Совершенствование механизма предупреждения банкротства предприятий

Рынок выдвигает жесткие финансовые и экономические требования, объективность которых ориентирует предприятие на эффективную и рентабельную деятельность. Предотвратить или преодолеть период непредсказуемости существования в экономической среде предприятие может только теми методами и приѐмами современного менеджмента, которые не потеряют своей актуальности в период кризиса. В первую очередь речь идѐт о новом взгляде на менеджмент, целеориентированном управлении, направленном в будущее, на достижение желаемого состояния с сохранением ключевых параметров предприятия как системы. Данные задачи призвана решать система контроллинга. Актуальность темы обусловлена необходимостью внедрения в практику работы промышленных предприятий методов научного управления, основанных на строгой формализации процедур принятия управленческих решений и эффективных механизмов управления. Вследствие этого решение проблем, связанных с организацией и методикой построения системы контроллинга, будет способствовать повышению качества антикризисного управления. В управлении экономикой отечественных предприятий данная концепция не находит должного применения ввиду того, что потребность в ней зачастую преобладает над наличием знаний в этой области.

Исследованиям в области функционирования контроллинга на предприятиях уделяли внимание Й. Вебер, Д. Шнайдер, П. Хорварт, Х.-Ю. Куппер, Э. Коротков, А. М. Карминский, Р. Манн, Э. Майер, Д. Хан и другие. Вопросы теории и практики контроллинга не остались без внимания украинских экономистов: Н. Г. Данилочкиной, Л. А. Сухаревой, С. Н. Петренко, А. М. Ткаченко, О. О. Терещенко и других. Р. Манн, Э. Майер, П. Хорват [6] и др. признают самостоятельность концепции контроллинга. Наиболее известным зарубежным автором, отрицающим самостоятельность концепции контроллинга, является А.Беккер [10]. Его мнение относительно эффективности и самостоятельности контроллинга принципиально отличается от взглядов вышеуказанных авторов. Э. М. Коротков определяет контроллинг как систему непрерывного отслеживания тенденций развития организации по методике обнаружения слабых сигналов кризиса и анализа возможных их последствий [2,с.257].

Л. А. Сухарева и С. Н. Петренко акцентируют внимание на том, что контроллинг, являясь учетно-аналитической подсистемой в информационно-аналитической системе управления предприятием, служит основой для его работы. При этом контроллинг можно представить как систематический, развивающий используемые им традиционные бухгалтерские, аналитические и другие приемы и способы, и как проблемный, позволяющий выработать действенные управленческие решения как оперативного, так и стратегического характера. Обе эти части тесно связаны между собой. Причины, обусловившие появление новой концепции информации и управления, состоят в необходимости гарантированного существования предприятия и приспособления его к развитию рынков и внешней среды. Решение этих проблем связано со своевременным получением информации, которая сигнализирует об изменениях в развитии [8,с.10].

Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина [1,c.6] называют контроллинг явлением, а также направлением экономической работы. Обобщая трактовку контроллинга различными авторами, можно выделить три группы определений:

  • контроллинг – понятие, дублирующее уже существующие концепции или функции управления. Авторы таких определений не рассматривают контроллинг как самостоятельную и значимую концепцию как в теоретическом, так и в прикладном аспекте;
  • контроллинг вторичен по отношению к менеджменту. При этом подчеркивается его роль и значимость в повышении эффективности внутренней управленческой работы на предприятии. Контроллинг – система (подсистема, направление экономической работы, инструмент), в качестве элементов которой выступают механизмы, инструменты и функции менеджмента;
  • контроллинг – самостоятельная теория, концепция, философия менеджмента.

Однако, несмотря на разногласия в определениях контроллинга, проблемное поле его концепции вырисовывается достаточно четко. Данная концепция основана на следующих положениях: предприятие является системой с определенным набором целей, части которой тесно взаимосвязаны; его деятельность ориентирована на достижение запланированных показателей;

контроллинг выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления; он обеспечивает инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений. Вместе с тем некоторые вопросы, связанные с определением системы контроллинга как обеспечивающей функции системы антикризисного управления, требуют дальнейшего изучения, что обусловило цель проведенного исследования.

