороны процесс, процесс составления финансов и смет, а с другой стороны управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Как считает Э.Б. Асылбекова [4; 51], одни авторы рассматривают бюджетирование всего лишь как процесс, в то время как другие считают его больше управленческой технологией, инструментом, третьи рассматривают бюджетирование как дуальное понятие, понимая, что это и процесс, и инструмент одновременно. Конечно, каждый автор по-своему прав, однако если рассматривать бюджетирование с современных позиций ведения бизнеса, то это и процесс, и технология одновременно. Как процесс, бюджетирование охватывает все сферы, структурные подразделения компании, как управленческая технология оно четко контролирует деятельность компании, результаты деятельности отслеживаются на регулярной основе, а решения по улучшению деятельности могут приниматься очень быстро и непрерывно.

Авторы статьи [5; 64] акцентирует внимание на том, что благодаря современным информационным технологиям система бюджетирования предоставляет специалистам возможность проведения контроля и многовариантного анализа финансовых последствий реализации принятых бюджетов, создает условия для анализа различных сценариев изменения финансового состояния, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды. Управленческая технология бюджетирования дает ему возможность выступать в роли не только инструмента планирования, но и инструмента оперативного контроля над финансовым состоянием экономических субъектов в целом или в отдельном виде бизнеса. Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об исполнении бюджетов за истекшее время, а также сопоставление плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на его особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль над исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений.

На наш взгляд, заслуживают внимания методологические аспекты бюджетирования, изложенные авторами работы [6; 157]:

1. Нужны новые, адаптированные к специфике конкретного предприятия подходы к формированию системы бюджетирования, которые учитывали бы потребности в сохранении необходимой гибкости при возникновении неопределенности.
2. Целью бюджетирования является создание качественного информационного потока, необходимого для эффективного оперативного управления ресурсами компании и существующего в рамках единой информационной среды внутри предприятия. Основная задача, решаемая в процессе внедрения системы бюджетирования, состоит в правильном планировании, учете и определении источников формирования информации о деятельности структурных подразделений на основе бизнес-процессов, обеспечивающих эффективное управление предприятием.
3.  B процессе изучения подходов и принципов определения сущности бюджетирования в системе планирования и управления предприятием могут быть предложены элементы бюджетирования, представленные на рис.
4. Процесс бюджетирования заключается в систематической разработке курса действий на будущее, который отражает использование имеющихся в распоряжении предприятия ограниченных производственных, финансовых и человеческих ресурсов, с одной стороны, и прогнозируемую конъюнктуру рынка - с другой. В процессе разработки бюджета все виды деятельности координируются таким образом, чтобы все структурные подразделения предприятия работали согласованно для достижения общей цели.
5. Под бюджетом понимается документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия, задающий направление деятельности и отражающий фактические результаты.
6. Основная идея системы бюджетирования – сочетание централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Рис.1.Основные элементы системы бюджетирования (Примечание – данные работы [6; 158]) 

В настоящее время часто ставится вопрос: нужно ли предприятию такое трудоемкое дело, как бюджетирование, поможет ли оно осуществлению стратегических целей предприятия?

Безусловно, система бюджетирования, прежде всего, является технологией оперативного управления. Вместе с тем она должна строиться в контексте миссии и с учетом стратегических целей предприятия. Значит, в рамках бюджетирования должна собираться информация для оценки деятельности в отчетном периоде, позволяющая сверять координаты и при необходимости оперативно уточнять траекторию движения к стратегическим ориентирам. Чтобы контролировать приближение к стратегическим целям по итогам квартала и месяца, нужно увязать бюджетные статьи и аналитические разрезы бюджетной модели с факторами, влияющими на достижение цели. 

Модели бюджетирования

Специалисты под моделью бюджетирования рекомендуют понимать финансовую структуру, принципы построения бюджетной структуры, принципы планирования, согласования, утверждения и корректировки бюджетов, принципы делегирования полномочий и мотивации участников процесса [6; 159].

