Рассмотрение менеджмента в виде управления внутренними процессами (интраменеджмент) и внешними процессами (инфраменеджмент) 

Раскрывается сущность интраменеджента и инфраменеджмента. Подчеркивается, что необходимо найти соотношение приоритетов внутренних и внешних управляемых процессов на предприятии. Отмечается, что современные экономические системы представляют собой симбиоз трех подсистем – производственно-технологической, управленческой и трансакционной. Обосновывается необходимость выделения структуры для анализа институциональной оболочки предприятия. Показывается, что большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды, которая состоит из двух частей: микросреды, или ближнего окружения, и макросреды, или дальнего окружения. Изучаются тенденции сочетания интраменеджмента и инфраменеджмента.

Сущность интра и инфраменеджмента 

Управление социально-экономической системой (организацией, предприятием, фирмой) предполагает управление как внутренними процессами, так и, в определенных границах, внешними. При этом следует разделять понятия «учитывать в управлении» и «управлять». Внутренними процессами необходимо управлять, а большую часть внешних процессов необходимо учитывать. Менеджер не может на них воздействовать. Для этого у него нет полномочий, ресурсов и практических возможностей.

Но воздействие может быть неформальным, которое имеет большой арсенал средств. Ведь не всякое воздействие опирается на формальные полномочия. И полномочия могут быть неформальными. Возможность воздействия на некоторые внешние процессы подтверждается реальной практикой управления. Это не исключает учета, в том числе, внешних обстоятельств. Кроме того, многие внешние процессы так связаны с внутренними, что управление ими становится просто очевидным и необходимым.

Необходимо найти соотношение приоритетов внешних и внутренних управляемых процессов. Приоритет — это выделение времени, акцентирование и концентри-рование внимания, поиск проблем, дифференциация информации по критериям внешней и внутренней деятельности.

Соотношение приоритетов может меняться в зависимости от конкретных ситуаций, организации управления (распределения функций), ролевой структуры деятельности менеджера. Но, если менеджер не контролирует и не оценивает соотношение этих приоритетов, он может ввести фирму в опасную зону кризисного развития, которая является следствием упущений, недооценки тех или иных проблем внутреннего и внешнего характера.

В соответствии с вышесказанным одной из характеристик менеджмента может быть сочетание инфраи интраменеджмента. Оно в значительной мере определяет успех управления. Известны случаи, когда менеджер чрезмерно «увлечен» внешними факторами развития организации и при этом упускает из виду многие внутренние проблемы, которые накапливаются и обостряются до критической массы и в последующем превращаются в кризис. Возможно и обратное — невидение внешних проблем ухудшает положение организации (фирмы) и также обостряет ее развитие.

Иногда в системе управления возникает четкое распределение полномочий и функций: топ-менеджер, первое лицо сосредоточивает свою деятельность во внешней среде, его главная задача — инфраменеджмент, а его первый заместитель или вице-президент следит за внутренними проблемами, т.е. их главная задача – интраменеджмент. Такое разделение не абсолютизируется, но поддерживается для эффективного управления. В нем проявляется сочетание интраи инфраменеджмента [1; 78-79].

Вообще факторы, определяющие сочетания инфраи интраменеджмента, включают следующие параметры:

1. Тип внутренней организации деятельности. Он требует большего или меньшего внимания к внутренним проблемам.
2. Стратегия развития и соответствующая ей динамика изменений.

По этим факторам возникает проблема больше внимания все-таки уделять оценке и регулированию внешней среды, изучению тенденций рынка, социально-политической обстановки. 

Управление внутренними процессами (интраменеджмент) 

В процессах менеджмента происходит обособление системы и, следовательно, возникает условное разделение ее на внешнюю и внутреннюю среду. Но если это так, то менеджмент можно рассматривать в двух видах управление внутренними процессами и управление внешними процессами. Можно это назвать интраменеджментом (управление внутренними процессами на предприятии) и инфраменеджментом (управление внешними процесссами) [1; 80].

И в том, и в другом случае имеется определенная степень управляемости. Очевидно, что в инфраменеджменте управляемость ниже. В этом одна из его особенностей. Внутренняя среда предприятия имеет несколько срезов. Каждый из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят: изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации (предприятия) [2; 74-75].