Целью статьи является исследование теоретико-методических основ контроллинга как инструмента антикризисного управления. Построение системы контроллинга дополняет систему управления новыми или модифицированными элементами, что повышает степень целостности последней. Основываясь на теории систем, можно утверждать, что повышение степени целостности системы способствует достижению еѐ эффективности. Один из крупнейших специалистов в области контроллинга Д. Хан в своей концепции контроллинга первое место отводит задачам общефирменного планирования и контроля результатов на базе информации внутреннего производственного учета. По американской концепции (Financial Executives Institute – FEI), к задачам контроллера относятся внутрифирменное планирование, составление отчетов об исполнении планов, консультирование, разработка налоговой политики, составление отчетов для государственных служб, ревизия, народно-хозяйственные исследования. Таким образом, контроллинг обобщает в себе понятия самых разных элементов управления [3,с.41].

Как полагает большинство зарубежных и отечественных исследователей, основной причиной возникновения контроллинга можно считать необходимость осуществления системой интеграции всех аспектов процесса управления в рамках предприятия. В этой связи контроллинг призван обеспечить методическую и организационную основу для поддержки основных функций управленческой деятельности на предприятии (анализ, прогнозирование, планирование, учет, контроль) [7,с.439–441].

Эволюцию теории контроллинга во времени можно отобразить как последовательное появление следующих концепций: концепции с ориентацией на учет; концепции с ориентацией на информацию; концепции с ориентацией на управление (с акцентом на планирование и контроль, а также с акцентом на координацию). В настоящее время достаточно четко оформились три основные концепции контроллинга, обусловленные его функциональным назначением и институциональным оформлением: с ориентацией на систему бухгалтерского учета; с ориентацией на информацию; с ориентацией на координацию деятельности предприятия. С 2000 года стадию становления проходят концепция стратегической навигации, концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц и концепция «нового» контроллинга (см. таблицу 1). 

Таблица 1 Современные концепции контроллинга

 

Наименование

Период становления концепции

 

Общая характеристика

Концепция стратегической навигации

2000 г. – по настоящее время.

Контроллер помогает и консультирует менеджеров при решении задач стратегического планирования, контроля и анализа. Контроллинг должен создавать инструменты для количественного измерения стратегических задач и потенциалов

Концепция «нового» контроллинга

2000 г. – по настоящее время

Содействие менеджерам в процессе самоуправления со стороны, а не управление ими. В идеальном случае менеджер сам выполняет все задачи контроллера, связанные с выполнением своих управленческих функций. Контролер выполняет роль консультанта или тренера, который помогает менеджеру выполнять функции контроллера самостоятельно

Концепция оптимизации интересов заинтересованных лиц

2000 г. – по настоящее время

Достижение сбалансированности интересов предприятия с интересами наиболее влиятельных институтов, оптимизация интересов всех заинтересованных лиц. Деятельность по контроллингу (как в постановке целевых задач, так и в интерпретации полученных результатов) обязательно должна быть ориентирована на внешних клиентов

Основным недостатком всех существующих концепций контроллинга можно считать идею объединения функций бюджетирования и контроля, что в определенной степени объясняется непониманием содержания плановой деятельности в рамках предприятия. Бюджетирование представляет собой достаточно сложную и многогранную деятельность, в которую вовлекается большое число различного рода специалистов. Поэтому передача функций планирования главному контролеру, как предлагают зарубежные исследователи в области контроллинга, приведет на практике лишь к дезорганизации и снижению качества плановой работы на предприятии. В этой связи совмещение функций бюджетирования и контроля представляется необоснованным и нецелесообразным. По нашему мнению, контроллинг в рамках предприятия должен выполнять собственные функции, связанные с контролем и оценкой принимаемых решений и подготовкой на этой основе конкретных предложений по корректировке антикризисных параметров (ориентиров). Согласно такому подходу, контроллинг должен представлять собой непрерывно функционирующую систему контроля за процессом разработки и реализации бюджетов на предприятии, включая стратегические планы. Следовательно, главной функцией контроллинга в антикризисном управлении должен быть процесс контроля.

На наш взгляд, контроллинг представляет собой систему антикризисного управления достижением целей, координирующую взаимосвязи между информационными потоками, диагностикой, анализом, мониторингом и контролем с целью реализации стратегии жизнедеятельности и предупреждения кризисных ситуаций, приводящих к банкротству. Контроллинг в антикризисном управлении выступает интегрирующей и координирующей подсистемой контура управления, обеспечивая инструментальную и методическую базу поддержки принятия управленческих решений.

Это может быть обеспечено такими методами: адаптация системы стратегических целей развития предприятия к постоянно изменяющимся условиям внешней среды; формирование системы информационного обеспечения процесса стратегического планирования и оперативного управления на предприятии; согласование оперативных планов деятельности предприятия со стратегическим и тактическим планом; формирование системы контроля за процессом реализации стратегического плана развития предприятия и корректировки его содержания; гибкость организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее способности быстрого реагирования на постоянно изменяющиеся условия внешней среды.