Исходя из практики разработки и внедрения систем бюджетного управления, предлагается выделить следующие бюджетные модели [7; 26-28]:

1. Индивидуальная модель комплексного бюджетирования. Данная модель бюджетирования описывает ряд функциональных бюджетов, которые оценивают выходы основных процессов предприятия: закупки, производства, продаж, расчетов и т. п., также присутствуют бюджеты операционные, измеряющие вклад каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) в конечный финансовый результат. Данные этих двух групп бюджетов консолидируются в три сводных бюджета предприятия бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Таким образом, необходимым условием для корректного формирования сводных бюджетов является охват функциональными и операционными бюджетами всех областей деятельности и подразделений, т.е. учет всех операций, оказывающих влияние на начисление доходов и расходов, а также на движение денежных средств и прочих активов и соответствующих им обязательств.

Вместе с тем практика показывает, что подавляющее большинство предприятий не готово сразу переходить на комплексную модель бюджетирования по ряду причин, поэтому необходимо выбирать другие модели, которые позволят сфокусироваться на тех областях деятельности, которые требуют особенно пристального внимания со стороны управленцев.

2. Универсальная бюджетная модель. Она также, как и комплексная, охватывает все предприятие, однако является более простой с точки зрения разработки и функционирования. Первым шагом в разработке бюджетной структуры является определение перечня статей БДР и БДДС, а также формирование финансовой структуры, исходя из объема финансовых полномочий подразделений предприятия (управление доходами, расходами, прибылью и т. п.). Затем происходит сопоставление статей сводных бюджетов и ЦФО, т.е. создаются операционные БДР по каждому центру ответственности. В том случае, если ЦФО могут управлять платежами в рамках своей деятельности, то так же формируются операционные БДДС. Сумма финансовых результатов и чистых денежных потоков по элементам финансовой структуры дает соответственно финансовый результат и чистый денежный поток соответствен-но в целом по организации.

Преимущества универсальной модели:

• высокая скорость разработки и внедрения, особенно для многопрофильных предприятий или для групп компаний с большой диверсификацией по выпускаемой продукции;
• возможность относительного простого учета внутреннего оборота;
• быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Недостатком является отсутствие функциональных планов (или их ведение в других документах), что иногда мешает взвешенной оценке планов предприятия по основным функциональным областям.

3. Бюджетирование отдельных областей хозяйственной деятельности. Модели бюджетирования отдельных областей хозяйственной деятельности являются наиболее простыми. Их цель – предоставить руководству предприятия информацию об актуальных для контроля областях деятельности предприятия. Такие модели могут содержать от одного до нескольких натуральных или натуральностоимостных бюджетов. Для коммерческих и производственных предприятий такими бюджетами традиционно являются бюджеты продаж и производства.

Преимуществами таких бюджетных моделей являются:

• быстрое и недорогое внедрение, позволяющее в короткие сроки получить контроль за наиболее актуальными областями деятельности;
• эффективное функционирование модели за счет небольшого числа бюджетов и простоты связей между ними.

К недостаткам данной модели можно отнести следующее: а) из-за ограниченности моделей нет возможности учесть все влияющие на нее факторы (к примеру, недостаточное финансирование может привести к невыполнению плана производства и т.д.); б) как следствие – низкая достоверность и результативность бюджетов.

4. Бюджетирование финансовых потоков. Результирующим бюджетом данной модели является бюджет движения денежных средств (БДДС). Цель его составления — управление платежеспособностью (ликвидностью) предприятия. БДДС отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах: направленности денежных потоков; структуры выплат и поступлений по направлениям их движения; объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям); промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами); остатков денежных средств.

5. Бюджетирование товарно-материальных потоков (управление рентабельностью). Эта модель позволяет управлять наиболее важным для предприятия показателем прибыльностью/рентабельностью основной деятельности.