Выделенные срезы внутренней среды предприятия позволяют сделать вывод о том, что современные экономические системы в целом представляют собой симбиоз трех подсистем – производственно-технологической, управленческой и трансакционной [3; 32]: 

1.Производственно-технологическая подсистема определяется множеством переделов, осуществляющих превращение ресурсов в продукт или услугу (табл. 1). 

Таблица 1. Структура производственно-технологической подсистемы 

Из анализа представленных данных следует, что современная модель производственно-технологической подсистемы производственного объекта должна описывать движение и изменение состояния ресурсов в моделируемом объекте, перемещение ресурсов и готовой продукции между объектом и окружающей средой, включать формализуемые процессы управления, учитывать влияние мотивов участников совместной деятельности и обеспечивать генерирование данных о состоянии ресурсов и процессов в объекте управления.

Управленческая подсистема, структура которой представлена в табл.2. 

Таблица 2. Структура управленческой подсистемы 

Менеджерский тип управления опирается на то, что фирма представляет собой коалицию групп по интересам акционеры, наемные работники, поставщики, потребители и даже широкая публика, попадающая в сферу деятельности фирмы. Отличительной особенностью менеджмента как носителя управленческих функций является координация или даже гармонизация интересов и возможностей групп, составляющих фирму. Обрастая санкционированными правовыми формами реализации предпринимательских функций, механизмами, возникающими в контексте внутрифирменных и межфирменных отношений, фирмы становятся, по сути, источниками институционального развития.

Реализуемость принятых управленческих решений зависит от того, в какой степени в них учтены факторы, влияющие на реакции участников, затрагиваемых этими решениями. Эти факторы связаны с восприятием участниками своих прав и способности достигать удовлетворительных для себя результатов в различных аспектах деятельности предприятия.

Поэтому менеджеру всегда приходится выполнять также и административные функции – он обязан управлять работой имеющихся производственных мощностей. А администратор должен координировать движение и использование ресурсов, учитывая при этом, что отдача от задействованных ресурсов зависит от исполнителей работ. Современное управление предполагает установление правильного баланса между обоими типами управления.

Трансакционная конфигурация. Институциональная экономика исследует структурные и нормативные факторы, которые определяют законные и допустимые формы индивидуальных и групповых действий, а также общественно приемлемые границы следования частным и групповым интересам. Она занята выявлением институциональной оболочки, в рамках которой может быть достигнуто удовлетворительное примирение конфликта интересов групп и индивидов внутри предприятия, без чего невозможны никакие экономические процессы и действия [4; 30-33].

Если попытаться определить самый элементарный, не разлагаемый далее уровень коллективного действия, т.е. его единицу, то это будет трансакция (Commons, 1986). Самостоятельное деловое предприятие экономически существует во всех своих трансакциях, которые связывают его со всеми контрагентами и образуют пространство его экономического существования. Поэтому перед предприятием всегда стоит проблема сохранения трансакционной конфигурации, которая обеспечивала бы поддержание выгодных для него трансакций (действующих и ожидаемых), которые составляют его бизнес в определенных количественных и качественных измерениях. Сохранение благоприятной трансакционной конфигурации или ее пересмотр под влиянием внутренних и внешних изменений требуют от управления постоянной готовности принимать своевременные меры в интересах поддержания предприятием соответствия своему назначению.

Поэтому трансакционная конфигурация (порядок) является способом связи между субъективными интересами участников и техническими характеристиками производственно-технологической и организационной структур, загрузка которых определяется транзакционным горизонтом ожиданий участников. Структура для анализа институциональной оболочки предприятия (возникновение зон трансакций) представлена в табл. 3. 

Таблица 3. Структура для анализа институциональной оболочки предприятия 

Таким образом, при управлении внутренними процессами нужно иметь в виду, что функционирование предприятия и его потенциал адаптации к среде зависят от состояния его трех подсистем: институциональной оболочки, управления и производственнотехнологической подсистемы. Под состоянием каждой подсистемы понимаются характеристики исполнения профильных для нее процессов, а также характеристики непрофильных, отражающие выбор другими подсистемами инструментов исполнения ими своих задач и используемых для этого средств. Эти инструменты и средства должны быть согласованы с характеристиками профильных процессов рассматриваемой подсистемы. 