Главными задачами стратегического контроллинга являются: поддержание жизнеспособности стратегического плана; анализ и исследование альтернативных стратегий; определение связи показателей с целью антикризисного управления, оценка их надежности. Оперативный контроллинг должен обеспечивать координацию процессов оперативного планирования, контроля и учета в рамках предприятия.

Главной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

В совокупности функций контроллинга можно выделить сервисную функцию (предоставление необходимой информации для управления), функцию принятия решения, функцию внутреннего контроля.

Методология контроллинга антикризисного управления характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Объектами контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам деятельности предприятия. Предприятия, которые формируют специальные организационные подразделения, занимающиеся выполнением функций контроллинга, т. е. осуществляют процесс институционализации контроллинга, функционируют наиболее эффективно.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы является, по сути, обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций с помощью так называемых «слабых сигналов», предотвращающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям.

Важно различать стратегию и тактику предотвращения банкротства: тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени; стратегия исходит из прогнозов возможных последствий стратегических долговременных решений, поэтому важнейшей функцией стратегии предотвращения банкротства фирмы является прогнозирование таких последствий на самых начальных этапах существования фирмы – с момента выбора ее миссии.

Следовательно, стратегия предотвращения банкротства должна определять методы выбора стратегических решений, принимаемых в рамках товарной, ценовой, инвестиционной и других составляющих экономической стратегии.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетноаналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга, просто необходимо.

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия. На каждом предприятии существует свой порядок правовых отношений, однако вне зависимости от этого основными правами работников службы контроллинга следует считать:

  1. право получать от руководителей и сотрудников подразделений предприятия информацию, необходимую для выполнения своих должностных обязанностей;
  2. право осуществлять связь с другими предприятиями и фирмами по вопросам, входящим в компетенцию службы;
  3. право давать обязательные для подразделений указания по вопросам методик планирования, учета затрат и анализа;
  4. право вносить предложения руководству предприятия о критериях и методах расчета вознаграждения работников за активную работу по улучшению показателей финансовохозяйственной деятельности.

Конечными результатами внедрения контроллинга на предприятии являются:

а) сокращение времени реакции экономического механизма на изменение внешней и внутренней среды;

б) сокращение управленческого риска, т. е. риска ошибок в выборе вектора управленческого воздействия.

Эти положительные изменения в системе управления предприятия, в свою очередь, определяют успех в реализации стратегии стабильности в периоды кризисов.

Координация результатов исследования факторов стабильности и определение необходимого направления развития наиболее эффективно осуществляются в сфере контроллинга (службой контроллинга).

Поэтому в теории и практике современного управления для преодоления кризисных ситуаций необходимо применять идеи контроллинга, обеспечивающие эффективное функционирование предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг можно рассматривать как концепцию антикризисного управления, направленную на своевременное устранение «узких» мест функционирования и обеспечения стратегического развития. В условиях кризисной ситуации задачи контроллинга еще более усложняются, поскольку необходимо делать поправки на неполноту информации.

 

Литература:

  1. Ананькина Е. А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / под ред. Н. Г. Данилочкиной. – М. : Аудит ЮНИТИ, 1998. – 279 с.
  2. Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2006. – 620 с.
  3. Бурцев В. В. Внутренний контроль : основные понятия и организация проведения / В. В.Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 4. – С. 38–50.
  4. Гусева И. Алгоритм построения модели оперативного контроллинга / И. Гусева // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – № 8. – С. 59–67.
  5. Круссер Н. Г. Контроллинг как инструмент обеспечения стабильности организации в период кризиса [Електронний ресурс] / Н. Г. Круссер. – Режим доступу : http://www.koet.syktsu.ru/ vestnik/2009/ 2009-2/5/5.htm.
  6. Манн Р. Контроллинг для начинающих / Р. Манн, Э. Майер / под ред. В. Б. Ивашкевича. – М. : Финансы и статистика, 1995. – 304 с.
  7. Стратегический менеджмент / под ред. А. Н. Петрова. – СПб. : Питер, 2007. – 496 с.
  8. Сухарева Л. А. Контроллинг – основа управления бизнесом / Л. А. Сухарева, С. Н. Петренко. – К. : Эльга; Ника-Центр, 2002. – 208 с.
  9. Becker Albrecht. Accounting for «Controlling». Contradictions in the Theoretical Foundations of Management Accounting Control in German Business Administration. Berlin: Department of Business Administration Free University, 1999. – P.
Журнал: Без журнала
Год: 2016
Город: Астана
Категория: Экономика
loading...