Преимуществами данной модели являются:

• относительно невысокая стоимость и сроки внедрения (по сравнению с комплексной моде-лью);
• возможность управления наиболее важным показателем деятельности предприятия — прибы-лью от основной деятельности, что особенно актуально в среднеи долгосрочной перспективе;
• возможность эффективного управления основными областями хозяйственной деятельности – продажами, производством и закупками;
• возможность контроля и управления прямыми и косвенными расходами.

К недостаткам такой бюджетной модели можно отнести следующее:

• недостаточная комплексность и, как следствие, зависимость результатов от неучтенных факторов (финансовых потоков, инвестиционных и прочих расходов);
• финансовые результаты не являются полными и достоверными – не подтверждаются изменением активов и пассивов предприятия (балансом).

Результирующим бюджетом данной модели является главный (основной) бюджет предприятия (рис. 2). Основной бюджет или бюджет основной деятельности (БОД) является формализованным изложением планов руководства предприятия по выполнению финансовых показателей на предстоящий период.

Бюджет является инструментом как для планирования, так и для контроля. В самом начале периода действия бюджет представляет собой план или норматив; в конце периода действия он служит средством контроля, с помощью которого руководство может определить эффективность работы предприятия и составить план мероприятий по ее совершенствованию в будущем. 

Структура бюджета основной деятельности

Структура БОД раскрывает:

• структуру (источники формирования) доходов предприятия по основной деятельности;
• структуру (направления расходования) расходов предприятия по основной деятельности;
• объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям);
• разницу (т.е. валовую прибыль или убытки) между доходами и расходами от основной деятельности за период. 

Опираясь на рис. 2, рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов. При этом нужно иметь в виду, что главный бюджет подразделяется на две основные части: текущий бюджет и финансовый бюджет [8; 362-363]. 

1. Текущий (операционный) бюджет состоит из [9; 15-16]: 

1. Бюджета продаж (сбыта). Является первым важным, начальным этапом при подготовке основного бюджета, так как намечаемый объем продаж оказывает влияние на все составные части главного бюджета. Цель бюджета продаж – рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Примечание: На данной блок-схеме отражена только логическая последовательность процесса бюджетирования и не показаны все возможные связи между бюджетами. 

Рис. 2. Блок-схема формирования основного бюджета (Примечание – данные работы [8; 364])

Составление бюджета продаж требует высокой степени обоснованности потому, что даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта.

2. Бюджета производства. Цель данного бюджета – рассчитать прогноз объема производства товарной продукции, исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Qn = Bïð + Ok - Oí ,

где Qn продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

Bïð

прогноз объема продаж;

Ok целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

Oí остаток продукции на начало планируемого периода.

3. Бюджета производственных запасов. Этот бюджет содержит информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

• прогноза отчета о прибылях и убытках
• в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;
• прогноза балансового отчета в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода.

Объем незавершенного производства определяется исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

4. Бюджета прямых затрат на материалы. Это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечная (товарная) продукция. Он составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства, и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

5. Бюджета прямых затрат на оплату труда. Это затраты на заработную плату основного производственного персонала. Этот бюджет подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.

Для подсчета требуемых прямых затрат по зарплате следует умножить планируемый объем производства за каждый период на число часов работы, необходимых для производства одной единицы изделия. Затем результат умножается на стоимость прямых затрат труда за час, чтобы получить бюджетные прямые затраты на оплату труда.

6. Бюджета общепроизводственных накладных расходов. Данный бюджет отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением прямых затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда.

Общепроизводственные накладные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть — как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

7. Бюджета коммерческих расходов. Включает в себя планируемые переменные коммерческие расходы (комиссионные, доставка собственным транспортом, премиальные, прочие) и планируемые постоянные коммерческие расходы (реклама и продвижение товара, маркетинг, оклады торговых агентов, командировочные расходы и прочие), связанные с коммерческой деятельностью предприятия.