Управление внешними процессами (инфраменеджмент) 

Организация (предприятие) не только приспосабливается к изменениям во внешней среде, но и сама влияет на изменения, которые происходят во внешней среде. Если это влияние целенаправленно и сознательно осуществляется, то это управление внешней средой, называемое инфраменеджментом.

Инфраменеджмент имеет как положительные характеристики – создание имиджа организации, продвижение товара на рынке, противодействие конкурирующим организациям, так и отрицательные — подкуп чиновников, экономический шпионаж, подключение к чужой компьютерной сети [1; 80].

Большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды, которая состоит из двух частей [5; 113]: а) микросреда (или ближнее окружение) – это среда, которая непосредственно окружает предприятие, т.е. те области, с которыми компания взаимодействует или на которые сама оказывает влияние (именно в микроокружении находятся конкуренты, поставщики и потребители предприятия); б) макросреда (или дальнее окружение) включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (табл. 4). 

Таблица 4 PEST-анализ 

Связь внешней и внутренней среды проявляется в том, что любая организация должна приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней среды, определяющей ее поведение. При этом важно не пассивное приспособление, а стремление влиять на изменения внешней среды (в пределах возможного). Все это достигается в процессах менеджмента, ибо он в конечном итоге определяет поведение предприятия. 

Тенденции изменения сочетания интра и инфраменеджмента 

Сочетание интраи инфраменеджмента меняется в процессах развития организации и изменений внешней среды. Это изменение проявляется не только в преобладании того или другого, но и в смене методов менеджмента, функционального содержания управленческой деятельности, структурных преобразованиях системы менеджмента.

Тенденции изменения сочетания интраи инфраменеджмента можно рассмотреть по этапам развития систем менеджмента [1; 82-83]:

Управление на основе функции контроля за исполнением (постфактное управление) с акцентом на бюджетно-финансовый контроль. Такое управление предполагает, что будущее есть повторение прошлого, внешняя среда неизменна.

Управление на основе экстраполяции — приоритет долгосрочному планированию. Внешняя среда изменяется, предвидение событий и ситуаций — продолжение существующих тенденций.

Управление на основе предвидения проблем и возможностей, выбора и формирования стратегических позиций, оценки изменений. Внешняя среда рассматривается как комплекс изменений и учет их допускает множество альтернатив.

Управление на основе ранжирования стратегических решений, определения «слабых сигналов», учета неожиданностей и рисков. Внешняя среда рассматривается как объемное поле. Проблемы надо рассматривать не только пространственно, но и в глубину.

Сочетание интраи инфраменеджмента требует глубокого анализа внутренней и внешней среды, который позволяет установить и оценить угрозы и возможности, сильные и слабые стороны. Существует специальная методика SWOT-анализа. Аббревиатура составлена из первых английских слов: Strengths —силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы.

В заключение хотелось бы отметить, что сочетание интраи инфраменеджмента наиболее ярко проявляется в стратегическом менеджменте. Также данное сочетание ярко проявляется в системе управления, которая должна строиться, ориентируясь на факторы такого сочетания, на факторы сложности внешней и внутренней среды.

ЛИТЕРАТУРА

1. Теория менеджмента: Учебник/Под редакцией А.М. Лялина. – Санкт-Петербург.: Питер, 2010. – С.464.
2. Каренов Р.С. Стратегический менеджмент. – Караганда: ИПЦ «Профобразование», 2006. –С.
3. Пресняков В.Ф., Зотов В.В., Белова М.А. Предприятие как объект управления и субъект поведения // Экономика и математические методы. – 2013. – Том №3. – С.31-41.
4. Олейник А.Н. Институциональная экономика: Учебное пособие. – Москва: ИНФРА-М, –С. 416.
5. Кэмпбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. – Москва: ООО «Издательство Проспект», 2003. – С.336.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – Москва: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – С.288.