При составлении бюджета коммерческих расходов необходимо принимать во внимание следующее:

• коммерческие расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых являются: типы продукции, категории покупателей, география сбыта;
• расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотносится с объемом продаж;
• в коммерческих расходах необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование товаров;
• большинство коммерческих расходов планируется в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения;
• не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение финансовых мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

Значительную часть коммерческих расходов составляют расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок, поэтому ответственный руководитель по маркетингу должен четко определить, где, когда и как должна быть проведена рекламная кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

8. Бюджета управленческих расходов. Это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия, а именно: аренда, зарплата управленческого и прочего общезаводского персонала, содержание зданий и помещений, командировочные расходы, услуги связи, проценты за кредиты и др.
9. Бюджета себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятий методикой исчисления себестоимости.
10. Прогнозного отчета о прибылях и убытках. Он сводит воедино планируемые перспективные оценки различных видов доходов и расходов на бюджетный период. Это первый из документов основного бюджета, который показывает, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие были при этом затраты. Основной бюджет может иметь деление на кварталы или на месяцы, следовательно, и прогнозные отчеты о прибылях и убытках должны составляться на эти периоды, если предприятие собирается строго контролировать свои финансовые операции. 

1. Финансовый бюджет предприятия включает [8; 369-371]:
2. Инвестиционный бюджет. Он отражает потребности и возможности в финансировании инвестиционной деятельности, состоит из трех основных разделов:
   • излишек (дефицит) денежных средств по основной деятельности;
   • поступление денежных средств от инвестиционной деятельности (реализация основных средств и прочих долгосрочных активов, прочие доходы от инвестиций);
   • выплаты денежных средств по инвестиционной деятельности (приобретение основных средств и нематериальных активов, вложение в капитальное строительство, приобретение ценных бумаг других предприятий, прочие инвестиции).

2. Кассовый бюджет. Он помогает финансовым менеджерам предвидеть ожидаемые притоки и оттоки денежных средств на предстоящий период времени, поддерживать запас денежных средств в соответствии с потребностями и избегать как избытка временно свободных денежных средств, так и возможного их дефицита. Кассовый бюджет обычно состоит из четырех основных разделов:

• Раздел денежных поступлений, включающий кассовый остаток на начало периода, денежные средства от покупателей и прочие денежные поступления.
• Раздел выплат, содержащий все денежные платежи, запланированные на прогнозный период.
• Раздел излишков или дефицита денежных средств, который показывает разницу между разделом денежных поступлений и разделом денежных выплат.
• Финансовый раздел, который предусматривает строгий учет получения кредитов и погашения долгов на прогнозный период.

3. Прогнозный балансовый отчет. Он подготавливается путем корректировки балансового отчета за предыдущий, только что закончившийся год, с учетом всех тех видов деятельности, которые предполагается использовать в течение очередного бюджетного периода. Прогнозный балансовый отчет необходимо иметь по следующим причинам:

• он может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало;
• служит в качестве надежного инструмент контроля за всеми остальными бюджетами на предстоящий период деятельности предприятия;
• помогает руководству выполнять расчеты различных коэффициентов и показателей финансовой деятельности;
• дает возможность определить перспективные источники финансирования и важнейшие обязательства прогнозного периода.

Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия. 

Процесс управления бюджетированием

Управление бюджетированием начинается с назначения директора (ответственного финансового менеджера) по бюджету: он отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директор по бюджету выступает в качестве штатного эксперта и координатора действий всех отделов, участвующих в составлении основного бюджета.

Директор по бюджету формирует из руководителей верхнего звена консультативную группу — комитет по бюджету, который может включать и внешних консультантов. Комитет по бюджету — это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность предприятия.

Процесс управления бюджетированием регламентируется набором инструкций, отражающих финансовую политику предприятия, организационную структуру, разделение прав, обязанностей и ответственности структурных подразделений, отделов аппарата управления и исполнителей. Эти инструкции выполняют роль свода правил, рекомендаций и определяют технологию и последовательность составления основного бюджета предприятия.

В инструкциях должно четко излагаться: что, когда, как, кому и в какой форме должен быть представлен финансовый документ, являющийся составной частью основного бюджета. Разработка инструкций требует усилий и времени, но это полностью окупается при составлении основного бюджета и при его внедрении. 

Бюджетирование как управленческая технология на Западе и в Казахстане

В настоящее время наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень бюджетирования. Предприятия за рубежом при бюджетировании ориентируются на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж, прибыль, издержки производства, капитальные вложения, потребность в кредитах, источники их погашения и др.

Система бюджетов западных компаний включает [10; 59]:

• прогноз баланса активов и пассивов;
• прогноз о прибылях и убытках;
• прогноз о движении денежных средств;
• прогноз основных финансовых показателей (объем продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.);
• долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов;
• долговременную стратегию финансирования компании.

При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень бюджетирования). Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных [11; 293].

Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя [12; 92]:

• номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;
• издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам.

Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются [13; 466]:

• снижение издержек на продукцию;
• повышение качества продукции, расширение потребительских свойств продукции.

Только в этом случае можно выжить в условиях жесткой конкуренции.

В последнее время бюджетирование в Казахстане становится все более популярным. Однако на данном этапе развития предпринимательства и бизнеса у нас в стране оно пока остается недоразработанным. Сегодня в республике отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в отечественных компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно.

По мнению автора статьи [14; 113], можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед нашими предприятиями:

• несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;
• отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;
• неоптимальная система управления предприятием 21%;
• необходимость частных корректировок – 5%;
• высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;
• невозможность точной оценки прогнозов – 3%.

Поэтому можно отметить три источника, которые в дальнейшем предстоит задействовать при постановке бюджетирования на отечественных предприятиях:

а) методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к казахстанским условиям);

б) создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;

в) строгое следование принципам конфиденциальности.

В перспективе бюджетирование может стать важнейшим конкурентным преимуществом казахстанского предприятия. Поэтому многие национальные предприятия и фирмы приходят к выводу, что в будущем только правильно организованный процесс финансового планирования и управления бюджетом позволит им двигаться вперед и успешно развиваться в условиях свободного рынка.

ЛИТЕРАТУРА

1. Вахрушина М.А. Управленческий бухгалтерский учет: Учебник. – Москва: ИКФ Омега-Л; Высшая школа, – С.528.
2. Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов: Пер. с англ. – СанктПетербург.: Питер, 2006. –С. 608.
3. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. – Москва: Пергамент, – С.496.
4. Асылбекова Э.Б. Бюджетирование. Опыт казахстанских и зарубежных компаний // АльПари. – 2010. №4. – С.51-54.
5. Жарылгасова Б. Бюджетирвание как информационная основа финансового менеджмента и внутреннего экономического контроля // Проблемы теории и практики управления. – 2008. №3. – С.60-67.
6. Руденко И.В., Барановская М.Ю. Методологические аспекты бюджетирования на предприятии // Вестник Омского университета: Серия «Экономика», №3. – С.157161.
7. Владымцев Н.В., Черная А.И. Использование современных управленческих моделей в технологии бюджетирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. -№15(120). – С. 25-28.
8. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие. – Москва: «Издательство ПРИОР», 1998. – С.384.
9. Бекетов Н.В., Денисова А.С. Бюджетное планирование и бюджетирование на предприятиях // Экономический анализ: теория и практика. – 2008. №5(110). – С.14-17.
10. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования // Финансовый директор. – 2002. №5. – С.56-65.
11. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. – Москва: ИНФРА-М, –С. 438.
12. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – Санкт-Петербург.: Издательство СПбГУЭФ, 1999. – С.423.
13. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – Москва: Дело, 2000. –С.
14. Асылбекова Э.Б. Казахстанская и зарубежная специфика бюджетирования // АльПари. – 2010. №4. – С.112-114.